优秀员工的选育用留方法文件

170/170主讲人：卢俊卿第一讲管理者必备的人才理念

人才是创造价值的源泉

用公式来表达资源、管理、人才与企业价值（即劳动对象、劳动者和劳动手段）的关系：

企业价值＝资源×管理×人才n（n为人才的劳动积极性）

1.企业最重要的财富是人才企业最宝贵的财富，不是物质资源而是人才，企业的价值要靠人才来创造，人才的素质和积极性是一个企业成败的关键。目前中国企业最大的悲哀是不重视人才，不尊重知识，不尊重智慧。

2.人才管理的核心是激励人才管理的核心是激励而不是控制。因为人的积极性需要管理者的调动和激励，如果一个人能力很强，但积极性为零，那么该人才所发挥的作用也等于零，不可能创造新的价值。

3.激励的本质是满足需要以人为本就是满足人才不断增长的正当需要，这些需要包括精神、物质和情感的各方面。

管理者必备的十大人才素养

一个管理者要有效地吸引人才、激励人才和留住人才，应该具备如下素养：

1.爱才之心

【案例】领导者应有爱才之心春秋时燕国很弱小，燕国一位大臣郭奎为燕昭王献计时讲了一个故事：有一个国君想用1000两黄金买一匹千里马，一天听说远方有一匹千里马，就派大臣带1000两黄金前去购买，结果当大臣到那个地方的时候，这匹千里马已经死了，该大臣就把千里马的骨头用500两黄金买了回来。国君很生气，大臣对国君说：“这样做就是为了让您得到千里马，天下人看到您对一匹千里马的骨头都如此珍惜，一定都愿意把千里马送上门来。”果然不出三个月，国君得到了三匹千里马。此时，那位买马骨头的大臣又建议燕昭王从此重用人才以招贤纳士。燕昭王采纳了这个建议，结果燕国人才济济，终于强大起来。

2.识才之眼《三国演义》中的刘表拥有荆湘之地，本可大展宏图，但是由于没有一双识别人才的慧眼，以至于奇才诸葛亮和庞统都没能为之效力，以致于家业毁败。

3.聚才之力凝聚人才要靠实力以及个人的人格魅力。首先管理者要具备一定的专业水准和决策判断力，在处理下级无法解决的问题时能够果断而合理地决策。另外，管理者个人的人格魅力需要管理者不断充实自己的知识，陶冶自己的情操，保持人格的高尚和心理的健康，这样才能对人才具有吸引力。

4.用才之道用人是一门科学，更是一门艺术。管理者要发现员工的个性和才能，并安排员工到合适的岗位上最大程度地发挥自己的优势。善于用人的管理者一定是独具慧眼，并有容才之量、思贤之心的人。

5.励才之术励才之术即激励人才的方法，就是把公式中n最大限度地放大。人的潜能是非常巨大的，但是人往往具有惰性，所以需要外力的刺激才能把潜力发挥出来。

6.容才之量容才就是容人之短、容人之过以及容人之长。有的管理者确实求贤若渴，但人才到来的时候却又是叶公好龙，这是因为嫉妒人才的心理作怪，长此以往，该企业就不会有真正的人才。所以管理者不仅要容人之短、容人之错，还要容人之长。

7.知才之明真正了解人才才可能尊重人才，而了解人才包括了解其各方面的需求，了解人才的个性和优势之处，这样在调兵遣将时才能对人才进行合理地分工及充分地利用。

8.护才之胆一个人才来到某一团队后可能会遇到很多问题，因为一个出类拔萃的天才常常会遭到才能平庸者的嫉妒。作为领导者应该尽力保护人才，特别是当其尚未熟悉环境，与其他成员磨合的过程中出现错误时，要坚定不移地给予支持，这样才能留住人才。

9.育才之识“空降兵”（即外部应聘来的高级人才）很难成功，原因主要有：第一，中国职业经理人市场还未完全形成，要找到一个真正成熟的职业经理人是很难的；第二，高级人才的思维模式及工作方式与一般企业固有的文化相适应需要相当长的过程。90%的人才要靠企业培育，能成功的空降兵只占10%的比例，所以育才就成为企业的一个战略性行为。如一个百年老店要得到可持续发展，一定要投入大量资金培育人才。摩托罗拉进行了测算，结果是：一元钱的人才培育投资，可以换来39元钱的回报。

10.荐才之德对待人才的最好方式，就是将其推荐到最适合的岗位上去，这也包括比举荐者自身更高层级的岗位。但是很多人往往采取各种压制人才的办法，然而，真正的人才总会脱颖而出。所以荐才是具有战略意义的选择。第二讲管理者必知的人才战略

管理者必知的人才战略

（一）战略定位：以人为本，利益驱动常言道：“种瓜得瓜，种豆得豆。”每一个小小的选择都可能关系到企业将来的命运。选择企业的人才战略之前，首先要明确一种通用的人才战略——以人为本，利益驱动。

1.以人为本Æ人的本性人人都有惰性，没有人想懒惰。惰性是人类普遍的本性，所以懒惰的人未必无药可救，关键是采取合理措施对其进行激发，促使其进步。Æ满足人的需要以人为本就是满足人才不断增长的正当需要，这些需要包括精神、物质和情感的各方面。

【案例】人才的需要如何增长猎狗随猎人打猎，因追不上兔子而遭到牧羊犬的嘲笑。猎狗自我解嘲：“不是我无能，是我和兔子的目标不一样，我仅仅是为一顿饭而奔跑，而兔子是为性命在奔跑。”猎人听了猎狗的话受到启示，决心打破几只猎狗之间的平均主义，规定猎狗每抓到一只兔子，奖励一根骨头。于是猎狗们的积极性高涨起来，抓到兔子的数量明显增加。但是过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子越来越小了，猎狗们坦诚告诉猎人：“大的兔子跑得最快，反正抓来的兔子不分大小都能换到一根骨头。”猎人明白了问题所在：激励机制不科学。于是，猎人改变了激励机制，规定猎狗抓到的兔子必须达到一定重量，才能得到一根骨头，猎狗们的积极性再次被激发。又过了一段时间，猎人发现一些有经验的猎狗开始离开猎人，原因在于猎狗有后顾之忧，担心自己老了，猎人就不再给骨头了。猎人又采取了一项措施：猎狗如果超额抓到兔子，那么超额的部分可以转化为骨头储存起来，这样猎狗的积极性再一次空前高涨。但是好景不长，一段时间后，又有一些优秀猎狗离开猎人自己去找兔子了，猎人百思不得其解，于是召开了一系列的狗力资源与风险高层研讨会，强调缺乏统一的指挥会造成狗力资源的浪费，但结果收效甚微。无奈之下猎人以10根骨头的代价，请回五个离开自己的优秀猎狗进行座谈，他才了解到猎狗也想实现自我价值。猎人最终研究出一项最有效的激励措施——成立猎狗股份有限公司，又出台三条政策：优者有股、贤者终身、强者孵化，这样不仅现有优秀猎狗全部留下来，而且其他地方的优秀猎狗闻讯都赶来加盟，猎人的公司从此红红火火。人才的需要增长特点是：随着工作能力和业绩的提高由低层次向高层次增长。这种增长体现了人才对自我价值实现程度最大化的追求。人才会根据自己的能力和业绩衡量自己追求的价值目标，管理者不仅应当尊重人才的这种需要增长，而且应当具备一种对人才需要增长的远见，及时给予优秀人才合适的嘉奖，才能留住人才。Æ管理者情商管理者的情商，指管理者满足员工不断增长的需要的能力。他应该知道自己的欲望，了解下属的欲望，尊重下属的欲望，控制自己的欲望。如果任凭自己的欲望膨胀，搜刮下属的应得利益，会失去优秀人才。图1-1管理者情商Æ经营人心，经营智慧经营企业的实质是经营人心、经营智慧，只有得到人心才可能得到智慧。所以经营的起点应该是懂人心、顺人心、得人心、用智慧，最终可以获得财富。图1-2经营人心经营智慧

2.利益驱动Æ自利不等于自私自利是人的本性而不等于自私，人们为自身的利益而奋斗，是根本的出发点和绝对的立场。Æ没有永远的伙伴，只有永远的利益由人的自利本性可得出结论：没有永远的伙伴，只有永远的利益。Æ让智者先富起来管理者可以顺应和利用人的自利本性，尤其是满足人才的各方面自我需求，以利益的驱动让智者先富起来，并带动愚者和中者富起来。

（二）战略原则与核心对待人才的战略原则包括十条：用愿景引导人；用利益吸引人；用机制激励人；用制度约束人；用文化凝聚人；用精神鼓舞人；用教育提高人；用作风感染人；用关爱温暖人；用事业留住人。

【自检1-1】请管理者用人才战略原则衡量自己对待人才的方法是否合理？

以上十项战略原则的核心是：文化凝人、机制立人和以事业留人。“文化凝人”指管理者对人才的凝聚力根本上取决于管理者的价值理念和行为准则。如果管理者的价值理念和行为准则是人才所认同的，就会对人才产生吸引力。“机制立人”指好的机制可以把坏人变好，坏的机制可以把好人变坏，所以机制是根本。“事业是关键”指能够让优秀人才发财、发展的事业才是成功的事业。

第三讲如何选拔人才

制定明确的人才标准

1.人才的最低标准人才的最低标准是：至少有一个用得上的专长，至少有一个令人欣赏的美德，没有不能接受的缺点。

2.人才的基本标准人才的基本标准可以概括为：能干、积极、忠诚。能干是根本，但仅仅能干也不能叫做人才，在企业价值公式中，n即积极性是很重要的，比如《三国演义》中的徐庶到曹营之后一言不发，作为一个奇才没有积极性，不愿意帮助曹操成就霸业，并没有起到应有的作用。忠诚也是成为人才的关键，不忠诚而又有很强能力的人对一个企业来讲是很危险的。

3.优秀人才的标准优秀人才的标准是：德才兼备，义利兼顾，荣辱与共，能够成为事业的长久合作伙伴的人才。义利兼顾是针对中国的传统文化中君子重义轻利说法而言的。事实上重义轻利是对利的一种偏见，现代人应当义利兼顾，以义统利，当义和利发生冲突的时候，把义放在首位而不是见利忘义，这样的人才是事业最需要的人才。优秀的人才能够与企业同甘苦共患难。“义利兼顾”的标准中还包含着：人才应该具备自我利益经营的头脑，也要重视道义。当企业陷入困境的时候，对企业落井下石的人不能称之为人才。图2-1不同层次人才的标准

坚持科学的选才程序

选择人才是一门科学也是一门艺术。选择人才应遵循以下几个原则：

1.三分挑选三分挑选是指领导人在充当评委面试应聘者的时候，应该选择自己欣赏的人，这存在一定感性的成分。欣赏往往是相互的，在面试的时候选择最欣赏的人，有助于企业团队精神的塑造。

2.三分试用三分试用指人才选来之后一定要试用，试用期国家规定不超过六个月，但最低不能低于三个月，试用的目的是对感性上欣赏的员工进行理性上的能力的判定。企业要选拔的人才是大能力分子而不是大知识分子，企业之间在市场中的竞争是残酷无情的，大知识分子如果不是大能力分子，可能给企业带来灾难性的后果。实践是检验能力的唯一标准，所以试用的目的是通过试用了解员工的能力。

3.四分考验一个人的思想、观念、习惯及能力等构成其特有的复杂个性体系。往往通过面试及试用并不能从实质上了解一个人，所以要对吸纳到企业的人才进行考验。古人说：“路遥知马力，日久见人心。”经过考验之后，就能判定这个人是否为公司需要的人才。Æ考验周期：18～30个月

【案例】一个人买了一栋二手的别墅，入住之后就进入了寒冷的冬天，他把花园里名贵的牡丹误作杂草锄掉了，后来才被别墅原来的主人告知真相，他追悔莫及。几年之后这个人又买了一栋二手的别墅，也是恰逢冬天。这一次他没有除掉花园里的草木，而是让它们经历了春天、夏天和秋天，看到它们独特的美丽之处，又到冬天的时候才根据自己的爱好把自己认为没有价值的草木锄掉。对于人才的认识也是同样的道理，一定要经历一个阶段之后，才知道哪些是花朵，哪些是杂草，然后进行取舍。Æ考验重点：德才、义利、荣辱

【案例】对员工才干的考验布若和艾若同时进到一个超市工作，两年之后布若被提升为经理，而艾若还是一个不被关注的普通员工。艾若就感到特别难受，向总经理抱怨上级不懂得用人之道并提出辞职。总经理怀疑他是否具备胜任经理职务的才干，于是总经理打算考验艾若。总经理派艾若去市场买蔬菜。艾若到市场后发现只有一个菜贩在卖土豆，就返回向总经理报告。总经理问一共有多少袋呢？艾若又到市场去数土豆的袋数，之后又回来向总经理报告。总经理又问价格如何，艾若准备再去市场问价格的时候，总经理派布若去市场考察，布若回来之后报告总经理：市场上有个菜贩在卖土豆，一共是10袋，价格适中，质量很好，可以进些货。另外布若了解到一会儿该菜贩还要卖西红柿，就把土豆和西红柿样品以及菜贩都带了回来。艾若听了布若的报告非常羞愧。Æ考验方法

诸葛亮知人七法：问之以是非，以观其志；穷之以辞辩，以观其变；咨之以计谋，以观其识；告之以祸患，以观其勇；醉之以酒，以观其性；临之以利，以观其廉；期之以事，以观其信。

【自检2-1】请根据以上选才的标准和程序对下属员工进行评判。

让公司成为“人才吸铁石”

吸引人才的三个层次：推销——营销——信誉传销。要选到最优秀的人才，最好的办法是让公司成为人才的吸铁石。而让公司对人才具有一定的吸引力，需要公司的自我营销。营销与推销的不同点在于，推销是比较直接的，而营销是公司通过包装、策划和运作展现出特有的魅力和美好的发展前景来吸引有才能的人。此外还有信誉直销，也就是树立和保持企业良好的信誉。信誉是企业的生命，也是企业树立良好的社会形象所必备的。第四讲如何培育优秀人才

培育最有潜质的人

1.人才的层次人才可以分为三个层次，如图：

图3-1人才的层次“人才”即普通意义的人才，该层次对应的是做事意识；“人材”着重指对人的塑造和培养，该层次主要侧重于发现可塑之材，对应的是做人意识；“人财”是指把人尤其是有才干的人作为财富来珍视，该层面对应的是做事业意识，同时被当作财富的人才已是相当成熟的人才。

【案例】一砖瓦工团队的领导者问员工们每天做什么工作，第一个砖瓦工说“我在码砖”，第二个砖瓦工说“我在为生活赚钱”，第三个砖瓦工说“我在修大厦”。这三种回答实际上体现出三个层次。第一个只知道做事，甚至知其然而不知其所以然；第二个有很强的做人的意识；第三个砖瓦工则有很强的自我价值意识和事业心，最终该砖瓦工成了公司的总裁。

2.重点培育“人材”企业培育的重点是“人材”，培育“人材”也要有所侧重，因为并不是所有的“人材”都具备同样的可塑性。而最高层次的“人财”，已经是相当成熟的人才，他们往往有独特的思维方式和独到的见解，对于此类“人财”，应尽可能保护和尊重其个性，只有这样才能保证集思广益，灵活运作。Æ“朽木”不要雕企业不是学校，企业讲究效率和回报。对于最低层次的人才，不必花费太多精力去培养，“朽木”不要雕，因为“朽木”难雕成器，会使企业为之投入的财力和人力得不偿失。有的员工素质已经定型，是很难改变的，所以不必花太多精力去培育素质比较低的员工。

【案例】一只蝎子和一只青蛙作为邻居居住在池塘边，有一天蝎子想要渡过池塘到对岸。蝎子对青蛙说：“你把我驮过去，好吗？”青蛙说：“我不能驮你，因为你会扎我的。”蝎子说：“我怎么能扎你呢，把你扎了我也会落水死去。”青蛙觉得很有道理，于是就驮着蝎子过河，但是刚刚走到池塘中间的时候，蝎子尾巴一下子就扎到了青蛙身上，青蛙在剧痛之下，就说：“你为什么要扎我呢？扎我对你有什么好处，我死了你不也死了吗？”蝎子说：“对不起，没办法，我是蝎子，扎你是我的本性。”本性不能改变或很难改变，企业必须强调效率，强调投资回报，所以朽木不要雕。Æ琢“璞”为“玉”企业是人材加工厂，作为企业的管理者应该善于发现员工之中的可塑之材，一个企业自己培育出来的人才必然更忠诚于该企业，在人才逐渐成长为“人财”的过程中，为企业贡献力量，最终成为企业的财富。Æ“美玉”不再琢如果某个人已经是最高层次的“人财”或成熟的“人财”了，已经是完美无暇的“玉”，这时就不必再去雕琢，否则就会将其琢成没有个性的人才了。所以管理者应该尊重和鼓励甚至张扬“人财”的个性，让团队成员实现互补。Æ育才二八率育才二八率是指：用80％的力量培育20％的人材，用20％的力量培育80％的人才。某些员工虽然一时没有崭露头角，但是可能会在某一方面的问题解决上脱颖而出，管理者有义务发现和发觉员工的才能，这既是企业的需要，也是员工自身发展的需要。在培育人才的过程中，遵循二八定律是比较切合实际的。图3-2育才二八率

【自检3-1】如何培养员工的忠诚度？

见参考答案3-1

人才培育的三个层次

人才可以分为“人才”、“人材”和“人财”三个层次，相应地，人才的培育也需要分为三个层次：初级人才培育、中级人才培育、高级人才培育。如果对各种层次的人才都采取相同的培育方式，必然会事倍功半。

1.初级人才的培育：心态、知识、技能对于初级人才，培育的重点是心态、知识和技能三方面。要培育初级人才自觉、自信和成功的心态，以保持其良好的精神面貌和高度的积极性。初级人才在知识方面往往有所欠缺，在为其补课的过程中，应该确保基本知识和基本技能的学习。

2.中级人才的培育：理性、悟性、韧性对中级人才，培训的重点包括理性、悟性和韧性。心理学家研究结果表明，人在进行判断的时候，使用的70%是感性，30%是理性，没有绝对理性和绝对感性的人，所以人性化管理即情感管理显得尤为重要。有时，管理者会在感性上对某一个员工心存芥蒂，觉得跟该员工相处不愉快，但是管理者不能只用感性来处理问题。人无完人，管理者应该理性对待下属，避免以好恶取人，克制自己的情绪，使自己具有容人之量。对于一个中级人才，培养其理性至关重要，否则可能会在决策中因小失大。弗洛伊德认为理性是人的显意识，仿佛冰山露出水面的部分，这是一个形象的比喻，说明理性思维具有很强的逻辑性；而很多现实中的问题仅仅依靠理性分析是无法解决的，还需要管理者具有很强的悟性，需要由此及彼的联想力、不拘泥于现实的灵活性。悟性是比理性更高层次的要求，能达到处理问题时的更高的境界。古今中外，凡是成大器者都要经历磨难，这是成就事业的普遍规律，所以事业的成功与否很大程度上取决于人才是否具有很强的韧性。韧性不是人天生就有的，而是后天磨练出来的，经过反复挫折、百折不挠、坚忍不拔才能训练出来自己的韧性。

3.高级人才的培育：志向、胸怀、境界大志大成，小志小成，无志不成，志向决定了最后的结果。美国管理专家的一个调查结果表明，95%的年轻人没有志向，而全世界有大成的人士恰恰占5%，事实上这不是巧合。因为一个人成功与否与其志向密切相关。高级人员应具备远大志向才可能具备领导力、支配力和凝聚力。《孙子兵法》讲“使上与下统意也”，就是团队上下意志要统一，形成凝聚力。“一个伟大的人有两颗心，一颗心在流血，一颗心在宽容”，一个人的胸怀有多大，事业也就有多大，不能包容万物，就不可能成就大事。所以对高级管理人才来说，训练其具有博大胸怀是非常重要的。

【案例】古时候有一个秀才，他的邻居和他各自养了一头毛色和大小几乎相同的猪。一天邻居的猪丢了，然而邻居不知道秀才家里也养了这样一头猪，邻居发现秀才的猪圈里有一头猪跟自己的猪一模一样，就坚信是秀才偷了自己的猪，把秀才大骂一顿之后把猪牵走了。三天以后，邻居的猪自己跑了回来，邻居就感到很内疚，就牵着秀才的猪给秀才道歉，秀才只说了一句话：“放进去吧。”秀才的家人责怪秀才懦弱，秀才回答说：“贤者腹能容船，况猪乎？”一个高级人才，要在公司成为真正的栋梁之材，最重要的是训练其具有博大胸怀和包容能力。所谓高级人才的境界就是把企业的利益放在首位，当企业的利益与个人利益发生冲突时，能够从企业的利益出发真正地做出利于企业发展的决策，而不惜牺牲个人的利益。

人才培育的三个重点

1.满负荷工作才干是在实践中培养出来的，“闲才”不可能成为贤才。对人才真正的培养、爱护就是让其满负荷地工作。调查表明，目前中国员工的思维更接受多劳多得，而并不是满足于不劳不得，很多员工乐于加班，赢得更高的酬劳。一般来讲，中层管理人员一周之中加班三个晚上是合适的加班频率。

【案例】某公司为了让员工更快地成长提出了一个理念：让员工用20%的时间来学习，用80%的时间工作。结果适得其反，员工每天的工作就是思考，实质上就是闲得无事；员工无事可做在思想上也易出问题，公司的精神面貌十分涣散，业绩也逐渐萎缩，投入很大的成本结果未能获得应有的回报。后来该公司进行了制度上的整改，提出一个方案：“两个人干四个人的事，拿三个人的工资。”结果公司和员工双方受益。

2.挫折教育水平是磨出来的，一次挫折胜过10次成功。挫折教育就是要给予对方充分的机会让其放开手独立地工作，允许对方经历挫折。因为挫折在人的记忆中会留下远比成功更深刻的印象，所以要有意识地进行挫折教育。如果管理者不具备挫折意识，那么一旦遇到挫折就会一蹶不振。

【案例】一个猎人在打猎的时候拾到一只小鹰，猎人把小鹰带回家放在鸡里与鸡一起饲养。小鹰慢慢长大了，猎人希望小鹰能够成为猎鹰帮自己捕猎，但是小鹰飞不起来，因为它已经完全习惯于在鸡群中的生活，觉得自己是鸡而不是鹰。猎人就把这只鹰放到悬崖上，把它摔下去，开始的时候，鹰就像石头一样下落，掉到中途它感觉到有生命危险，就一下子把翅膀张开飞起来了。这就是挫折教育。

3.有效监督廉洁是查出来的，任何权力失去监督都会腐败，监督能够避免腐朽和发霉的角落出现。监督是关爱的阳光，监督者是廉洁的证明人，没有监督的信任是脆弱的。监督的体系化就是建立监督机制，例如比价体系专门有监察室，虽然致使一些员工感到不被信任而伤感，但监督是必需的，真正廉洁者必然欢迎监督者。

【案例】肯德基近一千家连锁店遍布全球。肯德基的服务之所以非常好，就是因为实行了有效的监督，靠激励和监督让每个员工都能面带微笑的去工作，每个店都按操作规程去操作。上海有一家肯德基店，在开业九个月时连续三个月收到总部给它寄来的考评分数，第一个月83分，第二个月85分，第三个月88分。这家店的经营者很吃惊，因为没任何人来考评过，分数是怎么打出来的呢？这是因为肯德基店实行密探制度，聘请密探装成顾客去考察。所以肯德基每个店都很规范，员工都能遵守纪律。

【案例】权和责紧密结合在一起能实现有效的监督一群老鼠跑到餐桌上去偷吃，不巧碰响了碗，惊醒了在旁边的狗，老鼠与狗商量说：“你别声张，我把偷的东西给你吃一半，好不好？”狗说：“我绝对不与你同流合污，因为如果桌上的东西没了，主人必定认为是我吃了，结果我就会成为这桌上的肉。”

第五讲如何用好优秀人才（一）

用最适合的人

1.适合的才是最好的只有最好的锁，没有最好的钥匙；只要能打开某锁的钥匙，就是这把锁最好的钥匙。对于员工与工作的关系来讲，适合的就是最好的，这是一个基本的理念。

2.把最有用的人放在最适合的岗位上在用人方面，管理者的任务之一是把最有用的人放在最合适的岗位上。

用人之长，避人之短

1.扬长避短松下幸之助的研究结论是：人的长处和短处大概可以按六四来分，60%是长处，40%是短处。管理者的主要任务就是要把60%的长处发挥到百分之百，而不是把40%的短处变成零，因为短处要变成长处几乎是不可能的。金无足赤，人无完人，一个人在某方面存在缺点是正常的。

【案例】某公司一名优秀的管理人员有一个致命的弱点，就是做事虎头蛇尾或有头无尾，他的上级对此非常不满，但是又爱惜其管理才能，不知道如何决定他的去留。经过研究，公司决定派该管理人员做每个项目的开头工作，发挥其开拓创新的精神。

2.科学组合，辩正施用列宁说过：“一个人的优点是缺点的延续，一个人的缺点是优点的延续，这就是优缺点辩证法。”如某一员工爱计较，这对他来说是个缺点，那么可以让他去管理财务或从事谈判，这样就可以把他的短处变成长处。

【案例】范蠡是协助越王勾践打败吴国的将军，他功成身退成为中国历史上第一个大商人。有一天他的二儿子在秦国犯了法，将被处斩，这时范蠡唯一的办法就是用钱财贿赂秦国的官员把儿子救出来。他决定派小儿子去营救二哥，这时他的大儿子说：“长兄如父，营救二弟非常危险，这件事情，还是让我去吧，如果不派我去，我就无颜苟活于世了。”范蠡无法阻止只好让大儿子去了秦国。大儿子到秦国贿赂了一个老臣，老臣在秦王面前替范蠡的二儿子说了情，秦王答应赦免。正在这时，秦王又发布一条特赦令大赦天下。大儿子想刚好赶上大赦，那当初送出的钱应该要回来，所以就找到老臣，把送的钱要了回来。结果老臣又劝秦王杀了范蠡的二儿子。范蠡在事先坚持派小儿子去的理由是：大儿子是在自己创业的过程中成长起来的，经历了很多艰辛，爱财如命；小儿子是家庭富贵的时候成长起来的，对钱财不重视，小儿子会不惜重金救出哥哥，而大儿子最大的可能性就是把弟弟葬送了。结果如他所料。

3.用人之长与容人之短“海纳百川，有容乃大”，真正的人才都是棱角分明的，都有需要管理者宽容的地方。

【案例】有一只猫确实很能干，抓完了家里所有的老鼠，但是又经常偷吃小鸡。女主人打算把猫送给别人，男主人劝道：“如果把猫送走，老鼠要来偷吃粮食，如果没有猫，我们的损害更大。我们应该宽容猫初次犯的错误，多看它给我们做出的贡献。猫吃鸡的习惯不容易改掉，那么我们应该想一个好办法避免猫吃鸡，好好地管理鸡与猫互不干涉的生活空间。”这样猫被留了下来，经过对鸡舍的一番改建，猫与鸡相安无事了。对于人才的缺点不是听之任之，而是应该宽容其90%的缺点，改正其10%的缺点。要在用人之长的前提下容人之短，如果不能容人之短，就不能用人之长。

高效激励（一）

1.建立高效激励体系Æ何谓“高效激励”管理者第一重要的任务是激励；第二是服务；第三是控制。人才价值公式说明用人最核心的一点是激励，也就是调动人才的积极性。所谓“高效激励”就是要超出常规的激励，在激励学上叫“强化激励”，给予人才超强的刺激，让他产生超强的效率和效益。

【案例】一个贫穷家庭，家徒四壁，唯一值钱的东西就是冰箱，而且里面装满了东西。有一天家里失火了，这家主妇就把装满东西的冰箱从四楼抱到了一楼。当火灭了之后，她却再也抱不起来冰箱了，可见主妇的体能，被火灾激发放大了。英国首相丘吉尔在上学的时候，是一个淘气且成绩糟糕的学生。在毕业典礼上，他一直很喜欢并尊敬的女老师吻了班上成绩最优秀的学生而拒绝吻自己。丘吉尔的自尊心受到莫大的打击，从此以后痛改前非，发誓要成为一个伟人。当上首相之后，丘吉尔做的第一件事就是把当年的女老师请到办公室，问：“老师，您现在可以吻我了吗？”女老师说：“可以了。”如果没有女老师超强的刺激，丘吉尔可能当不了首相，正是超强刺激把丘吉尔的潜能开发出来，终于使他成为一代伟人。拿破伦在一次打猎中遇到一个落水男孩在水里高喊救命，这时拿破伦距离河岸比较远，来不及跑过去救人，他灵机一动，对落水的男孩喊：“你自己爬上来，否则我就开枪打死你。”男孩听罢，奋力自救，一直坚持到施救的人员跑到河边把他救起。Æ高效激励的原理高效激励是一种复合激励。据专家研究，人的潜能可以放大50倍，一个人的智力平均只开发了2%到3%，还有97%左右没有得到开发，这是高效激励的一个理论依据。任何一个智力正常的人都有潜能可发挥，所以要建立高效激励体系，尽可能在较大程度上开发一个人的潜能。高效激励体系的核心是全方位地刺激员工，如图所示：

图4-1高效激励体系

【图解】让员工的激情燃烧起来，可以达到经久不息的持久效果。张瑞敏提出的斜坡球体论，就是把员工比喻为斜坡上的球，只要没有一种动力，球就要往下滑，下滑的力量好比员工的惰性，每一个员工都有惰性。所以张瑞敏发扬了松下的日勤制度，建立了海尔的日勤制度。日勤制度的核心是：止住球向下滑的力量。员工虽然有惰性，但是同时也具有一种向上的力量——欲望，这就是人性辩证法，所以人都向往成功，没有谁愿意甘于懒惰。人之所以懒惰是由于没有能够吸引他、激励他的力量。所以，员工工作不积极，很大的责任在于管理者没有充分调动起员工的积极性。在此基础上建立的高效激励体系，又称为三维激励体系，该体系由三个部分构成：愿景激励、机制激励、过程激励。愿景激励就是给予员工进步的牵引力。机制激励是“球”本身的原动力，也就是员工有一种想上升的内在驱动力。过程激励是推动力和督促力。管理者的任务不仅仅是制止“斜坡上的球”向下滑，还要将牵引力、驱动力和推动力三力合一，让球在斜坡上向上跑得最快。Æ高效激励的特点高效激励体系最大的特点是：愿景激励的作用占20%，过程激励的作用占20%，机制激励的作用占60%。机制虽然是核心，但是机制并不是充分条件。企业不仅要有美好的愿景，还要告知员工如何一步一步地实现愿景。并不是所有的员工都具有很强的内在驱动力，也不是所有的员工都可以在激励机制的作用下奋进，这与工作特性有很大关系。比如营销人员每天打500个电话才成功一笔单，需要很大的韧性，而且电话营销员频繁地被拒绝，心理上需要来自上级的激励，把不愉快的情绪排除掉，重新树立起信心面带微笑地工作。第六讲如何用好优秀人才（二）

高效激励（二）

2.愿景激励Æ理清个人愿景作为管理人员，要了解员工的愿望，而不能以自己的愿景为中心。因为一个团体，只有在理清个人愿景的前提下，才能建立共同愿景。在共同愿景的基础上，才能结合员工个人愿景有效地激励员工，否则就会因脱离员工的实际而失去激励性。Æ建立共同愿景：建立明确、美好而稳定的预期共同愿景是团队凝聚力的核心。比如在新中国成立之前，无数先烈为了共产主义的伟大理想而抛头颅、洒热血，不惜牺牲生命，就是共同愿景的凝聚力和感召力。没有共同愿景的团队，其成员没有共同的方向，犹如一盘散沙，不可能达到高效率。如图：图4-2共同愿景的作用

【图解】如果每个员工是一支箭，那么所有的箭都要射中靶心，围绕共同目标，心往一处想，劲往一处使，建立成功事业。一个团体，具备了共同的愿景，才具有一定的团队精神。所谓团队精神，就是使平凡的人成就不平凡的业绩的一种具有感召力的精神，是通过力量的配合与整合，取得一加一大于二的效果的精神。例如，动物界最讲究团队力量的是大雁和蚂蚁。大雁在迁徙的飞行过程中，会排成人字型，藉此减小阻力，使得每只大雁的飞行能力平均增加12%。蚂蚁能够齐心协力，凭借集体的合力抬起比自己重千百倍的物体，而且蚂蚁有合理的、集体的内部分工，有条不紊。

【案例】天九伟业企业拟订了四个计划，第一个是五年内要成为国际一流大企业，这一点在员工手册上写得清清楚楚；第二个是五年内公司员工要全面实现小康；第三个是五年内造就100个百万富翁、20个千万富翁、5个亿万富翁；第四个是五年内，要将优秀的企业文化变成人类共同的精神财富。该企业绝大部分员工都为此愿景心跳，都愿意为之努力，所以此愿景是实实在在的，能够起到凝聚力作用。Æ强化愿景团体愿景制定出来后还需要不断地强化，比如天九伟业营销人员的工作台上都摆放着目标卡，上面画着该公司人才孵化流程。该流程具有现实性，让员工觉得非常简单地就能够实现，因此也乐于为之不懈奋斗。第七讲如何用好优秀人才（三）

高效激励（三）

3.机制激励Æ任人唯贤，以绩论人激励有两个主题：业绩和团结。业绩是衡量员工工作状况的重要标准，也是员工获得薪酬的依据。Æ高薪高效，多效多得员工为了提高自己的薪酬而付出努力，薪酬就是最直接的动力。公司可以采取员工业绩竞争制度，列出月度和年度业绩排行榜，评出冠军予以奖励。这样，员工之间就会形成良好的竞争氛围。如果高效高薪、多劳多得的制度在整个社会形成风气，就不会存在那些工作只求不被解雇的员工，也不存在那种付薪水只求员工不会辞职的公司。竞争能促进企业的发展，优胜劣汰是每一个管理者和企业员工必须面对的现实。

【案例】鹿和狼的故事澳大利亚一个生命公园里养了很多鹿和狼，狼经常捉鹿充饥，人们为了拯救鹿，就把狼驱逐出公园。结果鹿群逐年萎缩，最后濒临灭绝。专家经过反复研究，找到了鹿灭绝的原因：鹿没有了狼的威胁，减少了奔跑频率导致身体素质和生育能力下降，所以濒临灭亡。后来，人们又捉了几只狼放回生命公园，鹿群就恢复了活力。

【自检4-1】对于非营销部门的工作人员，如何确定考核的业绩指标，以符合多劳多得的管理观念？

见参考答案4-1

Æ重奖重罚，赏罚分明专家研究表明，人性的特点是追求快乐，逃避痛苦。如果公司实行重奖重罚，赏罚分明的制度，员工为了追求得到奖励的快乐、避免被罚的痛苦就会努力工作。重奖重罚、赏罚分明可以体现公司对人才价值的认可和对员工优异业绩的尊重，同时，也能够对业绩落后的员工进行有效而不间断地激励。奖和罚如果不超过该员工薪金的24%，就不能称之为“重”，超过此比例才能对员工产生有效的激励效果。

【自检4-2】管理者惩罚员工的过程中如何过好人情关？

见参考答案4-2

Æ多研究机制，少责备个人公司的问题，绝大部分是机制的问题，尤其是某一问题反复出现的时候。所以要多研究机制，少责备员工。

【案例】和尚分粥的故事一个寺院的和尚分粥，其中大家公认的一个德高望重的老和尚担任分粥的工作，若干年以来一直如此。渐渐地，众和尚发现分粥不均，原来有人贿赂老者，而老者自己也因此生活腐化。后来众和尚经过讨论，决定实行分粥职位轮流制，这样，就保证了分粥的公平合理。第八讲如何用好优秀人才（四）

高效激励（四）

4.过程激励过程激励包括很多种，如：榜样激励，情感激励，文化激励等。Æ日清日省，日清日高日清制度由松下创建，在中国发扬于海尔，在海尔被称为“日事日毕，日清日高”，即每天完成当日的工作计划，实现一次工作循环，每天下级所做的事情向上级全方位地反馈，上级每天对下级有全面的指导和评价。“日省”就是总结当日的经验，检讨当日的错误，制定改进的措施。一些公司已经建立了比较完善的日清制度，比如，员工在每天晚上把次日需要完成的任务按主次填入表格，第二天上班后的第一件事就是把日清表交到上级处通过审批，如果没有及时交日清表，就会受到处罚；如果管理者没有对下级的日清表及时审批，也会受到处罚。审批的内容包括批准和补充。

【案例】某企业为提高管理质量专门请来知名管理学家对管理人员进行指导。该专家仅仅用15分钟的时间教授了一个方法：要求每一管理人员把第二天要做的六件事按照轻重缓急排列顺序，第二天执行完一个划去一个。这是企业管理的一条基本方法，此方法对该企业的管理质量的提高做出了巨大贡献。华罗庚统筹优先法证明，复杂工序可以用时间统筹的办法减少完成所需时间。就泡茶的程序来看，其中有四个步骤：拿茶叶、烧开水、洗茶壶、最后泡茶。如果先洗茶壶，然后拿茶叶、烧开水、再泡茶，共用时30分钟；先拿茶叶，烧开水，洗茶壶，最后泡茶，用时依然是30分钟；而如果先烧开水，在烧开水的同时洗茶壶、拿茶叶，等水开后泡茶，通过计算得知这种方法最快、最省时，只用时8分钟。另外，信息时代为员工的合理化建议活动提供了方便。全员创新使得信息建议也达到每天一次循环，员工每天新的建议和信息，提供给上级审批，按照ABC进行评判，成绩优秀者名单直接报到财务处，这样，员工的建议就可以与薪金奖惩挂钩。Æ天天激励，快乐工作激励讲究真挚，快乐讲究分享。“天天激励，快乐工作”原则的目的是为员工营造一个轻松愉快的心理环境和外部工作环境。快乐工作的特点是持久、幽默、乐观和宽容。

【案例】某公司管理者坚持每天给每位员工发一组寓教于乐的幻灯片，保证员工早上打开电脑就能看到。幻灯片的内容包括激励方面、娱乐方面、教育方面、沟通感情方面的图片和文字，极大地增强了该公司的人性化气息，员工感受到来自上司的关怀，能够快乐工作，保证了极高的工作激情。员工各个面带微笑是公司快乐工作追求的目标，为此，该公司还专门建立了微笑培训班。公司要求员工无论与客户面对面还是采用电话交流，都要面带微笑，这样才能以一颗善意纯洁的心灵与客户分享快乐、分享成果。Æ赞美常有，小奖常发世界上有两件东西比金钱和性命更为人们所需要——认可与赞美。过程激励的有效方法是：常有赞美，常发小奖。

【案例】一位在韩国公司工作的清洁工，在公司保险柜被人盗窃的时候，与歹徒进行了殊死搏斗。当他谈到拼命搏击歹徒的动机时，他说：“我之所以奋不顾身的原因，是由于我的总经理，他每天碰到我的时候，都会夸奖我打扫得干净，我感到特别光荣，特别感动，因此我认为公司就是我自己的家。”第九讲如何用好优秀人才（五）

很多管理者认为用权力来惩罚员工是最有效的，而实践证明这个观念是错误的，奖励和处罚的最佳比例是：80%的赞美和奖励，20%的处罚。实践证明，对员工大面积奖励效果很好，不仅能够起到更全面的鼓舞作用而且能够减少员工之间的矛盾。

【案例】陶行知的奖励教育著名教育家陶行知先生曾任某育才小学的校长，一天，他发现一个男生用石头块打一个同学。陶先生当场制止这名男生，并令该生放学之后到校长办公室去。放学后，陶行知先生回到办公室的时候，那名男生已经站在那里了，他马上从自己兜里掏出一块糖送给这个男生，他说：“这个糖是奖励你的，你按时到了而我却迟到了。”男生没有说话，接着陶先生又掏出第二颗糖，说：“这个糖也是奖励你的，因为我让你停止你就停止了，说明你很尊重我。”陶先生又掏出第三颗糖，说：“这颗糖也是奖励你的，因为我已经了解过了，你刚才打那个男生，是由于他欺负女同学，我认为你有一颗善良的心，正直勇敢敢于与坏人作斗争。”男同学一下哭了，说：“校长您骂我吧，我错了，我打的同学不是坏人。”陶行知又掏出第四块糖，说：“这个糖是奖励你能够正确地认识错误。”

【案例】南风法则法国的一个寓言家写了一则寓言：南风法则。南风和北风比赛，看谁能够把人身上的衣服脱掉。北风的方法是吹过一阵狂风，结果人都把衣服裹得更紧了；而南风采取的方法是吹过一阵暖风，让人感到热，自己解开钮扣把衣服脱了下来。对员工的批评要实事求是，但是也应注意批评的策略，否则员工就会产生抵触情绪，以致于歪曲上级指示的精神，在工作成效上大打折扣。员工欣然地接受批评，才能真正认识到自己的错误，从而做出出乎上级意料的成绩。第十讲如何留住优秀人才

满足人才不断增长的需要

1.员工背叛的原因有时候员工会损害企业利益甚至背叛企业，员工背叛企业的原因，很大程度上是因为企业本身存在问题，不能满足员工不断增长的物质文化需要。

【案例】驯兽员的悲哀某马戏团一只老虎在年幼时每次表演成功后，都会从驯兽员那里得到一斤肉的奖励，得到奖励后，老虎就得意地大叫以炫耀成绩。随着老虎渐渐长大，食量也增大了，但是驯兽员忽视了为老虎增加奖品的问题，在一次表演后，驯兽员又给了老虎一斤肉，老虎高声咆哮以示愤怒，驯兽员还以为老虎是在高兴地炫耀，未做理会，结果被老虎咬断了喉咙。

2.了解人才的需求要留住人才，就需要分析人才的各种需求是如何增长的。马斯洛的需求层次论认为，人类动机的发展和需要的满足有密切的关系，人的需求层次有高低的不同，低层次的需要是生理需要，向上依次是安全、爱与归属、尊重和自我实现的需要。自我实现指创造潜能的充分发挥。追求自我实现是人的最高动机，它的特征是对某一事业的忘我献身。高层次的自我实现具有超越自我的特征，具有很高的社会价值。

留住人才的三个策略

企业留住人才有不同层次的策略，而最高境界是将企业深深根植在人才的心目中、灵魂中，使企业的成长成为人才乐于为之奉献智慧的事业。

1.用金钱留住三流人才经济的利益是保证人才稳定的基本因素，金钱能够留住很多人才，但是仅仅看重金钱而留下的可能是三流人才。

2.用情感留住二流人才情感管理很重要，尤其是当企业遇到困难的时候，人才可能因为感情的因素留下来。所以企业管理者应注意情感管理方面的投入。

3.用事业留住一流人才一流人才本身就是企业的财富，他们也可能一时因感情留下，但是他们考虑更多的不是金钱和情分，而是自我价值的实现。所以一流人才要用事业来挽留，为其创造良好的创业空间。

建立事业共同体

1.事业共同体“事业”不同于“事情”和“职业”，“事业”好比珍珠连成的项链，而“事情”和“职业”好比一颗颗散落的珍珠。建立事业共同体要求人才是事业经理人而不是职业经理人，事业经理人更富有成就事业的诚挚之心，更具有稳定性。如图所示：图5-1建立事业共同体

【图解】事业共同体由三部分构成：意志共同体、利益共同体和风险共同体。如果这三部分的交集（即事业）越大，就说明该事业共同体建立得越成功。Æ意志共同体意志共同体指众人志同道合的程度，“道不合不相为谋”，如果众人不能志同道合，必然导致事业失败。Æ利益共同体利益共同体是指大家具有共同的利益目标，是构成事业共同体的关键。Æ风险共同体风险共同体是指共同体的成员一荣俱荣，一损俱损。

2.天九伟业的事业共同体Æ优者有股优者有股就是构建企业铁打的营盘。实行优者有股是建立事业共同体的根本措施。评优的标准有：具有终身员工资格的员工可以成为股东；高级管理人员连续几年业绩突出者可以成为股东。建立利益共同体最好的形式是股份制，而股份制最好的形式并非全员股份制，因为需要保持员工的流动性，企业最需要的人才要千方百计地留下，中下层保持10%左右的流动是最合理的，比如微软公司每年有5%的固定淘汰律。

【自检5-1】优者有股制比全员股份制、一般股份制优越之处是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________

见参考答案5-1

Æ强者孵化人才的物质文化需求可以用形象的比喻概括为三个层面：鱼——渔——渔业。“鱼”指实实在在的薪金，属于第一层次的需求；“渔”指捕鱼的方法和捕鱼的工具，也就是所谓的需要成长；“渔业”指成就捕鱼事业的志向，也就是员工的最高需要层次：当行业精英，实现自我价值。有的员工不满足于成为终身员工的目标，而希望成为企业家。具有企业家梦想的员工是企业的财富，企业应在各方面予以支持，以促进优秀企业家成长。

【案例】天九企业家孵化器自2001年创立引起了强烈反响，也得到政府的大力支持，已经成功孵化出一批企业家。孵化企业家是探索企业发展新模式的一种尝试，口号是：“告别打工走向老板”。对传统的“大河无水小河干”的模式反其道而行之——探索小河满大河盈的模式。该模式是使公司的发展建立在员工个体充分发展的基础上，而不是把员工的发展建立在公司发展的基础上；鼓励员工张扬个性，促进其成长；帮助员工创业，替员工承担风险，成功之后一起分享成果。迄今为止，天九伟业已经成功孵化了文化、行销、网络等各方面的企业家。Æ贤者终身马斯洛的需求层次论是将人的需求分为五个层面，其中，安全需要是最基本的。每一位员工都需要安全感，希望自己是终身员工，我国国营企业实行的终身员工制以员工下岗而告终，而日本企业在此方面创造了奇迹。事实上，终身员工制制度本身没有问题，关键要选择实施的土壤，对该制度进行科学运用。

【案例】天九伟业从创业的第一天起，就实行有条件的终身员工制，终身员工的条件是：连续三次或者累计五次被评为公司的年度优秀员工、三级以上的管理人员（即总经理以上）连续任职五年以上而未出现过重大失误或业绩突出者，可以成为终身员工。目前，天九伟业共有30位终身员工。这些终身员工能够发挥模范带头作用，与原来国营企业终身员工完全不同。终身员工的待遇是：第一，享有在国家规定的退休年龄内，在本公司终身就职的权利。第二，父母到国家规定的退休年龄后，无固定收入者由公司按月发放生活补贴。第三，子女从小学到高中，在国内学习的正常学费，由公司负担。第四，配偶在国家规定的退休年龄内失业，无固定收入者由公司按月发放生活补贴。补贴为每月500元，符合北京市规定的495最低生活费标准。终身员工要保持荣誉也是有条件的，如果连续几年不能起模范带头作用，一年要予以警告，两年予以严重警告，第三年就变成普通员工。但是至今没有一个终身员工变成普通员工，因为终身员工能够享有十分优厚的待遇，而且他们都很珍惜这份荣誉。该制度在天九伟业实施12年来非常成功。

参考答案3-1返回管理者培养员工的忠诚度最好的方式就是经常站在员工的角度来思考问题，也就是换位思考。应避免一味地企业本位、管理者本位，要站在员工的角度，想员工之所想、急员工之所急，充分了解和关怀员工，这是培养员工忠诚度最重要的一个方法。

参考答案4-1返回对于非营销部门的员工的考核分为两部分，第一部分是定量考核，与员工20%的工资挂钩；第二部分，无法定量的因素要定性考察。参考答案4-2返回惩罚员工时遇到人情关是每位管理者都需要解决的难题。首先，应该制定好游戏规则并交给员工讨论，获得员工的认同；第二，对员工做好事前教育；第三，采取委婉的批评方式，讲究批评艺术。

参考答案5-1返回全员股份的股东缺乏稳定性；而一般股份制是有钱人入股，以钱为本缺乏凝聚力；以人为本的优者有股体制的每个子公司都是独立的法人企业，形成一种联合舰队的结构，其优势在于：第一，不同于一艘航空母舰，一舰沉没全军覆没；第二，不同于一列火车，尾大不好掉头，难以组织。“联合舰队”的每一艘“舰”都具独立战斗力，可以各自为战，有独立发展的空间，同时整个舰队又是一个整体。员工离职原因及解决方案第一讲企业留人留心概述

企业管理中最重要但又最困难的方面

1.企业必备的几个元素Æ资金作为一个企业，首先需要有资金。没有资金就不能注册、不能拿到生产所需要的设备和材料。Æ知识产权如果想在市场竞争中处于有利位置，企业还需要有自己的核心知识产权。中国的很多企业往往因为没有自己的核心知识产权而不得不受制于他人，每年交给国外企业很多的专利费，而自己拿到的仅仅是很小的部分。Æ产品除了资金和核心知识产权，企业还需要有能满足客户的产品，有满意的员工，需要抓客户，抓市场，抓企业的管理流程、品牌以及售后服务等等。

2.企业间的竞争归根到底是人才的竞争Æ没有人才的企业将会终止前进的步伐在不同的岗位上，对企业经营重点的认识会有不同。市场部和销售部的人会认为市场最重要；而生产研发人会认为搞技术、做产品最重要。事实证明，企业间的竞争归根到底是人才的竞争，企业的“企”字形象地告诉我们没有了人，企业将终止。Æ对人才要加强思想建设对于企业而言，人才是那些德才兼备的人，有才而没有德的人往往会给企业带来危害。因此企业需要对员工进行思想建设。思想建设具体体现为三个方面：①企业的核心价值观和人生价值观教育；②企业文化的建设；③员工之间沟通制度建设。其中最重要的是对高层管理人员的培养。他们应该具有海纳百川的心胸，能够信任员工、尊重员工，发扬民主机制，从而提高员工的凝聚力和向心力。

3.人力资源管理是企业生死存亡的关键人力资源管理包括人力资源的战略、组织架构、各个部门的职能分解、岗位描述、薪酬的设计、绩效考核、奖惩、晋升、企业文化等等。进入WTO时代，市场的竞争将更加残酷和激烈，竞争的核心之一是科学技术，谁掌握了先进的科学技术，谁就会在竞争中立于不败之地。而先进的科学技术是依靠人来掌握、依靠人来发展的，科学技术的载体是人而不是科学技术本身。由此，企业的发展源于人才的竞争、人才优势的形成、人力资源开发与管理水平的竞争。人才不会自己产生，需要靠发展、培训、教育。因此，说到底，企业的竞争实质上是人力资源管理制度的竞争。有了好的制度，没有人才也能把人才吸引过来；反之，没有好的人力资源管理制度，即使有了人才，人才也会离去。总之，人力资源管理，已成为决定企业生死存亡的关键因素。

【案例】中国的企业平均寿命是6.9年，中国民营企业的寿命平均是2.7年。而西方诸如摩托罗拉这样具有80年历史的企业却始终屹立不倒，为什么中西方企业的寿命有如此大的差距呢？在企业管理中，有很多很多的经验和教训值得我们借鉴，其中一点就是西方知名企业特别注重人力资源管理工作。在摩托罗拉公司有一个包含220个案例的小册子，内容包括80年里发生的人力资源管理经典案例，比如说一个怀孕的财务人员，违反了财务纪律，能不能被开除；员工生了三胞胎，公司要不要补贴，等等。这些小册子被发给管理者，以提高他们的人力资源管理水平。此外，管理者每个月都会集中起来，一起学习、研讨人力资源问题，并且还会请各地劳动人事局的局长讲解劳动用工问题。我国的企业对员工的管理与国外相比差距较大，建行在2003年和2004年，分别抓获上百名以上的处长。

4.稳定人才是人力资源管理遇到的挑战管理上有四个目标：Æ第一，是完成企业的经济目标；Æ第二，是完成企业管理的专业化目标；Æ第三，是完成员工个人和团队的发展目标；Æ第四，是完成企业的社会公益化目标。管理是综合性的，在这四个目标中，抓制度、抓管理、抓人才的稳定是人力资源管理遇到的一个挑战。现在整个国家乃至国际上，人才的流动都非常普遍。很多员工从边远山区，到了中小城市，又到了大城市，然后到了沿海城市，到了合资企业、独资企业，甚至还要流动到西方发达国家。现在很多国家都对中国开放了，为了大量吸引中国的优秀人才，都提出了很多的好条件，所以，我国的人才流动面临着严峻的形势，企业更是如此。面对这一挑战，企业要有危机意识，要经常关注人力资源管理中的一些政策是否合理、完善，比如吸引稳定人才策略、人力资源的竞争策略、企业的核心技能策略、骨干人员的发展策略以及目标管理是不是科学合理，奖惩、绩效、薪酬是不是能够和贡献挂钩，企业文化是否建立等。

【案例】如果管理能够做到让员工心情愉快，热爱自己的企业和工作，那么他所焕发的激情，以及对企业的贡献度将非常巨大，一个人可能发挥四个岗位的作用。比如一位前台接待人员，在上班8小时，他能接待来访的客人，但是如果他下班以后，走到哪儿都说我们公司产品好，跟他的朋友介绍，跟他的邻居、父母、同学介绍，那么他又成了销售员。当他听到了一些对企业不利的谣言，或者一些不好的反映时，他会立刻打电话给他的老板、他的人事经理，反映这个情况，这时他就变成了公关专员。当公司需要人才的时候，他会把自己优秀的朋友推荐给公司，那么他又变成了招聘专员。这样一个员工，其实公司只给他一份工资，但是他可以担当四种角色，对企业做出更大的贡献。

优秀企业必须具备的要素

1.优秀企业须具备的七个要素图1-1优秀企业必须具备的七个要素

【图解】一个优秀的企业应该在企业发展方向、管理和人才三个方面做得很好。具体表现为要有一个清晰明确的企业发展战略；有健全科学的组织管理体系、适合企业和个人的管理机制、建立健全的优秀有效的企业文化；有有效的吸引稳定人才的办法、有针对个体的职业生涯发展方案、有独特有效的激励鼓励措施。

2.麦肯锡的7“S”理论一个企业之所以优秀，取决于很多方面。根据麦肯锡的研究，有7个因素非常关键，它们分别是战略、组织结构、管理体系、员工素质、员工技能、工作风格、建设。其中的第七个“S”包括三个方面：Æ思想建设Æ制度建设Æ队伍建设

3.我国的“三个建设”用我国自己的语言来讲，一个优秀的企业应该在思想、制度、队伍三个方面做得比较好。思想建设指的是企业文化建设，包括人生价值观、企业核心价值观等。制度建设指的是完善企业的责、权、利关系，使三者挂钩。队伍建设指的是建设一支优秀的队伍，从CEO团队到员工，素质都能得到不断的提升，能够团结合作，发挥整体优势。

【案例】有一家企业提出了今年是健康年之说，有别于以往的成本年、创新年、发展年。他们的领导人解释说，这个健康不仅仅指人身心的健康，还包括企业风气的健康，企业经营的健康，企业文化的健康，企业管理的健康。围绕这一理念，他们做了很多工作。比如每一年都做企业气候调查和企业满意度调查，以此来了解员工对企业的不满和希望，找到管理上的不足，并加以改善。

4.留心、留人是优秀企业的重要条件企业的发展已经进入了一个白热化的竞争状态。为了企业能够快速发展，一定要在留心、留人上采取一些策略，否则的话企业发展必须的一些资源，比如知识产权，会随着员工的流失而悄悄地转移。留住员工首先要为员工创造一个好的环境，使企业具有高度的凝聚力，让员工能够愉快地工作。而好的环境的获得需要有一个非常健全的管理体制和流程，否则的话，即使招到了优秀的人，也留不住。第二讲人力资源管理与员工离职

1.企业中的战略管理之一——人力资源管理企业管理中，人力资源管理已经上升到了一个战略管理的高度。以前的人力资源做得多是诸如记考勤、发工资和福利类的事务性工作，现在人力资源应该进入到企业的核心管理层，要管理企业的干部和企业的文化。其次，人力资源管理部门要成为各个部门的战略伙伴，为他们做培训等服务性的工作。

2.人力资源管理促进企业的协调管理过程包括计划、组织、执行、协调和监控。其中协调是最重要的。因为只有企业协调才能保证部门、员工心往一处想，劲往一处使，才能实现企业的发展目标。所有的管理活动都离不开人，而人力资源管理通过岗位职责体系、薪酬体系、考核体系、培训和晋升体系等专业化的管理，来科学地管理人，从而达到企业协调。

【自检1-1】为什么说做好了我国企业提的“三个建设”就能够使企业成为优秀的企业?____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1-1第三讲人力资源的核心任务（上）

人力资源管理的基本理论和方针

1.员工是企业最宝贵的资源在企业的各种资源中，最重要的是人力资本，员工是企业最宝贵的资源。很多企业中流传着这样一句话：每个部门经理首先是人事经理，每一个公司的高层管理人员首先是人力资源总监。这说明，越来越多的企业认识到了人力资源的重要性。非人力资源管理者如何管理人力资源这门课程的流行也充分说明了这一点。在公司各项管理活动中，人的管理是所有管理中最关键的内容之一。调查表明，在工作中大部分员工的能力只发挥了40％-60%，而辞职员工中有60%的人是因为自己的主管所造成的。所以，人力资源管理要协助各级管理人员全方位地管理一线员工和充分开发人力资源。

2.二八理论、木桶理论和人力资源管理中的短板管理学中有一个著名的二八理论。人力资源管理要遵循二八理论，也就是说，人力资源管理的关键是要管理好20%的核心员工，要留住他们。木桶理论是管理学中的另外一个著名理论。我们知道最短的板子决定着木桶装水的多少，木桶理论通过这样一个事实告诉我们企业管理中的短板决定着管理水平。Æ短板一：部门职能分工体系人力资源管理的第一个短板是部门职能体系的分工。部门职能分工不明确会带来管理上的漏洞和空档以及重叠，进而导致管理不到位或者管理低效。Æ短板二：岗位职责的明确第二个短板是岗位职责的明确。岗位职责应该包括岗位的名称、在流程中的地位，以及与岗位相匹配的责权利、岗位待遇等。岗位职责是一切人力资源管理的基础，缺失了岗位职责，人力资源管理就成为无本之木。

3.人力资源管理是一个复杂的过程人力资源管理不同于人事部的最主要原因是它把人当作资源来看待，最简单的含义就是说对员工进行培训，不再被认为是成本的投入，而是一种投资。培训优秀人员、让员工得到不断的发展是人力资源管理的终极追求。人力资源管理包括对人力资源的勘探、挖掘、运输、加工生产、配置、使用、维护、再加工等环节。人力资源管理就如开采矿山资源一样，首先需要勘探出资源，接下来要挖掘出来。挖掘出来后还不能马上加工生产，需要将其运到生产基地。这几个环节就如同人力资源管理中的甄别、招聘的过程。而加工生产就如同岗前培训。配置和使用，就是将人放到合适的岗位上让其工作。加工出来的产品在使用中会出现损耗，因此需要一个维护和再加工的过程，这个过程类似人力资源管理中再培训的过程。

4.人力资源管理要追求双赢员工是企业发展的最宝贵的资源，但员工在为企业发展做出贡献的同时，也要追求自身的满足，因此，人力资源管理必须重视员工与公司的共同利益，注重“双赢”和双向沟通和交流，建立信任。

5.人力资源管理的核心是吸引人才、稳定人才队伍人力资源管理的目的是通过对员工的科学管理让员工为组织的发展发挥尽可能大的作用。在整个流程中，有两个环节非常重要，是管理的核心。一个是吸引到人才，这是人力资源管理的基础。俗话说“千军好找，一将难求”，通常发现、吸引一个适合公司需要的人才是非常困难的；另一个是稳定人才队伍，这是人力资源管理的最终目标。如果辛辛苦苦找到、培养起来的人才队伍流失严重，那将影响企业的发展。

人力资源管理追求的几个目标(一)

1.不断提升人员道德素质总的来说，可以把人分为四类：Æ圣人一类是圣人，这类人宁可为了国家、企业的利益而牺牲自己的利益。焦裕禄、孔繁森、雷锋就属于这类人。Æ好人第二类是好人，也就是普通人。他们有一点点私心，但能够大公小私、先公后私。Æ小人第三类是小人，这类人做事时先私后公、大私小公，一事当前先考虑个人利益，但这类人不是完全的坏人。Æ恶人第四类是恶人，这类人从来不考虑集体利益和国家利益，只考虑自己的利益，甚至就算他得不到任何好处，还是会损害他人利益，即损人不利己。人力资源管理应该通过制度化建设，把员工变得规范，把小人变成好人，把好人变成圣人。虽然这一个过程显得有些漫长，但是应该是管理的一个目标。

2.让每个人都成为“领导”西方有种理论，叫每个人都是领导。它并不是说让每个员工都通过职位的升迁做到领导岗位，而是说通过管理，让每一个员工都有一种主人翁精神，都愿意为企业的生存和发展承担责任。

【案例】在一家饭店，对于跑堂送菜的而言，他的任务就是跑堂送菜。但是如果有一天他闻到了煤气味，再看一下厨房发现烧开的水把煤气浇灭了，这时候他要怎么做呢？如果没有主人翁精神，他可能不管或者只是跑去告诉大堂经理。如果大堂经理也没有主人翁精神，他可能打电话给厨师长。等到厨师长回来，饭店可能早炸了。相反，如果每个员工都有主人翁精神，可能跑堂送菜的自己就去关煤气了。所以人人是领导，就是说每一个干部和每一个员工，都要把公司的任何事情看成是他们自己的事情。人人是领导，还主张在员工的职责范围内，员工就是领导。比如，前台小姐的任务是分配会议，接发传真，接待客人。在这些职责范围内，应该承认她的领导地位，公司的大小管理人员都应该听她的。第四讲人力资源的核心任务（下）

人力资源管理追求的几个目标(二)

3.尽量发挥员工的价值作为一名员工，他的成长会有几个区间。在刚开始的时候可能绩效很低，接着会出现高绩效，但是随着工作时间的增加，由于缺乏必要的培训，绩效会下滑。人力资源管理的目标应该是让员工尽可能保持在高绩效区间，这样就能发挥员工的最大价值。如果员工到了绩效较低的C区间，应该通过提供及时的培训，使其返回到绩效较高的B区间。

4.遵循彼德原理，不断提升员工技能Æ彼德原理的含义彼德原理就是说，员工并不会随着地位的上升而自动的获得适应新岗位所需要的能力。比如，一个优秀的主管因为表现好被提拔为主管经理了，但是提拔的时候他的能力仍然是作为主管所具备的那些，这个时候他担当主管经理可能会不称职，因此企业需要为他们提供培训的机会，给他们锻炼的机会，以提升他们的技能，使其适应新岗位的需要。Æ人生需要经历的四步曲①学徒第一步做学徒工。人从不懂到懂，在大学学到了一些相关的理论知识，但需要和实践相结合。在学徒工阶段的人，应该像海绵一样大量地吸取实践经验。②师傅第二步做师傅。师傅就是某一个行业里的专家，他们能够讲授某一个行业的实践经验。③通才第三步做杂家或者通才。他们不只掌握一门专业，在很多其他专业也都是专家。比如做人力资源的还懂得法律、财务、心理学等。④领袖第四步做领袖，比如说甘地是宗教的领袖，毛泽东是政党的领袖，张瑞敏是白色家电的领袖、王石是房地产商的领袖。Æ不断选拔、培养人才，从而留住人才人力资源管理的一大任务或目标就是选拔优秀员工，并让这些员工在工作中不断地得到提拔、开发，最终的目的是留住优秀的员工。

【案例】离场测试，是杰克·韦尔奇选拔人才的技巧之一。比如说有三个干部，他们中间有一个将被选拔出来，那么杰克·韦尔奇就会叫三个人到他的办公室谈话，然后找个借口走出办公室，留下三个人坐着等他回来。时间过了三分钟、五分钟、七分钟杰克·韦尔奇仍然没有回来。这时候三人中的一个就起来看办公室里的藏书，另外一个看桌上放的分析报告，第三个人却就坐在那里什么也不看。这些行为被暗中观察的杰克·韦尔奇都看在了眼里，最终他选择了第三个人，因为第三个人的行为说明了他们的素质很高，老板在与不在都会表现得很好。第五讲员工离职的表面原因

管理人员的四大职责和管理任务

1.完成任务其中包括：Æ制定目标；Æ安排议事日程；Æ组织资源；Æ分享资源；Æ检测评估进展；Æ解决问题；Æ指导、委派、领导和辅导。

2.建设团队很多任务的完成，依托于一个团结、协作、高效的团队。因此，作为管理者，建设团队也是其应有的职责和任务。建设团队需要做以下工作：Æ建立价值观；Æ设定标准；Æ树立榜样；Æ寻求意见、建议，处理冲突；Æ经常与下属沟通政策变化；Æ表扬团队。

3.培养人才梯队企业的发展需要人才的支持，企业的可持续发展则需要一个很好的人才梯队。因此，培养人才、建设人才梯队是管理人员的一大职责和任务。培养人才梯队需做到以下几点：Æ随时随地培养下属；Æ创造明星；Æ为下属分担责任；Æ照顾下属；Æ严格要求下属。

4.辅导成长其中包括：Æ维护下属的自尊，并善于激励他们；Æ为下属设定目标、标准；Æ给予下属特别详细的工作效绩反馈，包括正面的和反面的；Æ注重对下属行为方面的个别辅导；Æ提高下属的职业技能；Æ同下属讨论志向。【自检2-1】思考并回答，要做好一个人力资源管理者应该具备哪些知识？____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案2-1

决定员工离职的原因在社会上有这样一种错误的认识：钱是万能的，有钱能使鬼推磨。但是事实证明，钱并不是万能的，特别是在吸引人才和留人、留心上。在很多文体活动、培训做得好、领导比较重视下属意见、经常跟员工沟通的企业，虽然工资比较低，但是他们的员工对企业仍然有很高的忠诚度，因为他们的企业有家的感觉，他们的老板可亲可爱。从人的需求来看，在解决了温饱和安全问题之后，人们开始追求跟自己喜欢的人做事、做自己喜欢的事，人们开始重视得到尊重，而这些因素都是留住人才不可缺少的。所以留住人才需要综合的全方位的考虑。第六讲员工离职主要原因分析

“白板”公司试验假如现在有这样一个新成立的外资公司，它生产的产品是一种将被广泛应用于企业办公室、家庭、学校的无污染的白板。这种白板有广阔的市场，其应用得到了政府的支持。现在该公司要招聘优秀的员工，提供的条件是：Æ第一，专业对口；Æ第二，职位授权，即想要什么官就给什么官；Æ第三，高薪保证，即可以在你现在工资的基础上增加15%、20%或30%。试验结果是很多员工愿意到此企业工作。那么是不是说，具备了这样条件的企业就能够吸引并挽留住优秀人才呢？实践表明问题并没有那么简单。吸引和留住员工受很多因素的影响，比如工作是否和性格相匹配、是否能快乐地工作等。

对比你的企业图3-1能吸引、留住员工企业的特征

【图解】能吸引、留人留心的企业需要具备很多因素，其中最理想的企业应该具有图中所示的特征，对比你的企业，找到差距，随时改正、提高。

留人留心企业需要具备的几个“钱”Æ企业的发展前景企业有没有发展前景也就是看企业有没有一个愿景或者目标，因为它是激励大家的首要因素。Æ企业是否在前进企业只有前进，一年一个台阶，一年一个脚印，一年一个规模，员工才能觉得在这样一个企业里，有上升、发展的机会，才会觉得开心、稳定。Æ有无前卫的领导所谓前卫的领导就是说要懂管理，能够把握问题，能够抓好未来的战略。一个前卫的领导，能够领导全体员工往前走。Æ员工个人的潜力每个员工都有无限的潜力，只有让员工个人的潜能得到发挥，才能满足员工受到尊重和自我实现的需要。要让员工发挥他的潜能，必须给他平台，给他培训，给他提要求。俗话说：不考核的员工是不做的，不理解的员工是不做的，不奖惩的员工是不做的，所