对部门经理的绩效管理实务培训课件

绩效管理实务2009年3月11日广州良基演讲人：朱鹏章1绩效管理实务2009年3月11日广州良基演讲人：朱鹏章1学习目的

1、掌握绩效考核对公司和员工的价值，使学员能运用所学正确理解和支持绩效考核。2、了解公司推行的绩效考核的方法和流程。3、掌握中层管理者在考核中的角色和责任。2学习目的1、掌握绩效考核对公司和员工的价值，使学员能运课程大纲一、主管人员对绩效管理应有的认知二、如何进行绩效管理三、绩效管理的辅助制度

四、绩效面谈

3课程大纲一、主管人员对绩效管理应有的认知3一、主管人员对绩效管理应有的认知

4一、主管人员对绩效管理应有的认知4１．绩效管理的意义绩效

单纯从语言学角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。

定义：绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。5１．绩效管理的意义绩效5绩效考核绩效考核是指依据某些特定指标对绩效所进行的评价。这些指标涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、成长、管理及社会责任等企业经营的一切条件。6绩效考核6绩效管理

绩效管理的目的不在于考核部属，而是通过一种系统的方式来取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，然后通过「评估」与「反馈」来改进部属的工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的职业生涯发展空间，也以此让企业获得更好的发展。7绩效管理7绩效考核与绩效管理绩效考核不等于绩效管理；绩效考核只是绩效管理的一部分；只做考核而忽略其他环节—失败！关键词：绩效考核不等于绩效管理！8绩效考核与绩效管理8绩效管理是什么绩效管理是一个持续的交流过程；该过程由员工和主管达成协议来保证完成；协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：

1、期望员工完成的实质性的工作职责；

2、员工的工作对公司实现目标的影响；

3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义；

4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效；

5、以什么标准来衡量工作绩效；

6、指明影响绩效的障碍并排除。9绩效管理是什么绩效管理是一个持续的交流过程；9绩效管理的工作循环绩效管理最有效的环节：

——持续的沟通。关键词：去掉沟通就不是绩效管理！10绩效管理的工作循环10错误的指标量化指标降低办公用品损耗。在本月将办公用品的损耗率降至1％。提升客户满意度。本月内确保客户投诉率为零按时完成销售计划。本月计划完成回款200万美元，完成销售目标300万美元向关键客户电话推荐新产品。向重点客户推荐公司新产品，确保于8月28日前与每个重点客户进行一次有价值的市场交流、电话或面谈交流记录，并形成《关于新产品的市场调查反馈报告》考核指标的量化11错误的指标量化指标降低办公用品损耗。在本月将办公用品的损耗率对于企业而言企业需要有效地将目标分解给各个业务部门及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。企业的运营本身需要监控目标在达成过程中各个环节的状况，了解各个环节上的工作产出，及时发现问题并予以解决。企业需要配置最有效的人力资源，以便高效率地达成目标。可以通过调配，使员工充分发挥优势，也可以加强对现有人员的培训，提高企业战斗力。12对于企业而言企业需要有效地将目标分解给各个业务对于管理者而言管理者需要将目标传递给团队中的每一位成员，并取得他们对目标的认同，以便所有团队成员有共同的努力方向。企业的目标不是管理者靠自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工头上。管理者需要找机会告诉员工你对他的期望，使员工了解自己各项工作的重要顺序和绩效标准。管理者最重要的才能是发挥下属才能的才能管理者最重要的作用是发挥团队作用的作用

——《实战执行力》13对于管理者而言管理者需要将目标传递给团队中的每“认同”的4项原则1.凡未经双方认可的目标，不能称为绩效目标，不能列入考评的对象；2.凡是双方认可的绩效目标，应当有定量的或者定性的标准，并且双方理解一致；3.凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“绩效标准”和考评时间；4.双方签字。14“认同”的4项原则1.凡未经双方认可的目标，不能称为绩效目标对于员工而言员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，避免由于不了解自己的绩效而产生的盲目和焦虑。员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改进计划。15对于员工而言员工内心需要了解自己的工作绩效，了２．绩效与人员管理

绩效=能力态度环境××16２．绩效与人员管理绩效=能力态度人员分析方格能力态度人财人材人才人在人杰人裁人精人干17人员分析方格能力态度人财人材人才人在人杰人裁人精人干17３．传统考核与绩效管理的比较比较项目传统考核绩效管理目的奖惩绩效改进重点过去表现将来表现考量点整体结果细节过程结果选拔人财培育人财对象以人为主以事为主主管角色审判长教练行为差异控制监督咨询协助执行方式回忆与记录立即反馈员工反应被动抵制主动合作18３．传统考核与绩效管理的比较比较项目传统考核绩效管理目的教练指导的四个步骤：说给他听做给他看让他试试看反馈：评价19教练指导的四个步骤：说给他听做给他看让他试试看反馈：评价19绩效管理的关注点态度、思想结果能力、行为思想有多远，我们就能走多远。20绩效管理的关注点态度、思想结果能力、行为思想有多远，20４、绩效考核的方法

平衡记分卡

关键绩效指标法

目标管理法

360度绩效考核法

关键事件法…………符合企业实际的就是好的。21４、绩效考核的方法

平衡记分卡符合企业实际的就是好的。５、绩效管理的推动22５、绩效管理的推动22

（1）员工的困惑：困惑－－这样考核来、考核去到底有什么好处？又是规范化，又是考核，搞这么多花招，哪还有精力做事……天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做？管理体制是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义？23（1）员工的困惑：困惑－－这样考核来、考核去到底有什么好处“公司又耍什么新花样”——怕变化。员工觉得绩效管理是找员工的茬，秋后算帐。对管理者来说，考核成为日常工作的“额外负担”。管理者认为绩效管理是人力资源部的工作。（2）绩效管理推动的困难之处24“公司又耍什么新花样”——怕变化。（2）绩效管理推动的困难之图形游戏要求：自己独立完成，请不要看他人。请先画一个坐标轴。然后，以坐标轴的零点为中心，画一个正方型。第二象限第一象限第三象限第四象限25图形游戏要求：自己独立完成，请不要看他人。第二象限第一然后，在该正方形中，再画一个正方形。第二象限第一象限第三象限第四象限图形游戏26然后，在该正方形中，再画一个正方形。第二象限第一象限第三象限将小正方形和坐标轴所围成的面积涂上阴影。（如图，红色部分）将第一项限中非阴影部分的面积用一条直线分为两个部分。要求：被分割出来的图形面积相等，形状相同。（时间1分钟）第二象限第一象限第三象限第四象限图形游戏27将小正方形和坐标轴所围成的面积涂上阴影。（如图，红色部分）第正确答案如图所示OK，现在将第二项限中非阴影部分的面积用两条直线分为三个部分。要求：被分割出来的图形面积相等，形状相同。（时间1分钟）第二象限第一象限第三象限第四象限图形游戏28正确答案如图所示第二象限第一象限第三象限第四象限图形游正确答案如图所示OK，现在将第三项限中非阴影部分的面积分为四个部分。要求：被分割出来的图形面积相等，形状相同。（时间1分30秒）第二象限第一象限第三象限第四象限图形游戏29正确答案如图所示第二象限第一象限第三象限第四象限图形游正确答案如图所示OK，现在将第四项限中非阴影部分的面积分为七个部分。要求：被分割出来的图形面积相等，形状相同。（时间2分钟）第二象限第一象限第三象限第四象限图形游戏30正确答案如图所示第二象限第一象限第三象限第四象限图形游正确答案如图所示第二象限第一象限第三象限第四象限图形游戏31正确答案如图所示第二象限第一象限第三象限第四象限图形游1、固有的经验和思维并非一定就是行为的基础。有时候打破固有的经验或思维，我们会做得更快更好。2、绩效管理，就是帮助企业形成轻松、高效的工作新习惯。请不要因为开始的工作觉得不适应、不习惯，而消极对待绩效管理！启示321、固有的经验和思维并非一定就是行为的基础。有时候打破固有的绩效管理的效果图33绩效管理的效果图33二、如何进行绩效管理

34二、如何进行绩效管理34绩效管理四个环节绩效实施绩效评估绩效计划绩效反馈35绩效管理四个环节绩效实施绩效评估绩效计划绩效反馈35绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标准4进行绩效评估5绩效分析与反馈6制定绩效改进计划7面向未来1确定考核项目36绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标考评项目的三大来源1从岗位说明书中归纳：重点工作要项2从工作计划中归纳：工作计划、绩效改进计划3从组织要求中归纳：公司年度经营目标、部门／主管期望的重点工作要项37考评项目的三大来源1从岗位说明书中归纳：2从工作计划中归纳：提取关键绩效指标的三个原则观点：要实现什么就考什么，考什么就会实现什么。1、体现岗位核心价值的。2、花费工作时间较多的。3、达成结果难度较大的。38提取关键绩效指标的三个原则观点：要实现什么就考什么，38考核项目的四大导向营业额流动资金周转率劳动生产率营业额增长率利润增长率资产负债率货款回收率收益导向效率导向安全导向成长导向投资回报率39考核项目的四大导向营业额流动资金周转率劳动生产率营业额增长率案例：某国有钢铁集团公司国家重点工程三峡大坝在建的时候，所有的钢材设备都是面向全国乃至全世界进行招标的。在这种情况下，国内一家知名的钢铁集团公司参与了这项工程的竞标，结果却因为所产钢铁的钢号指标太低而落标了。以产量为核心进行考核，产量与质量7：3。钢号指标是一个质量指标。40案例：某国有钢铁集团公司国家重点工程三峡大坝在建的时候，所有4141岗位说明书（简化版）编号：

岗位名称：采购部经理所属部门：采购部直接上级：总经理

周期工作内容产出报表（见证）进行时间日部门内部工作安排与检讨每日工作日志上下班时……

周部门内部工作检讨与下周计划每周晨会记录表每周一……

月月工作检讨与下月工作重点制订月工作计划表每月一日……

季协助人力资源部做绩效考核季工作总结与计划季初……

年部门年度预算年度预算表年末……岗位要求：

1．具有大专以上文化程度，有采购管理三年以上经验。

2．有较强工作责任感和事业心。

3．有较强的沟通能力和组织能力。

42岗位说明书（简化版）编号：岗位名称：采购部经理4343绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标准4进行绩效评估5绩效分析与反馈6制定绩效改进计划7面向未来2确定工作目标44绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标目标设定的重要性1、80%的人基本没有目标2、20%的人有目标3、5%的人有明确的目标45目标设定的重要性1、80%的人基本没有目标45一个试验

组织三组人，让他们分别步行到十公里以外的三个村子。

第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就行了。

第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行走的时间和距离。

第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑。

46一个试验组织三组人，让他们分别步行到十公里以外的三个村子。目标设定的重要性

启示：当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目的。对企业来说，绩效考核应该有明确的目标，有科学的量化指标来衡量进度。

47目标设定的重要性启示：当人们的行动有明确的目标，并且把自目标设定的原则1清晰明确2可衡量的3可完成的4具相关性的5具时效性的48目标设定的原则1清晰明确2可衡量的3可完成的4具相关性的5具错误的指标量化指标降低办公用品损耗。在本月将办公用品的损耗率降至1％。提升客户满意度。本月内确保客户投诉率为零按时完成销售计划。本月计划完成回款200万美元，完成销售目标300万美元向关键客户电话推荐新产品。向重点客户推荐公司新产品，确保于8月28日前与每个重点客户进行一次有价值的市场交流、电话或面谈交流记录，并形成《关于新产品的市场调查反馈报告》考核指标的量化49错误的指标量化指标降低办公用品损耗。在本月将办公用品的损耗率绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标准4进行绩效评估5绩效分析与反馈6制定绩效改进计划7面向未来3设立绩效标准50绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标设立绩效标准应注意的事项事先说明并确认了解考虑环境变动性因素

绩效=能力×态度×环境逐步提高标准51设立绩效标准应注意的事项事先说明并确认了解51绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标准4进行绩效评估5绩效分析与反馈6制定绩效改进计划7面向未来4进行绩效评估52绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标进行绩效评估时应该做到驱除偏见，客观公正1调查了解别人的意见2平时要有工作记录3尊重员工自己的意见453进行绩效评估时应该做到驱除偏见，客观公正1调查了解别人的意见绩效考核中常见的心理干扰因素晕轮效应近因效应趋中效应对比效应感情偏差54绩效考核中常见的心理干扰因素晕轮效应54绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标准4进行绩效评估5绩效分析与反馈6制定绩效改进计划7面向未来5绩效分析与反馈55绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标对失败的检讨为什么会失败?从失败中得到什么教训?怎样避免再次失败?其条件为何?针对这次失败应采取什么对策与行动?56对失败的检讨为什么会失败?56对成功的检讨成功的条件基础是什么?有无偶发因素存在?成功关键因素是否能被控制?成功背后有无隐藏后遗症?如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能?57对成功的检讨成功的条件基础是什么?有无偶发因素存在?57绩效分析与反馈注意事项定期性或经常性进行分析真诚的将自己感受告诉对方切忌对员工个人人格或态度妄下评断着重于咨询和教导通过激励强化对方的自我肯定58绩效分析与反馈注意事项定期性或经常性进行分析58绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标准4进行绩效评估5绩效分析与反馈6制定绩效改进计划7面向未来6制定绩效改进计划59绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标制定绩效改进计划的注意事项－分短、中、长期阶段，不可一次要求过高－重心放在与工作绩效改善相关的事项－掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性－配合必要的培训和协助－建立追踪措施以落实日常辅导60制定绩效改进计划的注意事项－分短、中、长期阶段，不可一次要求P.D.C.A.S循环P:Plan计划D:Do执行C:Check确认A:Ameliorate改善S:Study研究

61P.D.C.A.S循环P:Plan绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标准4进行绩效评估5绩效分析与反馈6制定绩效改进计划7面向未来7面向未来62绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标面向未来考核结果运用培训与开发职位晋升薪酬分配职业规划63面向未来考核结果运用培训与开发职位晋升薪酬分配职业规划63三、绩效管理的辅助制度64三、绩效管理的辅助制度64绩效管理的辅助制度责任制度培训制度奖励制度反馈制度资料制度绩效管理65绩效管理的辅助制度责任制度培训制度奖励制度反馈制度资料制度绩有效的绩效制度，

有赖于五种有效制度的配合责任制度：对员工的职责和权责有明确的规范，以便工作的开展。资料制度：人是一种重要的资源。因此，对于员工的行为表现也应建立一套有效的信息系统。反馈制度：任何制度的建立，必须考虑双向沟通的目的，反馈制度必不可少。奖励制度：奖优惩劣是一项基本的原则。培训制度：掌握员工的表现，还不足以充分利用人力资源，我们要提升员工各种知识和技能，进而强化企业实力，这需要有相应的培训制度。66有效的绩效制度，

有赖于五种有效制度的配合责任制度：对员工各部门负责人在绩效管理中的角色

1、标准制定者：制定员工的岗位说明书、制定员工的关键绩效指标。

2、辅导者：与员工保持持续不断的绩效沟通，并对员工进行有效的绩效辅导。帮助员工制定绩效改进计划。

3、记录者：建立员工绩效档案。

4、考核者：考核员工的业绩表现。

5、建议者：将绩效考核结果反馈给员工、将绩效考核结果运用到员工的晋升、培训、调薪和人事决策。

67各部门负责人在绩效管理中的角色1、标准制定者：制定员工的花猫的故事68花猫的故事68四、绩效面谈69四、绩效面谈69沟通---接纳三角批评命令告之、指导发问了解想法鼓励发言认同感情（同理心）70沟通---接纳三角批评命令告之、指导发问了解想法鼓励发言认同站在对方的立场，去了解他的想法与感受把你对他的了解说出来，让他知道你了解他好象你就是他，正用他的眼在看世界以及他自己同理心71站在对方的立场，去了解他的想法与感受同理心71绩效面谈案例1（差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴总走了进来）吴总：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一谈。

王明：吴总，我下班后还有点事……

吴总：没关系，我今晚上也有个应酬，咱们抓点儿紧。

王明（无奈地）：那我就来。

72绩效面谈案例1（差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的文绩效面谈案例1（总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心神不宁地在吴总对面坐下）

吴总：王明，绩效考核结果你也看到了……

（电话铃响，吴总拿起了电话，“喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，一定！……）

吴总（通话用了五分钟。放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来）：刚才我们谈到哪里了？

王明：谈到我的绩效考核结果。

73绩效面谈案例1（总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心神绩效面谈案例1吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的。不过成绩只能说明过去，我就不多说了。我们今天主要来谈谈不足。王明，这可要引起你的充分重视呀，尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀。

王明：您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺”具体指什么？

（电话铃再次响起，吴总接起电话，“啊，李总呀，改成六点了？好好，没事，就这样。”吴总放下电话）

吴总：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦！

×表扬与批评（汉堡包）×翻旧帐74绩效面谈案例1吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，绩效面谈案例1王明：我今年的工作指标都已经完成了，可考核结果……

吴总：考核结果怎么了？王明，别看我们公司人多，谁平时工作怎样，为人处事如何，我心里可是明镜似的。

王明（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快……

吴总：你不要乱琢磨。你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。×不给答辩机会×含糊笼统×与其他员工比较75绩效面谈案例1王明：我今年的工作指标都已经完成了，可考核结果绩效面谈案例1王明（心想：怨不得他的各项考核结果都比我好）：吴总，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人……吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。年轻人，要多学习，多悟！

王明（依然一头雾水）：……

吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。76绩效面谈案例176绩效面谈案例2吴总：小王，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？

王明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧。

吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？上午九点怎样？

王明：没问题。

77绩效面谈案例2吴总：小王，这两天我想就你近来的绩效考核结果和绩效面谈案例2星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向王明的同事了解了王明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，王明也对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。

（星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，王明侧坐在吴总右侧）

☆谈话内容绝对保密78绩效面谈案例2星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，绩效面谈案例2吴总：小王，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？

王明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的依据。不知我说的对不对，吴总？

79绩效面谈案例2吴总：小王，今天我们打算用大约一个到一个半小时绩效面谈案例2吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现——优点和差距反馈给员工，使员工了解在过去一年中工作上的得与失，以明确下一步改进的方向；也提供一个沟通的机会，使领导了解部属工作的实际情况或困难，以确定可以提供哪些帮助。

☆建立信任关系80绩效面谈案例2吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏绩效面谈案例2王明（不好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘了。

吴总（宽容地笑笑）：我们现在不又取得一致了吗？我们现在逐项讨论一下。你先做一下自我评价，看看我们的看法是否一致。☆鼓励对方发言81绩效面谈案例2王明（不好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘绩效面谈案例2王明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务，但是效果不是很令人满意。我们制定了一系列的标准（双手把文件递给吴总），但满意客户的数量增幅仅为55％，距离我们80％的计划相去甚远。这一项我给自己“合格”。吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想，我想可能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善，这项我给你“优良”。

王明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。☆完全接纳与容忍（同理心）82绩效面谈案例2王明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户绩效面谈案例2吴总：下一个。

王明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得还是不错的。我们从未提供不正确的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀”。

吴总：你们提供数据的准确性较高，这一点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改善的地方，比如，你们的信息有时滞后。我认为还达不到“优秀”的等级，可以给“优良”。你认为呢？……我想总的给你的评价应该是B，你觉得呢？

王明：谢谢，我一定会更加努力的。

☆尊重当事人的意见与感受☆后续处理措施应取得当事人同意83绩效面谈案例2吴总：下一个。83绩效面谈案例2吴总：下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方，对此你有什么看法？

王明：我觉得我最大的优点是比较富有创造性，注重对下属的人性化管理，喜欢并用心培养新人。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的沟通。我今后的发展方向是做一个优秀的客服经理，培养一个坚强有力的团队，为公司创造更好的业绩。

吴总：我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有效授权，知人善任；但有待改进的是你在授权后缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后一定会成为公司的中坚力量。

王明：好的，谢谢吴总。

84绩效面谈案例2吴总：下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改绩效面谈案例2双方在绩效面谈记录表上签字确认。85绩效面谈案例2双方在绩效面谈记录表上签字确认。85批评的注意事项１．针对具体事件,不可翻旧帐２．切忌含糊笼统３．切忌置身事外４．不要和其它员工作比较５．不可夸张戏谑６．应给予答辩机会７．汉堡包８．多用问句９．不要伤及人格、自尊86批评的注意事项１．针对具体事件,不可翻旧帐86绩效面谈的注意事项选择适当的时间和地点少说多听，鼓励对方发言谈话内容绝对保密完全接纳与容忍（同理心）建立信任关系尊重当事人的意见与感受任何后续处理措施均应取得当事人同意87绩效面谈的注意事项选择适当的时间和地点87绩效面谈要达到的目的1、对员工的工作绩效，面谈双方能达成一致。2、能明确指出被考核者的优缺点所在。3、就被考核者的某项缺点或不足制定绩效改进计划。4、在双方沟通的基础上，谈好下一考核阶段被考核者的绩效标准。88绩效面谈要达到的目的1、对员工的工作绩效，面谈双方能达成一致8989这只是我们的开始，请用我们的智慧和信心共同扬帆起航90这只是我们的开始，请用我们的智慧和信心共同扬帆起航90课后考试第一部分：理论考试10道选择题第二部分：实操考试归纳出本部门的关键绩效指标，并详细说明这些指标。人资部提供表格模板，各单位负责人在3月18日之前完成并交人资部。（实操部分依据交表时间和完成质量评分）

91课后考试第一部分：理论考试911、你认为绩效管理的主要目的是？

A、激励员工努力工作，更上一层楼

B、促使员工反思自己以往的表现

C、暴露员工的缺点与不足921、你认为绩效管理的主要目的是？A、激励员工努力工2、你怎么安排与下属进行绩效沟通？

A、先批评缺点，再表扬优点

B、开始和结束时都谈优点，中间穿插缺点

C、首先肯定优点，然后指出不足，并讨论解决方法，结束时给予鼓励932、你怎么安排与下属进行绩效沟通？A、先批评缺点，再3、你认为对员工的考核应该以什么为基础？

A、严格以实际成果为准

B、以他的知识水平、工作能力和工作态度为主，短期效益为辅

C、综合考虑他的能力与实际效益943、你认为对员工的考核应该以什么为基础？A、严格以实4、你为属下写评语时最重视的依据是什么？

A、他的实际业绩表现

B、他的工作态度与出勤记录

C、他以往的总结与鉴定954、你为属下写评语时最重视的依据是什么？A、他的实际5、你认为员工的考核工作应在什么时候进行？

A、在其表现下降时

B、在本人提出要求时

C、定期进行965、你认为员工的考核工作应在什么时候进行？A、在其表6、在考核工作结束之后，你会：

A、让员工知道考核结果，并写下本人意见

B、不让员工知道考核结果，但征求他的意见

C、不让员工知道考核结果，也不征求他的意见976、在考核工作结束之后，你会：A、让员工知道考核结果7、在你指出部下的不足之后，你会

A、为他指出克服缺点的方法

B、提醒他，这些不足之处对他今后加薪与升职会有影响

C、与他共同探讨今后的努力方向987、在你指出部下的不足之后，你会A、为他指出克服缺点8、如果在谈话时员工情绪激动，你应该

A、继续听他发表意见，暂不打断

B、提醒他控制自己的情绪

C、尽快结束谈话，让他恢复平静998、如果在谈话时员工情绪激动，你应该A、继续听他发表9、如果某位属下的表现开始明显下降，与以往比较差距很大，你应该

A、记下他的过失，以便下次考评时提出来

B、与他开诚布公的交换意见，找出其退步的原因，共同制定改进方案

C、熟视无睹，他会自觉醒悟1009、如果某位属下的表现开始明显下降，与以往比较差距很大，你应10、你在什么场合宣布有关加薪事宜？

A、在绩效面谈时

B、在关于工资的特别谈话中

C、邮件通知10110、你在什么场合宣布有关加薪事宜？A、在绩效面谈时答案：1.A4B2C02.A2B0C43.A2B0C44.A4B0C25.A0B2C46.A4B2C07.A2B0C48.A4B0C29.A2B4C010.A0B4C2102答案：1.A4B2C0结果说明32——40分：你深知考评的策略与方法，能够公正的衡量属下的成绩与不足，让人心悦诚服。20——30分：你真诚求实，只要再稍微注意些方法，便能成为优秀的考评者。建议你接受一些现代管理培训，更新和补充管理技巧。8——18分：你有多处不足，必须立即改进，以免再犯错误。最好是征求一下有经验的同事或人力资源部门的意见，你需要从最基础的评估技巧学起。0——6分：建议你辞去目前的职务，专心体会一年作员工的感觉，再从最基础的评估技巧学起。103结果说明32——40分：你深知考评的策略与方法，能够公正的衡104104谢谢大家！欢迎指教！105谢谢大家！欢迎指教！105绩效管理实务2009年3月11日广州良基演讲人：朱鹏章106绩效管理实务2009年3月11日广州良基演讲人：朱鹏章1学习目的

1、掌握绩效考核对公司和员工的价值，使学员能运用所学正确理解和支持绩效考核。2、了解公司推行的绩效考核的方法和流程。3、掌握中层管理者在考核中的角色和责任。107学习目的1、掌握绩效考核对公司和员工的价值，使学员能运课程大纲一、主管人员对绩效管理应有的认知二、如何进行绩效管理三、绩效管理的辅助制度

四、绩效面谈

108课程大纲一、主管人员对绩效管理应有的认知3一、主管人员对绩效管理应有的认知

109一、主管人员对绩效管理应有的认知4１．绩效管理的意义绩效

单纯从语言学角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。

定义：绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。110１．绩效管理的意义绩效5绩效考核绩效考核是指依据某些特定指标对绩效所进行的评价。这些指标涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、成长、管理及社会责任等企业经营的一切条件。111绩效考核6绩效管理

绩效管理的目的不在于考核部属，而是通过一种系统的方式来取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，然后通过「评估」与「反馈」来改进部属的工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的职业生涯发展空间，也以此让企业获得更好的发展。112绩效管理7绩效考核与绩效管理绩效考核不等于绩效管理；绩效考核只是绩效管理的一部分；只做考核而忽略其他环节—失败！关键词：绩效考核不等于绩效管理！113绩效考核与绩效管理8绩效管理是什么绩效管理是一个持续的交流过程；该过程由员工和主管达成协议来保证完成；协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：

1、期望员工完成的实质性的工作职责；

2、员工的工作对公司实现目标的影响；

3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义；

4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效；

5、以什么标准来衡量工作绩效；

6、指明影响绩效的障碍并排除。114绩效管理是什么绩效管理是一个持续的交流过程；9绩效管理的工作循环绩效管理最有效的环节：

——持续的沟通。关键词：去掉沟通就不是绩效管理！115绩效管理的工作循环10错误的指标量化指标降低办公用品损耗。在本月将办公用品的损耗率降至1％。提升客户满意度。本月内确保客户投诉率为零按时完成销售计划。本月计划完成回款200万美元，完成销售目标300万美元向关键客户电话推荐新产品。向重点客户推荐公司新产品，确保于8月28日前与每个重点客户进行一次有价值的市场交流、电话或面谈交流记录，并形成《关于新产品的市场调查反馈报告》考核指标的量化116错误的指标量化指标降低办公用品损耗。在本月将办公用品的损耗率对于企业而言企业需要有效地将目标分解给各个业务部门及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。企业的运营本身需要监控目标在达成过程中各个环节的状况，了解各个环节上的工作产出，及时发现问题并予以解决。企业需要配置最有效的人力资源，以便高效率地达成目标。可以通过调配，使员工充分发挥优势，也可以加强对现有人员的培训，提高企业战斗力。117对于企业而言企业需要有效地将目标分解给各个业务对于管理者而言管理者需要将目标传递给团队中的每一位成员，并取得他们对目标的认同，以便所有团队成员有共同的努力方向。企业的目标不是管理者靠自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工头上。管理者需要找机会告诉员工你对他的期望，使员工了解自己各项工作的重要顺序和绩效标准。管理者最重要的才能是发挥下属才能的才能管理者最重要的作用是发挥团队作用的作用

——《实战执行力》118对于管理者而言管理者需要将目标传递给团队中的每“认同”的4项原则1.凡未经双方认可的目标，不能称为绩效目标，不能列入考评的对象；2.凡是双方认可的绩效目标，应当有定量的或者定性的标准，并且双方理解一致；3.凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“绩效标准”和考评时间；4.双方签字。119“认同”的4项原则1.凡未经双方认可的目标，不能称为绩效目标对于员工而言员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，避免由于不了解自己的绩效而产生的盲目和焦虑。员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改进计划。120对于员工而言员工内心需要了解自己的工作绩效，了２．绩效与人员管理

绩效=能力态度环境××121２．绩效与人员管理绩效=能力态度人员分析方格能力态度人财人材人才人在人杰人裁人精人干122人员分析方格能力态度人财人材人才人在人杰人裁人精人干17３．传统考核与绩效管理的比较比较项目传统考核绩效管理目的奖惩绩效改进重点过去表现将来表现考量点整体结果细节过程结果选拔人财培育人财对象以人为主以事为主主管角色审判长教练行为差异控制监督咨询协助执行方式回忆与记录立即反馈员工反应被动抵制主动合作123３．传统考核与绩效管理的比较比较项目传统考核绩效管理目的教练指导的四个步骤：说给他听做给他看让他试试看反馈：评价124教练指导的四个步骤：说给他听做给他看让他试试看反馈：评价19绩效管理的关注点态度、思想结果能力、行为思想有多远，我们就能走多远。125绩效管理的关注点态度、思想结果能力、行为思想有多远，20４、绩效考核的方法

平衡记分卡

关键绩效指标法

目标管理法

360度绩效考核法

关键事件法…………符合企业实际的就是好的。126４、绩效考核的方法

平衡记分卡符合企业实际的就是好的。５、绩效管理的推动127５、绩效管理的推动22

（1）员工的困惑：困惑－－这样考核来、考核去到底有什么好处？又是规范化，又是考核，搞这么多花招，哪还有精力做事……天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做？管理体制是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义？128（1）员工的困惑：困惑－－这样考核来、考核去到底有什么好处“公司又耍什么新花样”——怕变化。员工觉得绩效管理是找员工的茬，秋后算帐。对管理者来说，考核成为日常工作的“额外负担”。管理者认为绩效管理是人力资源部的工作。（2）绩效管理推动的困难之处129“公司又耍什么新花样”——怕变化。（2）绩效管理推动的困难之图形游戏要求：自己独立完成，请不要看他人。请先画一个坐标轴。然后，以坐标轴的零点为中心，画一个正方型。第二象限第一象限第三象限第四象限130图形游戏要求：自己独立完成，请不要看他人。第二象限第一然后，在该正方形中，再画一个正方形。第二象限第一象限第三象限第四象限图形游戏131然后，在该正方形中，再画一个正方形。第二象限第一象限第三象限将小正方形和坐标轴所围成的面积涂上阴影。（如图，红色部分）将第一项限中非阴影部分的面积用一条直线分为两个部分。要求：被分割出来的图形面积相等，形状相同。（时间1分钟）第二象限第一象限第三象限第四象限图形游戏132将小正方形和坐标轴所围成的面积涂上阴影。（如图，红色部分）第正确答案如图所示OK，现在将第二项限中非阴影部分的面积用两条直线分为三个部分。要求：被分割出来的图形面积相等，形状相同。（时间1分钟）第二象限第一象限第三象限第四象限图形游戏133正确答案如图所示第二象限第一象限第三象限第四象限图形游正确答案如图所示OK，现在将第三项限中非阴影部分的面积分为四个部分。要求：被分割出来的图形面积相等，形状相同。（时间1分30秒）第二象限第一象限第三象限第四象限图形游戏134正确答案如图所示第二象限第一象限第三象限第四象限图形游正确答案如图所示OK，现在将第四项限中非阴影部分的面积分为七个部分。要求：被分割出来的图形面积相等，形状相同。（时间2分钟）第二象限第一象限第三象限第四象限图形游戏135正确答案如图所示第二象限第一象限第三象限第四象限图形游正确答案如图所示第二象限第一象限第三象限第四象限图形游戏136正确答案如图所示第二象限第一象限第三象限第四象限图形游1、固有的经验和思维并非一定就是行为的基础。有时候打破固有的经验或思维，我们会做得更快更好。2、绩效管理，就是帮助企业形成轻松、高效的工作新习惯。请不要因为开始的工作觉得不适应、不习惯，而消极对待绩效管理！启示1371、固有的经验和思维并非一定就是行为的基础。有时候打破固有的绩效管理的效果图138绩效管理的效果图33二、如何进行绩效管理

139二、如何进行绩效管理34绩效管理四个环节绩效实施绩效评估绩效计划绩效反馈140绩效管理四个环节绩效实施绩效评估绩效计划绩效反馈35绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标准4进行绩效评估5绩效分析与反馈6制定绩效改进计划7面向未来1确定考核项目141绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标考评项目的三大来源1从岗位说明书中归纳：重点工作要项2从工作计划中归纳：工作计划、绩效改进计划3从组织要求中归纳：公司年度经营目标、部门／主管期望的重点工作要项142考评项目的三大来源1从岗位说明书中归纳：2从工作计划中归纳：提取关键绩效指标的三个原则观点：要实现什么就考什么，考什么就会实现什么。1、体现岗位核心价值的。2、花费工作时间较多的。3、达成结果难度较大的。143提取关键绩效指标的三个原则观点：要实现什么就考什么，38考核项目的四大导向营业额流动资金周转率劳动生产率营业额增长率利润增长率资产负债率货款回收率收益导向效率导向安全导向成长导向投资回报率144考核项目的四大导向营业额流动资金周转率劳动生产率营业额增长率案例：某国有钢铁集团公司国家重点工程三峡大坝在建的时候，所有的钢材设备都是面向全国乃至全世界进行招标的。在这种情况下，国内一家知名的钢铁集团公司参与了这项工程的竞标，结果却因为所产钢铁的钢号指标太低而落标了。以产量为核心进行考核，产量与质量7：3。钢号指标是一个质量指标。145案例：某国有钢铁集团公司国家重点工程三峡大坝在建的时候，所有14641岗位说明书（简化版）编号：

岗位名称：采购部经理所属部门：采购部直接上级：总经理

周期工作内容产出报表（见证）进行时间日部门内部工作安排与检讨每日工作日志上下班时……

周部门内部工作检讨与下周计划每周晨会记录表每周一……

月月工作检讨与下月工作重点制订月工作计划表每月一日……

季协助人力资源部做绩效考核季工作总结与计划季初……

年部门年度预算年度预算表年末……岗位要求：

1．具有大专以上文化程度，有采购管理三年以上经验。

2．有较强工作责任感和事业心。

3．有较强的沟通能力和组织能力。

147岗位说明书（简化版）编号：岗位名称：采购部经理14843绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标准4进行绩效评估5绩效分析与反馈6制定绩效改进计划7面向未来2确定工作目标149绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标目标设定的重要性1、80%的人基本没有目标2、20%的人有目标3、5%的人有明确的目标150目标设定的重要性1、80%的人基本没有目标45一个试验

组织三组人，让他们分别步行到十公里以外的三个村子。

第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就行了。

第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行走的时间和距离。

第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑。

151一个试验组织三组人，让他们分别步行到十公里以外的三个村子。目标设定的重要性

启示：当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目的。对企业来说，绩效考核应该有明确的目标，有科学的量化指标来衡量进度。

152目标设定的重要性启示：当人们的行动有明确的目标，并且把自目标设定的原则1清晰明确2可衡量的3可完成的4具相关性的5具时效性的153目标设定的原则1清晰明确2可衡量的3可完成的4具相关性的5具错误的指标量化指标降低办公用品损耗。在本月将办公用品的损耗率降至1％。提升客户满意度。本月内确保客户投诉率为零按时完成销售计划。本月计划完成回款200万美元，完成销售目标300万美元向关键客户电话推荐新产品。向重点客户推荐公司新产品，确保于8月28日前与每个重点客户进行一次有价值的市场交流、电话或面谈交流记录，并形成《关于新产品的市场调查反馈报告》考核指标的量化154错误的指标量化指标降低办公用品损耗。在本月将办公用品的损耗率绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标准4进行绩效评估5绩效分析与反馈6制定绩效改进计划7面向未来3设立绩效标准155绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标设立绩效标准应注意的事项事先说明并确认了解考虑环境变动性因素

绩效=能力×态度×环境逐步提高标准156设立绩效标准应注意的事项事先说明并确认了解51绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标准4进行绩效评估5绩效分析与反馈6制定绩效改进计划7面向未来4进行绩效评估157绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标进行绩效评估时应该做到驱除偏见，客观公正1调查了解别人的意见2平时要有工作记录3尊重员工自己的意见4158进行绩效评估时应该做到驱除偏见，客观公正1调查了解别人的意见绩效考核中常见的心理干扰因素晕轮效应近因效应趋中效应对比效应感情偏差159绩效考核中常见的心理干扰因素晕轮效应54绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标准4进行绩效评估5绩效分析与反馈6制定绩效改进计划7面向未来5绩效分析与反馈160绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标对失败的检讨为什么会失败?从失败中得到什么教训?怎样避免再次失败?其条件为何?针对这次失败应采取什么对策与行动?161对失败的检讨为什么会失败?56对成功的检讨成功的条件基础是什么?有无偶发因素存在?成功关键因素是否能被控制?成功背后有无隐藏后遗症?如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能?162对成功的检讨成功的条件基础是什么?有无偶发因素存在?57绩效分析与反馈注意事项定期性或经常性进行分析真诚的将自己感受告诉对方切忌对员工个人人格或态度妄下评断着重于咨询和教导通过激励强化对方的自我肯定163绩效分析与反馈注意事项定期性或经常性进行分析58绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标准4进行绩效评估5绩效分析与反馈6制定绩效改进计划7面向未来6制定绩效改进计划164绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标制定绩效改进计划的注意事项－分短、中、长期阶段，不可一次要求过高－重心放在与工作绩效改善相关的事项－掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性－配合必要的培训和协助－建立追踪措施以落实日常辅导165制定绩效改进计划的注意事项－分短、中、长期阶段，不可一次要求P.D.C.A.S循环P:Plan计划D:Do执行C:Check确认A:Ameliorate改善S:Study研究

166P.D.C.A.S循环P:Plan绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标准4进行绩效评估5绩效分析与反馈6制定绩效改进计划7面向未来7面向未来167绩效管理的程序步骤1确立考核项目2确定工作目标3设立绩效标面向未来考核结果运用培训与开发职位晋升薪酬分配职业规划168面向未来考核结果运用培训与开发职位晋升薪酬分配职业规划63三、绩效管理的辅助制度169三、绩效管理的辅助制度64绩效管理的辅助制度责任制度培训制度奖励制度反馈制度资料制度绩效管理170绩效管理的辅助制度责任制度培训制度奖励制度反馈制度资料制度绩有效的绩效制度，

有赖于五种有效制度的配合责任制度：对员工的职责和权责有明确的规范，以便工作的开展。资料制度：人是一种重要的资源。因此，对于员工的行为表现也应建立一套有效的信息系统。反馈制度：任何制度的建立，必须考虑双向沟通的目的，反馈制度必不可少。奖励制度：奖优惩劣是一项基本的原则。培训制度：掌握员工的表现，还不足以充分利用人力资源，我们要提升员工各种知识和技能，进而强化企业实力，这需要有相应的培训制度。171有效的绩效制度，

有赖于五种有效制度的配合责任制度：对员工各部门负责人在绩效管理中的角色

1、标准制定者：制定员工的岗位说明书、制定员工的关键绩效指标。

2、辅导者：与员工保持持续不断的绩效沟通，并对员工进行有效的绩效辅导。帮助员工制定绩效改进计划。

3、记录者：建立员工绩效档案。

4、考核者：考核员工的业绩表现。

5、建议者：将绩效考核结果反馈给员工、将绩效考核结果运用到员工的晋升、培训、调薪和人事决策。

172各部门负责人在绩效管理中的角色1、标准制定者：制定员工的花猫的故事173花猫的故事68四、绩效面谈174四、绩效面谈69沟通---接纳三角批评命令告之、指导发问了解想法鼓励发言认同感情（同理心）175沟通---接纳三角批评命令告之、指导发问了解想法鼓励发言认同站在对方的立场，去了解他的想法与感受把你对他的了解说出来，让他知道你了解他好象你就是他，正用他的眼在看世界以及他自己同理心176站在对方的立场，去了解他的想法与感受同理心71绩效面谈案例1（差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴总走了进来）吴总：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一谈。

王明：吴总，我下班后还有点事……

吴总：没关系，我今晚上也有个应酬，咱们抓点儿紧。

王明（无奈地）：那我就来。

177绩效面谈案例1（差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的文绩效面谈案例1（总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心神不宁地在吴总对面坐下）

吴总：王明，绩效考核结果你也看到了……

（电话铃响，吴总拿起了电话，“喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，一定！……）

吴总（通话用了五分钟。放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来）：刚才我们谈到哪里了？

王明：谈到我的绩效考核结果。

178绩效面谈案例1（总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心神绩效面谈案例1吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的。不过成绩只能说明过去，我就不多说了。我们今天主要来谈谈不足。王明，这可要引起你的充分重视呀，尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀。

王明：您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺”具体指什么？

（电话铃再次响起，吴总接起电话，“啊，李总呀，改成六点了？好好，没事，就这样。”吴总放下电话）

吴总：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦！

×表扬与批评（汉堡包）×翻旧帐179绩效面谈案例1吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，绩效面谈案例1王明：我今年的工作指标都已经完成了，可考核结果……

吴总：考核结果怎么了？王明，别看我们公司人多，谁平时工作怎样，为人处事如何，我心里可是明镜似的。

王明（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快……

吴总：你不要乱琢磨。你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。×不给答辩机会×含糊笼统×与其他员工比较180绩效面谈案例1王明：我今年的工作指标都已经完成了，可考核结果绩效面谈案例1王明（心想：怨不得他的各项考核结果都比我好）：吴总，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人……吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。年轻人，要多学习，多悟！

王明（依然一头雾水）：……

吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。181绩效面谈案例176绩效面谈案例2吴总：小王，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？

王明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧。

吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？上午九点怎样？

王明：没问题。

182绩效面谈案例2吴总：小王，这两天我想就你近来的绩效考核结果和绩效面谈案例2星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向王明的同事了解了王明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，王明也对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。

（星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，王明侧坐在吴总右侧）

☆谈话内容绝对保密183绩效面谈案例2星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，绩效面谈案例2吴总：小王，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？

王明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的依据。不知我说的对不对，吴总？

184绩效面谈案例2吴总：小王，今天我们打算用大约一个到一个半小时绩效面谈案例2吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现——优点和差距反馈给员工，使员工了解在过去一年中工作上的得与失，以明确下一步改进的方向；也提供一个沟通的机会，使领导了解部属工作的实际情况或困难，以确定可以提供哪些帮助。

☆建立信任关系185绩效面谈案例2吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏绩效面谈案例2王明（不好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘了。

吴总（宽容地笑笑）：我们现在不又取得一致了吗？我们现在逐项讨论一下。你先做一下自我评价，看看我们的看法是否一致。☆鼓励对方发言186绩效面谈案例2王明（不好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘绩效面谈案例2王明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务，但是效果不是很令人满意。我们制定了一系列的标准（双手把文件递给吴总），但满意客户的数量增幅仅为55％，距离我们80％的计划相去甚远。这一项我给自己“合格”。吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想，我想可能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善，这项我给你“优良”。

王明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。☆完全接纳与容忍（同理心）187绩效面谈案例2王明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户绩效面谈案例2吴总：下一个。

王明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得还是不错的。我们从未提供不正确的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀”。

吴总：你们提供数据的准确性较高，这一点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改善的地方，比如，你们的信息有时滞后。我认为还达不到“优秀”的等级，可以给“优良”。你认为呢？……我想总的给你的评价应该是B，你觉得呢？

王明：谢谢，我一定会更加努力的。

☆尊重当事人的意见与感受☆后续处理措施应取得当事人同意188绩效面谈案例2吴总：下一个。83绩效面谈案例2吴总：