创业战略设计及及学概述

第1章创业战略设计学概述战略和战略构成1．战略是什么当前，世界已进入战略致胜的时代。战略研究已经成为企业家“最占时间，最为重要，最为困难”的事情。联想集团董事局主席柳传志认为，竞争力的学问就是制定战略的学问。在联想的“管理三要素”里，第一条就是“制定战略”。什么是战略呢在《大百科全书》中关于战略的解释是：战略是指导战争全局的方略。因此，有人说，战略也是指导竞争全局制胜的艺术。“战略”这个概念最初只用于军事领域。1965年美国的一位经济学家发表了《企业战略论》。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。关于什么是战略的问题，有各种各样的说法：迈克尔·波特最精练的回答发表在《哈佛商业评论》上。他在《什么是战略》一文中把战略分为三个层次：第一是定位，第二是取舍，第三是配称。这种解释比较简洁，但是带来的模糊性也比较大。加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯格认为：战略是一种计划、一种策划、一种模式、一种定位、一种观念。摩尔则认为：战略是“对由于复杂、不可预测和不完全的知识而产生的焦虑的解脱”。心理学家威廉·詹姆斯认为：战略是一种把所有外来信息和刺激进行整理，加以调配的分类框架。通过这个明确的分类框架，组织的方针和目标就明确了。美国达梯来斯管理学院教授魁恩认为：战略是一种模式或计划。所有这些关于战略的论述说明：战略是指一个组织在复杂的环境里，利用各种资源以获得竞争优势的理性思考和行动纲领。一般情况下，战略主要涉及组织的远期发展方向和目标；理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便达到设计者的预期希望。虽然战略是由管理者立意设计的，但它都要通过一因此，有位企业家曾说，成功的企业和失败的企业都曾做过一千件小事，它们的区别在于，成功的企业所做的一千件小事之间是由一件大事联系着的，而失败企业所做的一千件小事却是杂乱无章的。笔者认为，这位企业家所说的大事就是战略——企业战略。若用一个比较通俗的说法，企业战略似乎可以表述为：企业的战略目标再加上能使这一目标得以实现的保证体系。简单而通俗地说，战略就是“战略目标”加上实现和达到这一目标的“保证体系”。2．战略的作用（1）战略的主要作用是“发现一条通往目标的轨道或航线”正确的战略是科学决策的基础。正确的战略从确立正确的目标开始。一个企业制定战略的根本出发点和落脚点就是要找到通往既定目标的这条轨道和航线。迈克尔·波特认为，在一个企业里惟一能支撑一个明智战略的目标是出色的盈利能力。如果不从该目标开始，并相当直接地追求该目标，你将很快被引向一些有损战略的行动。这里，迈克尔·波特明确地提出了研究战略和进行战略设计的出发点和落脚点，即为了提升企业的盈利能力和竞争能力。（2）帮助组织集中力量协调行动没有战略，组织只是若干个体的集合，大家按各自的方式做事，缺少一种一致性。这将会导致资源的分散和力量的分散。组织形不成一种合力，实物资源和智力资源就不能成为一种增量资源。而能够将行动者的智慧和力量编织在一起，架构成一种增量资源的，恰恰就是战略。因此，阿尔弗雷德·斯隆在回忆录里写到：“一些理性的政策很必要……知道一个人试图去做什么是更必要的。”（3）为组织确定和找到明确的发展方向和目标“战略具有简化概念的能力。”从这个意义上说，每个战略都好比是一种简化了的解释世界的认知结构。这种简化概念的作用可以帮助人们思考，满足他们内心对秩序的需求，从而使统一的、具有战斗力的行动成为可能。鲁梅尔特说得好：“战略的功能不是解决一个问题，而是把一个形势机构化，从而让涌现的问题变得可以解决。”因为，战略描述的是一个动作的过程而不是一种姿势，是一种程序而不是一种状态，战略不是行为的适应性，而是规律性、一致性。组织利用战略来降低不确定性，排除意料之外的事情，这就为组织确定了明确的进击方向和发展目标。（4）战略将提升组织的快速反应能力战略使组织能自动地对来自外界的和内在的刺激作出迅速而及时的反应。因为战略已经为我们提供了一个稳定的行动纲领和明确的战略方向。这就会使一个企业或组织能用确定性代替思想和意志上的各种不确定性。当你知道你要做什么和应该作什么的时候，风险就消失了。如果事关重大，你又举棋不定，行为就被抑制了。如果你满怀信心地确定自己将要做什么，行为就被促进了。当我们对很多事情具有明确思路时，当员工的意志和行动极为统一和一致时，组织运转得最顺畅，这就为组织的快速反应奠定了坚实的基础。3．战略的本质关于什么是战略的本质，中外战略管理学家有各种各样的说法。最有代表性的依然是战略管理大师迈克尔·波特。他认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。对这样一个说法，许多人依然觉得不好理解。其实，关于战略本质的理解，应该抓住三个要点：战略具有明白的战略目标；战略具有明晰的、经过“抉择、权衡”的、能各适其位实现这一目标的战略设计；战略具有明确的与众不同的价值主张。其中，明白、明晰和明确，突出地反应了战略的基本要素和本质特征。“明白”它是指战略的本质在于创业者必须为自己准备达到的目标设定界限，使创业者知道应该干什么，不应该干什么。一个没有战略的企业什么都想尝试，是什么也做不好的。但是，这个“明白”是一个经过战略思考的、经过“抉择、权衡”的、具有坚实基础的战略目标。而且，这个目标应该得到充分的贯彻，使每一个成员都明白，才能形成一种实现目标的合力。“明晰”它是指实现战略目标的思路要清晰、进击路线要清晰、战略重点要清晰、战略部署要清晰、细分职责要清晰，总体战略和支撑些战略的对应关系要清晰。这样，创业者不仅能找到一条通往目标的道路，也能确保经过努力达到设计的战略目标。“明确”它是指企业战略要有明确的价值取向。要紧紧抓住企业引擎驱动力最大的经济指标，通过战略实施，发挥出创业者的独有优势，形成特殊的战斗力，获取最大的价值。1．战略体系的构成一个企业或组织的战略体系的构成是很复杂的。图1-1是一个组织的战略构成体系图。实施——战略形成——战略实施四个阶段。实施战略构成的这四个环节是相互联系、不断递进、不断完善的一个过程。（1）战略分析战略分析是指对影响企业现在和未来的生存与发展的一些关键因素进行分析，是战略设计的第一步。战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三方面。（2）战略设计战略分析为战略策划奠定了坚实的基础。根据战略分析的情况和企业的愿景目标，找到一条达到和实现战略目标的通路的过程就是战略设计。战略设计中有了智慧的凝聚，这样的战略才能有生命力和战斗力。（3）战略制定战略制定是将战略策划的内容系统化、细分化、文字化的过程。战略制定主要包括四部分内容：主体战略或总战略的制定；支撑性战略、相关性战略、衍生性战略的制定；对已经制定的企业战略进行适应性、可行性的评价；评价后的再修订。（4）战略实施战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。企业战略一经确定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来，精心组织实施。战略实施包括实施及控制两部分内容。在战略实施的过程中，组织应抓住影响战略落实的关键点和影响价值的着力点。同时，应根据客观环境和条件的变化，及时对战略设计进行修订和调整；在战略控制中，组织应按照给定的设计和部署控制实施的进度、程度和效果。从图1-1还可以看出，一个组织或一个企业的战略构成大体上分为三个层次。第一层次：主战略。第二层次：支撑性战略。支撑性战略是支持主体战略成立和形成的战略，其特点多是局部的、侧面的。多个局部和多个侧面的集合形成总体战略的支撑，确保总体战略得到全面的贯彻和实施。第三层次：相关性、衍生性战略。相关性和衍生性战略是从总战略的需求衍生出来的一些局部战略和具体战略，或者是在总战略的实施和落实中，根据相关因素的需求，提出和涉及的一些具有促进作用的战略。比如专利竞争战略就是从总战略衍生出来的。它包括：进攻型专利战略；防御型专利战略；混合型专利战略。再比如，从市场竞争战略中可以衍生出许多相关性的战略，如价格战略、事件营销造势战略、技术领先战略、专利独占战略、无形资产输出占领市场战略等。这些战略其实也都是一种支撑性战略，用以支撑企业竞争战略，确保企业在竞争中的有利态势和有力地位。2．战略分类的四种方法战略分类的方法很多。就一般情况而言，有四种分类方法。第一类：按结构分类法进行分类，可以分为：总体战略和从属战略。总体战略是企业战略中最高层次的战略，是经过战略策划后形成的、企业一个时期或一个阶段的总体发展战略。它需要明确企业的战略目标，确定企业可以进入的经营领域和经营思路，合理配置企业资源，使各项经营业务相互支持、相互协调，形成一种战略能力，确保实现其确定的意图和战略目标。因此可以讲，从企业经营方向的确立到各经营单位之间的协调，从有形资产到无形资产的整合利用，到组织整体价值观、文化环境的建立和形成等都是总体战略的重要内容。美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式。这种模式把企业的方针政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势。并将不确定的环境因素具体化，从而可以有针对性地进行解决。从属战略是总体战略的一部分，是服从和服务于总体战略的支撑性战略。具体战略和细分战略等相关性和衍生性战略也都属于从属性战略。总体战略和从属战略之间具有从属和保证的关系。从属战略的从属性表现在：战略方向上的从属；战略目标上的从属；战略调整上的从属三个方面。从属战略的作用就是为了保证总体战略得到有效地实施和落实。因此，从属战略方向和目标要和总体战略相一致，要贯彻总体战略的主旨和思想。第二类：按内容分类法进行分类，可以分为：（1）营销战略企业为了加强战略实施与控制，从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。这些独立的经营单位用于进行经营和销售的战略叫营销战略。营销战略是一个各个营销组织具有普遍需要的、重要的企业竞争战略。（2）发展战略发展战略是以企业发展为目的的所有企业战略的总称，既包括企业发展的总体战略，也包括支撑性战略、衍生性战略和相关性战略。（3）创新战略创业战略是指以技术创新、管理创新、营销创新和专利创新为目的的企业发展战略。（4）专利战略专利战略是企业、行业结合自身发展的情况，通过对专利及其专有技术的研究、以赢得知识产权竞争乃至整个市场竞争主动权，谋取更大经济利益为目的，而在专利方面采取的相应对策的总和。当西方国家的企业曾经或者正在拿着知识产权的武器，向我国步步进逼的时候，我国的大多数企业还尚懵懂不知，或尚不觉醒的时候，它们已经在我国企业的身边布下了一个个知识产权的雷区。因此，实施“专利战略”刻不容缓。（5）竞争战略竞争战略是指企业通过市场竞争来争取市场机会，规避市场风险的战略。（6）人才战略人才战略是指企业规划人才开发、人才利用、人力资源建设和人才资本化的战略。（7）创业战略创业战略是对创业企业发展的整体性、长远性的一种创造制胜条件，提升创业战略能力的谋略。是一种指导创业企业快速成长的、崭新的、经过战略思索和战略设计的、文字化的明示性表示。

（8）信息战略1997—1999年，美国参谋长联席会议前副主席欧文斯和美国海军军事学院教授巴特纳看到信息在军事领域的作用越来越大，便提出了“信息战略”理论。该理论有三个基本点：①实施“信息威慑”。拥有强大信息攻击能力的国家可以实施有效的“信息威慑”，使受到攻击的一个地区、一个行业陷于瘫痪，其威慑力不亚于核威慑。②对盟友提供“信息保护伞”。这种保护伞的作用不小于“核保护伞”，能起到团结盟国和支援盟军作战的作用。③建设“信息保障”。“信息保障”是信息时代保卫国家“信息边疆”的屏障，是维护国家安全利益的根本保障。信息战略是对企业信息需求与供给相关的明确或隐含的目标、愿景和计划的总称，是适应企业总体战略要求，用以支撑企业的长远目标和适应未来发展的战略。（9）科技兴国战略科技兴国战略是指以科技兴国为战略目标的国家发展战略。当年，朱镕基总理在《政府工作报告》中提出“要实施科教兴国战略，推动科技进步”。自此，该战略成为了振兴中国的一个国策。第三类：按战略自身的特点进行分类，可以分为：进击型战略和应对型战略；规划中战略和已实施战略；隐蔽型战略和明示型战略；扩展型战略和紧缩型战略；稳健型战略和盲目型战略；整体战略和局部战略；聚拢战略和分散战略；引进战略和输出战略。第四类：按战略产生的特点进行分类，可以分为：（1）自然发生的战略自然发生的战略有两种情况。一种情况是组织的生产和经营活动和国家的发展方向和发展目标具有某种一致性或巧合性，适应了或是顺应了某种需要，自然成为了一种企业发展战略。比如：国家在《十一五发展规划》中确定要发展绿色产业，某企业正在从事的计算机废弃件回收业务顺应了国家的发展要求，自然成为了企业的一个发展战略。另一种情况是被客观形势和客观条件所迫，形成和采用的一种企业战略。比如：伴随着成本的削减，一个紧缩型的战略可能是因为公司面临经济衰退或存在着被收购的现实威胁而被迫实施的。这种自然，是一种企业发展趋势的“顺其自然”，而不是企业管理者本意的“自然”表示。（2）机会型的战略战略也许会以机会型的方式出现。比如：当环境变化或者新技能得到承认时，它们可能具有机会上的优势，这种机会促成的战略就是机会型的战略。（3）火花型的战略火花型的战略是根据思维的出现和智慧的碰撞产生的火花，快速确定并实施的一种短期的和局部的战略。这种战略属于一种动态战略，也是一种机会型的战略。它可以和企业的总体发展战略相一致，也可能暂时不一致。当不一致时，应注意在短期目标完成以后及时进行战略调整。（4）应急战略应急战略是一种预防性战略，当紧急情况可能出现和发生时，为应对和处置各种突发的情况而提前做出的安排和部署，以避免“临急而乱”的情况发生，用以规避和减少风险损失的一种战略。“非典”以后，这种战略已经受到普遍的重视。1．战略管理的作用战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择愿景目标，依据该战略付诸实施，并对实施的过程进行控制和管理的一个动态管理过程。在当今企业环境影响因素越来越多、越来越复杂多变，竞争越来越激烈的时代，战略管理已经成为高层管理人员的重要管理内容，已经越来越显示出它在企业管理中的重要性。由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作将以未来的环境变化趋势作为决策的基础，从而使企业能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性和动态反应能力。由于战略管理不只是停留在战略设计及战略制定上，而是将战略实施作为其管理的一部分，就更加突出了战略在管理实践中的指导作用。这就把战略设计和战略实施结合起来，把战略管理规划同日常的经营计划控制结合在一起，把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一起来，从而更有利于调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且以“计划是否继续有效”为指导，重视对战略进行评价与调整，这就使企业管理者能不断地在新的起点上进行连续性探索，增强创新意识。战略管理还将使企业具有竞争未来的能力。战略是面向未来的。战略管理的重要性在于，它能保障企业久远的、未来的发展与成功。正像《竞争大未来》的作者所指出的，战略管理可以使企业竞争未来，在“重划新的竞争空间的竞争”中获得主动。著名的战略研究工作者桑恩（Thune）和豪斯（House）为了研究和考证战略管理与经济效益的关系，历时7年，对6个不同行业的36家大中型企业运用战略管理的情况进行了考察和比较研究后发现：在石油、食品、医药、钢铁、化工和机械行业中，正式的战略规划企业在投资收益率、股权资本收益率和每股收益等财务指标方面，都明显地优于没有战略规划的企业。同时他们还发现，企业采取正式战略规划设计以后，其经济效益要比没有战略规划设计的企业有较大幅度的改善和提高。2．战略管理的模式

3．战略管理的层次在大中型企业，一般而言，战略管理具有四个层次：总体战略决策层；分解战略实施层；市场开拓获利层；服务增值扩展层。一般的战略书籍只讲战略具有三个层次，这是不完全的。事实上，跨国企业已经把服务增值作为一个重要的战略层次。通过服务维系和扩展客户资源，扩大市场空间；通过服务延伸竞争，体现优势，已经成为企业竞争中的一个重要手段。因此，服务特别是售前和售后服务已经成为营销竞争的一种延伸和扩展，成为企业获取增值效益的一个重要手段和重要措施。4．战略管理者的构成企业战略的制定者和实施管理者统称为企业的战略管理者。（1）董事会从战略管理的角度讲，董事会具有三项主要的任务：提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的原则和目标；审批企业高层管理者的建议、决策，为他们提出忠告，给出明确的发展方向和改进建议，处理危机公关事宜；董事会通过它的专业委员会监视企业内外环境的变化，并提醒企业高层管理者注意这些变化将会给企业造成的影响。董事会在完成上述三项任务时，根据其参与企业战略管理的程度，一般分为以下几种类型，如图1-3所示。从图1-3中可以看到，参与战略管理程度高的董事会属于促进型董事会，这种类型的董事会研究企业长期发展的战略问题。相反，处在另一端的董事会属于挂名型董事会，他们对企业发展战略并不太关心，除非企业陷入严重危机。（2）高层管理者企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程，根据企业的使命，建立企业的愿景目标，制定企业的具体战略和实施战略。其中企业总经理的大部分时间是用于考虑企业今后长期的发展上，而部门经理则集中精力考虑短期的工作。（3）战略管理专员当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略管理工作时，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的委员会或由一名副经理负责的专门的战略计划或规划部门来分担。战略管理专员一般负责：收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择；帮助高层管理者设计企业的战略管理和实施系统；处理和协调企业战略实施中的具体问题，负责把战略设计落到实处。（4）战略巡视员战略巡视员是跨国大型企业或企业集团设立的一种对企业战略贯彻落实情况进行巡视和检查的专职人员。他可以接受董事局的委托，也可以接受董事长的委托，就一个阶段企业发展战略的贯彻落实情况进行巡视，发现问题，对董事局和董事会提出巡视意见或报告。也可以就某一局部战略的实施情况进行专题巡视。比如：欧盟一些国家就要求实施CE认证的企业，要对根据组织质量管理的情况和需要配备专门的巡视员。巡视员只对最高管理者负责，并向最高管理者报告工作。5．我国企业战略管理的缺位中国企业战略管理缺位现象严重。这种战略管理缺位突出表现在三个方面：（1）缺少战略意识意识是看不见摸不着的，但意识又是客观存在的，并直接主导和影响着人类社会各项活动的效果和进程。到目前为止，中国几乎所有优秀的企业家或富豪都是在计划与市场双轨制下产生的。在市场环境中，他们懂得国营厂长所不懂的竞争谋略，但“计划”的环境，却需要他们懂“政治”，懂关系。所以相当一批呼风唤雨的企业家实际上只是“市场政治家”。他们只研究关系与关系链的作用，以获得寻租的优势和被关系割舍的资产或利用人性的弱点来征服他人；他们习惯于以关系导向、银行导向来做决策。因此，他们以“人际谋略”为研究重点，缺少战略的意识。

（2）缺少战略管理者战略管理者是一种前瞻型人才和战略型企业管理人才，是一种以“事情发展逻辑”为中心的管理者。战略管理者需要的是一种具有战略视角的专业化的职业能力。这在我国目前是一种稀缺的人才资源。当前我国相当多的企业管理者注重拉关系，“酒杯一端，政策放宽”，或是用企业的固定成本去换取不确定利益或超长利益。因此，他们的决策原则多为机会导向和关系导向，不注重去研究市场，研究企业发展战略。这是一种非常不理性的行为，需要我们认真地加以改变。（3）缺少战略管理战略管理是“站在未来安排今天，把今天带到未来”的管理，是使一个企业持续发展的重要保证。这种把今天和明天联系起来，让未来和现实握起手来的做法和思路的可贵和高明之处在于：它知道自己这个企业的未来，然后站在未来安排今天，才能把今天带到未来。如何才能站在未来安排今天主要有两个途径：一是认真研究本行业，包括市场经济下的一些经济规律；二是掌握认识未来的方法，立足把握市场经济中一些根本的原则和适用的常识。另外，还要有一个正确的价值观——对市场负责，对员工负责，对政府负责，对顾客负责。可是，相当多的中国企业和企业家战略意识薄弱，战略管理缺位，想做的往往不能做，已经做了的事又常常不该做，这种状况亟待改变。创业战略设计学研究的内容创业战略设计学是一门崭新的学科，又是一门综合性的学科。它包含创业学、经济学、社会学、心理学、运筹学、市场营销学、信息经济学、管理经济学、人力资源管理、组织行为学、财务管理、企业税收、技术经济与投资项目评价等诸多内容，是研究创业及其规律和特点，创业的主体、客体，创业模式的选择，创业战略设计的思路和原则，创业风险的规避，创业战略能力的提升等内容，从而使创业企业快速崛起的一门崭新的学科。特别是进入21世纪以来，我国步入了创业机遇最多、创业规模最大、创业人群最广的时期。群体创业潮的兴起，要求和呼唤创业理论研究的超前，要求创业理论能支撑学科建设，要求创业理论能够给予创业者有力的帮助和指导，使创业者能够快速发展和崛起。创业战略设计学就是适应这种需求而产生的。1．什么是创业和创业战略创业是一种在激情和风险的浪尖上拼博的活动，是体现和创造自身价值，开发自己的最大潜能，寻找和提升自己的生存能力的过程；是把握通往成功的机遇并由此创造出新颖的产品或服务，创造和实现其最大价值的过程。创业战略是企业战略体系的一部分。创业战略是根据市场的变化因素、自身的条件和潜能，寻找和制定出可以超常规快速发展模式的一种谋划，并根据这个谋划来调配自身实力、调度、运用和整合各种资源使创业企业快速崛起的一种战略。当前，就世界而言，传统经济正向知识经济转化。20世纪形成的财富占有格局和资源分配秩序发生了重大的变化。就我国而言，正处在工业化的加速期。这一时期的主要特点是经济总量增长迅速，经济结构急剧变化。国际和国内经济形式和经济结构的变化，恰恰是鲤鱼跳龙门的大好时机，为广大的创业者提供了极好的机遇和可能。抓住这样一个机遇，在那些大牌的把握者们洗牌的时候，摸到一张好牌；在那些企业的大腕们没有睁开眼的时候，闯入快车道，就会使今天的创业者一跃成为赢家，迅速地走出一条创业崛起的新路。创业赢家，赢在战略。创业战略是对创业企业发展的整体性、长远性的一种创造制胜条件，提升创业战略能力的一种谋略，是一种指导创业企业快速成长的崭新的战略思索和战略设计的文字化的明示性表示。2．为什么要研究创业战略创业要在激情和风险的浪尖上拼博，不是简单容易的事。很多创业者推着命运，牵着心愿，倾其所有走上了创业的路。但常犯的一个毛病是下手快，思考少。不少人以为：“跳进商海即创业，没挣着钱，打个扑通也舒服。”这是相当一些创业者创业失败的一个重要原因。大量的、严酷的现实告诉我们，要使创业活动和创业进程取得明显效果，就必须认清世界发展的趋势，把握新时期致富的规则，研究新时期创业的特点，找到创业的入手点和切入点，并且能够尽快地抢占商机，战胜创业中的各种艰难险阻，才能使创业的船头高高扬起，破浪前进。兵法有云：“先胜而后求战”，“不战而屈人之兵”。也就是说打仗必须先进行谋算，谋算好了并且有胜算之后再出击，否则宁可按兵不动。兵书上讲的这种谋算就是战略。古代打仗要研究战略，今天创业也同样要研究战略。当今，生意场上风恶浪险，商海沉浮世不罕见。市场的竞争在某种意义上说就是经营韬略的竞争。谁能恰当地运用谋略，谁就能赢得市场，赢得商机，赢得财富。翻开一部现代企业经营史，可以看到，世界著名企业的起步、生存和发展，无不依靠深谋远虑的战略思考和战略设计。世界著名的美国未来学家阿尔温托夫勒说得好：“对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，都将在新的革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。”也可以说，创业的过程就是寻求自己的“生存条件”的过程，必须按照“先算先胜”的原则认真地进行战略策划和战略设计。创业的战略策划是指导我们在创业过程中进行科学决策的行动准则，是关系到创业企业能否健康成长和超速发展、尽快崛起的原则问题，是每一个创业企业都要切实抓好的一件大事。提到进行战略研究，对于相当多的创业企业来讲还是一件新鲜事。特别是许多下岗职工，创业以前多处于“听喝”的情况，现在要进行决策，是一种重大的角色转化。对这种角色转换相当一些人不适应、不理解、不知道怎样去应对。这就更增加了进行战略研究和战略设计的必要性。3．创业战略的特点（1）创业战略具有生存决定性当前，网络经济发展很快，高新技术发展很快，商业盈利模式的探索进展很快，企业之间的购并和整合变化很快。这四个“很快”，决定了创业外在条件的变动性和冲击性。“两耳不闻窗外事，一心只念创业经”是不行的，这种外部的变化、变动、发展和冲击，使任何一个企业从它创业的第一天起就处在竞争的惊涛之中，就处在飞速发展和变化的激流当中，同样也使任何一个创业者都随时有可能面对本领恐慌和生存危机。因此，这就需要创业者要有前瞻性和预见性，需要创业者从战略的高度，预见网络经济的发展和走势；研究新经济和传统经济的融合和互补；探求营销战术变化的得失和利弊，以便找到一个正确的创业起步点，找到一个正确的切入点和创业后能够盈利的创收点。生存研究是一种超前研究，或者说前瞻性研究。可是现实中许多创业者长犯的毛病是“拖后研究”。看到人家干嘛，他想干嘛；看到人家干火了，他马上想下手。可现实往往是看着别人挣了钱，他却把资金投进去垫了底。这种盲目入手交学费的事很多，都是因为没有进行前瞻性研究。（2）创业战略具有全局性创业是一种群体的行动，是一个持续前进的过程，是一个不断整合资源、不断进行资本投入又不断积累、不断增值、不断再扩张的长期过程。创业中的每一项决策，都带有全局性和整体性；每一个策划，每一个变化，每一个重量级的商业走势分析和市场评价，都关系到创业企业的声望、形象、影响和品牌，都会影响到创业企业的发展和走势。因此，创业战略制定和实施的出发点和落脚点是为了全局的利益。可以说，创业战略研究是在研究整盘棋怎么下，而不是在研究一步棋怎么走。这种研究带有整体性和全局性，带有策划性和指导性。创业者只有具备了这种创业素质和创业思路，才能不断地提升企业的核心竞争能力。（3）创业战略具有系统性现代商战中，战略能力的系统化设计和系统化布局，是企业竞争战略的一种高层次发展。它说明，网站竞争的着眼点，已经不是一招一式的斗法，不是一单交易的赢输，不是一批客户的增减，不是一时股价的跌涨。现代竞争的格局和发展态势要求创业者：不再着眼于单一战术的化解、轰动效益的即得和引发效应的产生，而是要把创业的过程看作一个庞大的系统工程，看成一个有机联系的整体。这种整体性，决定了战略性质的全局性和战役组织的系统性。这已经远远地超出了传统商战的范畴和范围。这种战略的系统性是创业过程中由战役的组合性和竞争的连续性决定的。在创业的过程中，这种系统性往往：是由若干局部决策决定的；是由若干局部变化的累加激发的；是由若干隐含进攻战略体现的。特别是，由于创业企业无形资产的累加，会产生倍增效应。因此培育创业企业的无形资产和进行多种战略资源的整合，将成为创业企业两个战略决策的重点。创业企业团队和员工的一致性；创业资源和创业能力的整合性；产品和形象的适应性；售前推介和售后服务的协调性；网上商机和现实商机对接的可能性；创业企业人员结构性调整中震颤的应对性；保护商业机密的防范性和管理上的预警性；新产品开发的及时性；市场扩散的进击性；商业信誉的优良性。这诸多方面的协调动作和分头动作，及时动作和分散动作，都要求有一个坚强的、能动的、敏捷的、周密的战略策划和战略部署来应对，来协调和运作。这种能力是一种系统性商战能力，是现代创业企业所必须具备的一种战略能力。（3）创业战略具有综合性创业是一个复杂的、综合性很强的开拓性市场开发过程，涉及管理学科的各个方面。但创业并不等同于一般的企业管理，创业过程中有着各种特殊的问题需要解决。而在解决这些问题的实战过程中需要一种综合的知识和能力。这种综合性表现在：综合性思考；综合性设计；综合性布局。（4）创业战略具有抗风险性创业战略研究的前瞻性、全局性和系统性决定了创业战略的抗风险性。这种抗风险性表现在创业战略：具有战略防御思考和战略防预部署；具有系统防御能力；具有应对变化的战略调整能力（包括战略的调整，也包括战术的调整和战役的调整）。经过战略策划以后增强了或者具有了上面所说的三种能力，就从根本上减少了创业过程中的盲目性、迂回性和试探性。把能够规避和预防的风险，尽量加以规避和预防。这就从整体上、制度上、思路上、领导能力上、战略设计上多维地增强了抗风险能力，促使创业企业能健康、快速地向前发展。（5）创业战略具有可操作性创业战略研究是一种实战性研究，创业战略设计是一种实战性设计，这种设计具有很强的可操作性。因为创业战略的大量设计不只是设计未来，而是要设计现在，是站在未来设计现在。这种现在，是实实在在的现在，是生动变化的现在，是令你为难、使你困惑的现在，可能更是使你落泪、心力憔悴的现在。因此，这种设计不是概念玩家的游戏，不是说客的遁词，而是鲜活的、生动的、具体的、战略和战术结合的、可操作的。它应该成为创业者走出困惑，走向成功的一盏明灯！1．什么是创业主体创业主体是由具有创业能力或相应的知识资本，并能协同进行创业活动的创业团队或个人，他们是企业创业活动的领导者、策划者、参与者和实践者。在市场经济条件下，创业主体一般是自然形成的，其中作为核心的个人或团队往往起到了决定性作用。优秀的创业主体具有高度的能动性，它能在不断变动的市场环境中主动适应既定的体制环境，同时又能最大限度地利用现有的创业环境和资源，在并不十分完善的创业环境中带领企业成功创业。当前，中国的创业活动呈现了快速发展的态势。据清华大学日前发布的中国第一份创业观察报告显示：目前我国每100人中有12个人在创业，北京每万人拥有家私营创业企业，是中国创业指数最高的城市。2．什么是创业客体创业主体在创业的过程中所把握、寻找和开拓的市场机会，按照这一市场机会所进行和运作的生产、经营、基建以及无形资产等项目或活动，都是创业者进行创业的客体。它是创业者进行创业的对象。当前，我国创业者在创业客体的选择上，多以进入门槛低为选择重点。高新企业、无形资产创收企业和引智类项目，还没有成为普遍性的创业客体。因此，创业客体的外延还比较窄，创业者进入的领域也还比较少。研究创业战略及其设计的原则和方法是创业战略设计学的一项重要内容。1．创业战略设计的一致性原则创业战略设计中的一致性原则是一个重要的原则。这种一致性，包含着极其丰富的内容：既包括总体战略和支撑性战略的一致性，又包括多种战略交叉应用中战略思想和战略意图的一致性；既包括既定战略的有效实施，又包括实施中动态调整及调整后的一致性；既包括明示战略的一致性，也包括隐含进攻战略的一致性和使用网络信息手段后战略对应上的一致性。2．创业战略设计的聚焦智慧原则聚焦智慧原则是指在创业战略设计中，用辩证的、动态的、发散的思维来整合行为主体的各种物质资源和智力资源，使其达到效果最佳化的一个智力集聚的过程。由于设计已经成为知识经济时代重要的成功要素，因此，在创业企业的战略设计中要把对事物本质的把握，对前景的思考，对执行的构思，对一致性的权衡，对创业风险的考量等进行智慧的孕育和集合。这样的战略才会具有市场杀伤力。3．创业战略设计的组合运作原则创业战略设计中的组合运作原则，是指在创业战略设计的过程中，不仅要进行有形资产的战略设计，而且要进行无形资产的运作设计。既要注意运用有形资产的扩展和整合来获取增值效益，又要注重引入和输出无形资产，实现创效增收。更要注重把有形资产和无形资产组合起来进行组合运作的战略设计，以便形成一个多维的战略火力点，提升企业的竞争能力。4．创业战略设计的风险规避原则在企业战略设计中进行风险思考是风险管理思想在创业战略设计中的最新应用。其主要内容是对战略设计进行风险评估和风险预警，并要在紧急情况下起动应急预案，以规避和减少创业风险。5．创业战略设计的柔性碰撞分析原则传统战略观认为，战略是组织对环境的反应。但是，面对相同的环境，组织的反应却不一定相同。探询这些不同会发现是企业文化在不知不觉中发挥作用，它以一种“本应如此”的方式影响组织对自身及其环境的定位。因此，在创业企业的战略设计中，应该对影响企业发展的多种柔性碰撞进行影响力的分析，并应进行消除和减弱这种柔性碰撞的相关性设计。6．创业战略设计的可操作性原则创业战略的设计不是当成花瓶给别人看的。创业战略设计是一种实战设计，是一种可操作性设计。这种可操作性原则具有极强的时间性、实战性和可验证性。因此，不能搞文字游戏，不能搞概念堆积。设计应该具有可行性。7．创业战略设计和信息化系统对应的原则创业战略的实战性和可操作性要求创业者：充分考虑现代网络信息技术的发展态势和在创业企业的广泛应用前景，对计算机在战略设计、战略管理和网络营销中的应用作出前瞻性的思考并就战略对应的关系进行探索。研究创业战略形成的理论是创业战略设计学的内容之一。了解和把握战略形成的理论对于创业者设计和制定正确的创业战略具有重要的作用。关于如何制定战略，有两种理论：（1）理性主义的战略制定过程理论理性主义的战略制定过程理论，强调最高管理者对战略决策的重要作用，主张由最高管理者进行现状分析，然后确定组织的发展方向，所制定出的战略通过组织系统由上而下地贯彻执行。这样制定的战略在实践中暴露出两个问题，也可以说是“两个缺少”。一是缺少明显的战略结构划分，所以形成的战略，往往是交错的；二是没有明显的制定和实施的阶段划分，所以制定和形成的战略，没有清晰的阶段脉络。加拿大麦吉尔大学的亨利·明兹伯格作了大量的研究后认为，这样的战略制定过程存在三个问题：①没有一个最高领导人能得到足够完整、清晰的信息能把其设计和制定的战略解释透彻，因此大量战略细节，只能在实施的实践中才能作出决定。②没有一个最高领导人能对其下属的活动和决策在偏离其整体战略时进行有效地控制。③即使最严格的垂直战略管理组织，最高管理者也不能排他地作出决策。因此，明兹伯格认为，所谓理性的战略制作过程其实是一种“理性主义”的分析过程和决策过程。这种理想主义不可能对战略环境和对手的竞争实力进行充分的理性分析，对可选战略进行系统的思考和全面评价。因此，“理性主义”是对实际战略形成过程的一个扭曲，也是制定战略的一个不高明的方法。他声称“把战略看成是某种应该循序发生的过程，与经营一个组织的日常细节远远分离开来，是传统战略管理的一个最大误区”。于是，明兹伯格用两种构图进行比较的方法提出了他对战略制定的另一种方法——雕琢的方法。他认为前一种方法是在规划战略。因此他提出了要用“雕琢”的方法。这种方法尽管和前一种方