非人力资源经理的人力资源培训课件

非人力资源经理的

人力资源管理课程

非人力资源经理的

人力资源管理课程

部门经理的角色PPT典藏部门经理的角色PPT典藏谁是人力资源主管CEO是公司的第一人力资源主管部门经理是本部门的第一人力资源主管人力资源部是合作伙伴,人力资源事务的专家、咨询顾问、服务者CEO,部门经理和人力资源经理共同肩负着以下责任：选人用人育人留人主要人力资源杠杆招聘与面试培训与发展绩效管理和评估薪酬与福利PPT典藏谁是人力资源主管CEO是公司的第一人力资源主管选人主要人力资如何选、育、用、留人才

+绩效管理部门经理的人力资源管理PPT典藏如何选、育、用、留人才

+绩效管理部门经理的人力资源管理选人招聘如何为公司带来竞争优势经理应该具备的招聘技能如何进行职位分析和职位评估职位描述的具体内容面试的流程及注意事项结构化面试的相关技巧PPT典藏选人招聘如何为公司带来竞争优势PPT典藏公司的竞争优势是由人创造出来的PPT典藏公司的竞争优势是由人创造出来的PPT典藏招聘如何为公司带来竞争优势吸引到非常合格的人选,提高成本效率降低流失率创建一支优秀的多样化的队伍PPT典藏招聘如何为公司带来竞争优势PPT典藏招聘流程步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺招聘应急核心临时/租用/承包内部外部步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人不新雇人加班工作重新设计防止跳槽PPT典藏招聘流程步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺招聘应急内部招聘和外部招聘的优缺点

比较项目招聘方式招聘渠道优点缺点内部招聘从公司现有员工内部选拔任用以人为本,激励内部员工容易形成公司内部思维定势,导致整体趋同外部招聘招聘会报纸广告网上招聘内部员工推荐招进来的员工思维多元化,给公司注入新鲜血液不能保证空降兵能适应公司的企业文化PPT典藏内部招聘和外部招聘的优缺点比较项目内部招聘从公司现有职位分析任职条件工作环境工作职责工作强度工作特征职位说明书－－－－－－－－－－－－体检体检报告使命与目标为什么做(Why)主要工作内容工作是什么(What)怎样做(How)在哪儿做(Where)成功标志PPT典藏职位分析任职条件职位说明书体检体检报告使命与目标PPT典藏职位分析的作用是招聘录用的基础是进行职位评估的基础是人员定编的基础是绩效管理和考核的基础是员工培训和发展的依据是职业生涯规划的内容PPT典藏职位分析的作用是招聘录用的基础PPT典藏招聘:HR经理和部门经理HR部门经理规划招聘过程辨认招聘需要实施招聘过程向HR传递招聘要求评估招聘过程参与向候选人传达信息PPT典藏招聘:HR经理和部门经理HR部门经理规划招聘过程辨认招聘需招聘:HR经理和部门经理的不同职责HR经理设计申请表格参与面试实施心理和能力评估测验取证参与雇佣决定给经理适当的招聘培训部门经理确定该职位所需的能力评估候选人直接做雇佣决定PPT典藏招聘:HR经理和部门经理的不同职责HR经理部门经理PPT典选才的方式顺序性面试系列性面试小组面试PPT典藏选才的方式顺序性面试PPT典藏面试的流程填写求职申请表收集相关信息行为表现的记录客观的评分0。38＋测评＋取证0。66PPT典藏面试的流程填写求职申请表收集相关信息行为表现的记录客观的评分面试的好问题STARSituation情景Target目标Action行动Result结果PPT典藏面试的好问题STARSituation情景PPT典藏识别“真实”与“谎言”回答的语气和熟练程度眼神身体姿势手势面部表情PPT典藏识别“真实”与“谎言”回答的语气和熟练程度PPT典藏拟定面试的围度硬技能＋软技能＝面试的围度一个职位最好找5项围度例：考察销售代表的围度自我指导和自我激励与别人和谐相处有说服力和影响力交流技术信息专业的行为举止PPT典藏拟定面试的围度硬技能＋软技能＝面试的围度例：考察销售代表的根据围度书写面试计划基本信息简历中的疑点或问题根据围度预设问题（一般每个围度预设3个问题）记录每位应聘者的答案PPT典藏根据围度书写面试计划基本信息PPT典藏面试之前的准备面试计划应聘者简历公司介绍册名片手机关闭或语音留言确保面试的私密性、减少干扰PPT典藏面试之前的准备面试计划PPT典藏面试技巧面试前观察自我介绍确保双方的位置舒适解释面试的时间长度，程序及要谈的内容15分钟：闲聊15分钟：问简历上的疑点和问题30分钟：根据围度而做的面试计划提问PPT典藏面试技巧面试前观察15分钟：闲聊PPT典藏系统化地探询答案修改重述跳过发展PPT典藏系统化地探询答案修改PPT典藏结束面试允许候选人问问题说明下一步的程序和大概时间真诚地感谢候选人等他走了,把笔记记全PPT典藏结束面试允许候选人问问题PPT典藏专业的结构化面试技巧问获得行为表现的问题做完整的行为表现记录倾听时全神贯注掌握面试的速度维护候选人自尊避免非语言性的暗示PPT典藏专业的结构化面试技巧问获得行为表现的问题PPT典藏招聘过程中传递给候选人的信息描述公司的经营范围提供有关的事实和数据描述公司的历史描述空缺职位描述工作环境描述职业生涯发展机会PPT典藏招聘过程中传递给候选人的信息描述公司的经营范围PPT典藏雇佣中的误区刻板印象相信介绍人非结构性面谈忽视情商要求真空里的答案寻找超人PPT典藏雇佣中的误区刻板印象PPT典藏晏子曰:国有三不祥:夫有贤而不知，一不祥知而不用，二不祥用而不任，三不祥用人PPT典藏晏子曰:国有三不祥:用人PPT典藏用人的成语知人善任用人不疑，疑人不用唯才是举量才录用用人所长，容人所短人尽其才，才尽其用PPT典藏用人的成语知人善任用人不疑，疑人不用唯才是举量才录用用人所长用才讨论：1.你在用才上碰到什么难题?2.什么是将合适的人放在合适的岗位上？3.有才干没德行，怎么办？如何用好问题员工？PPT典藏用才讨论：PPT典藏管理存在问题员工团队的策略管理者应对“问题员工”开辟出一块新领地,以免他们破坏其他人的工作环境管理者不应对“问题员工”的不良品行出尔反尔,时而嘉奖时而惩罚平衡业绩与和谐的工作环境

-建立考核机制

-认可能力和业绩

-制订改进计划

-给予指导PPT典藏管理存在问题员工团队的策略管理者应对“问题员工”开辟出一块用才和育才PPT典藏用才和育才PPT典藏育才育才的方法培训的种类部门经理在培训工作中担任的角色及其职责PPT典藏育才育才的方法PPT典藏育才的受益培育员工能提高他们对工作的认知程度和思维能力培育员工能提高他们的工作绩效培育员工能提高他们的满意度,减少流失率培育员工能为公司储备必需之人才PPT典藏育才的受益培育员工能提高他们对工作的认知程度和思维能力PPT育才的方法教室正规培训独立式学习－－独立完成一项具有挑战性工作贴身式学习－－跟随教练开放式学习－－感兴趣的知识领域，形式不拘度假式学习－－离岗培训和获得相关证书轮换式学习－－工作调换PPT典藏育才的方法教室正规培训PPT典藏培训的种类领导开发项目/工作辅导生产作业市场营销人力资源管理财务管理新员工入职培训产品开发其他技能销售技巧PPT典藏培训的种类领导开发项目/工作辅导生产作业市场营销人力资源管理培训流程培训需求分析培训计划培训评估跟踪培训实施部门经理在培训过程中的参与度：PPT典藏培训流程培训需求分析培训计划培训评估跟踪培训实施部门经理在培培训中不同角色的作用培训前培训中培训后一线经理学员培训专员讲师PPT典藏培训中不同角色的作用培训前培训中培训后一线经理学员培训专员讲业绩比例2080100淘汰有价值优秀优秀使其掌握更多的工作技能,提高其绩效使其更出色,员工的职业生涯与公司发展结合建立综合管理人才的梯队培训需求分析需求(1)公司战略关注点–

组织分析需求(2)业务发展需求点–

业务分析需求(3)绩效考核结果点-员工分析PPT典藏业绩比例2080100淘汰有价值优秀优秀使其掌握更多的工作技培训需求分析培训的原因法律法规基本技能的缺乏绩效不佳新技术顾客要求新产品更高的绩效标准新工作组织分析人员分析任务分析谁需要培训?在哪些方面需要培训?培训的背景是什么?分析结果受训者需要学到什么谁接受培训培训的类型培训的频率外部购买还是自己设计进行培训还是采取其他人力资源措施或其他的解决方法PPT典藏培训需求分析培训的原因组织人员任务谁需要培训?在哪些方面需要培训需求分析工具企业目标企业现状员工目标员工现状任务目标任务现状差异差异差异企业需求任务需求员工需求培训需求培训目标企业经营发展员工个人发展PPT典藏培训需求分析工具企业企业员工员工任务任务差异差异差异企业需求培训需求分析时需思考的问题培训是促成完成业务战略的手段吗?培训如何支持我们的公司战略?那个部门需要培训?我们的团队成员有相关的知识/技能和能力去和竞争对手竞争?我们的培训预算是多少?谁需要被培训?经理?专业人员?还是关键岗位员工?对哪些岗位进行培训可以使我们的产品质量和客户服务变得更好?这些岗位的哪些知识/技能/能力或者品行是必须的?PPT典藏培训需求分析时需思考的问题培训是促成完成业务战略的手段吗?培培训应避开四大雷区雷区一:忽视团队学习与协作雷区二:全盘引进流行课程雷区三:培训不是救火雷区四:培训不是治病PPT典藏培训应避开四大雷区雷区一:忽视团队学习与协作PPT典藏培训后的跟踪一线经理要关心员工参加的培训课程的情况查看培训报告和行动计划给他运用培训知识的环境定期交流

培训后的认知不一致,使受训员工更受挫,所以要提倡团队学习,成为学习型组织PPT典藏培训后的跟踪一线经理要关心员工参加的培训课程的情况培训项目规划职位清单各职位所需知识技能,素质和责任启明星名单推荐-面试-测评确定职位需求确定所需职位要求筛选后选人培训/课堂指导在职体验教练学员人际互助图书阅读培训发展计划筛选教练及教练名单图书清单过程跟踪计划未来经理人评估晋升水平调动保留360度评估,项目报告评估汇总确定经理人新岗位通报和表彰定期跟踪回岗观察人才培养计划模型PPT典藏项目规划职位清单各职位所需知识启明星名单推荐-面试-测评确定留人留人理论留人的方法留人的案例PPT典藏留人留人理论PPT典藏马斯洛需求层次论生理安全归属受尊重自我实现等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。这就促进了企业管理理论的进一步深化，迫使管理者在实际管理过程中，必须考虑如何更好地从心理上去满足员工的高层次需要，从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等方面，都能拥有很大的发展空间。PPT典藏马斯洛需求层次论生理安全归属受尊重自我实现等级越低者越容易获2.双因素理论影响人的工作态度的因素:保健因素和激励因素第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的影响人的工作态度的因素:保健因素和激励因素第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的PPT典藏2.双因素理论影响人的工作态度的因素:保健因素和激励因素影响3.公平理论一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。这种比较，还包括与本人历史上的比率作比较。

PPT典藏3.公平理论一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，调查一我的工作很有趣87％有各种发展机会78％我喜欢周围的同事55％工作责任47％我工资收入不错41％我自身得到了很好的提高40％7000多名荷兰男女调查结果PPT典藏调查一我的工作很有趣87％有各种发展机会78％我喜欢周围的同调查二需求度对公司的满意度满意的/挑战性的工作84%59%合理的工资水平84%52%有效的领导76%41%晋升的机会72%42%培训项目72%48%业绩回馈和指导71%42%开发性的任务70%47%褒奖活动53%36%资料来自:通能太平国际业务顾问公司(TowersPerrin)PPT典藏调查二需求度对公司的满意度满意的/挑战性的工作84%59%合研究表明:

对员工–尤其是高技能/高职位的员工而言,非物质激励如领导能力,发展机会,晋升机会以及工作挑战,甚至对社会的贡献这些激励方式正在变得越来越重要.PPT典藏研究表明:PPT典藏留人的方法没有规矩不成方圆－－制度留人工作着是快乐的－－事业留人家的感觉真好－－企业文化留人得人心者得天下－－感情留人有钱用在刀刃上－－福利留人PPT典藏留人的方法没有规矩不成方圆－－制度留人PPT典藏案例：惠普量身打造留才方案TMS（TalentManagementSystem）方案定义优秀员工:即对自己工作使命资源清楚的人;沟通能力佳;具有想要赢,积极心态;可以在挑战、有压力的环境下发挥工作能力；愿意承担合理风险及完成所交待的使命把人才划为：专业人才；管理人才；业务人才；综合能力人才调查员工离职原因主管的领导能力，对下属的教导与指正工作生活品质绩效管理流程“聚一聚”：要求主管一个月内至少有两次与员工坐下来谈1：公司经营业务状况2：与员工个人较相关的主题3：向员工表达谢意及认同员工满意度调查PPT典藏案例：惠普量身打造留才方案TMS（TalentManage抛砖引玉留人与留才PPT典藏抛砖引玉PPT典藏什么是绩效管理绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，最终形成组织目标所预期的利益和产出。

绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具PPT典藏什么是绩效管理绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的绩效期间组织目标分解工作单元职责评估结果使用：员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：绩效期间的开始绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工讨论，提供指导和建议时间：整个绩效期间绩效管理的系统流程PPT典藏绩组织目标分解绩效计划：绩效评估：绩效反馈面谈：绩效实施与管绩效管理的管理职责明确前期4.选择评估方法5.设计评估表格6.建立制度流程7.沟通政策制度

中期11.观察员工绩效12.记录员工绩效13.回馈员工绩效14.修正业绩目标人力资源部门的责任地区部总经理的责任初期8.回顾、确认岗位职责9.讨论确定业绩目标10.签定业绩合同直接主管的责任直接主管的责任前期1.明确实施绩效管理的目的2.推动绩效管理3.沟通、明确地区部年度和长远目标规划源动力和带头人专业支持者PPT典藏绩效管理的管理职责明确前期中期人力资源部门的责绩效管理的管理职责明确

后期15.指标数据收集16.绩效评估17.绩效面谈，制定员工发展计划直接主管的责任

后期18.审核评估结果及发展计划19.协调实施业绩结果强制分配20.协调解决评估争议业绩管理小组的责任

后期21.评估结果反馈22.执行员工发展计划23.根据评估结果执行人力资源决策及管理直接主管的责任主角仲裁者PPT典藏绩效管理的管理职责明确后期直接主管的责业绩目标从哪里来资金、人员、技术、信息支持业务单元的目标组织的使命组织发展战略组织的目标每个职位的关键成功因素工作分析每个职位的目标PPT典藏业绩目标从哪里来资业务单元的目标组织的使命组织发展战略组织的职务目标业务单元目标工作分析岗位说明书使命与目标为什么做(Why)主要工作内容工作是什么(What)怎样做(How)在哪儿做(Where)成功标志PPT典藏职务目标业务单元目标工作分析岗位说明书使命与目标PPT典藏工作说明书明确岗位目标确定主要任务（从客户、数据调查、计划、财务、人员管理、培训、项目等方面考虑）界定衡量标准界定岗位能力要求(知识/技能/能力)、工作环境要求练习：为您的下属完成一份工作说明书PPT典藏工作说明书明确岗位目标PPT典藏确定关键成功因素整体上评价关键的成功因素：与公司的策略目标相一致提高最终客户满意度提高内部运营效率能影响财务数据与自身的工作密切相联系探讨是什么因素是真正的关键成功要素(H/O)PPT典藏确定关键成功因素整体上评价关键的成功因素：PPT典藏业绩指标的类型指标类型 举例 数据来源数量 产量 业绩记录 销售额 财务数据 利润 质量 破损率 生产记录 独特性 上级评估 准确性 客户评估成本 单位产品的成本 财务数据 管理费用率时限 及时性 上级评估 到市场时间 客户评估 供货周期PPT典藏业绩指标的类型指标类型 举例 数据来源PPT典藏关键业绩指标(KPI)设置原则（SMARTS）Specific-所描述的内容必须具体，而非一般的泛泛而谈。Measurable-所描述的内容必须有明确的可衡量的完成指标。这里须使用数字、质量标准、发生频率、百分比、金额、合同或产品规范等一些衡量标准。Attainable-所描述的内容必须是切实可行的。必须保证在目前的能力水平和能够获得的技能条件下可行的。Resultoriented–

所设置的指标有明确的结果导向，是对目标达成有重要的影响的关键因素，而不是什么都考核。Time-bounded-所描述的内容须有时间界限。完成日期或基准日期必须清楚。哪一天、哪一月、哪一季度完成必须清楚。Successful-所描述的目标需有挑战性。目标需在目前的水平上进一步发掌提高才能获得，应"跳一跳"才能构"够得到"。PPT典藏关键业绩指标(KPI)设置原则（SMARTS）SpecifiKPI设计举例例1:财务经理例2:品控部经理PPT典藏KPI设计举例例1:财务经理PPT典藏关键业绩指标(KPI)设定练习(25分钟)每位学员为自己或自己的下属设计2004年KPI(5分钟)和同组成员进行交流(5分钟)每组挑选两个KPI与全体学员交流(10分钟)全体讨论(5分钟)PPT典藏关键业绩指标(KPI)设定练习(25分钟)每位学员为自己业绩目标(KPI)的沟通直接的沟通方式：面谈、会议双向的沟通方式-鼓励员工提出意见建议，有很多时候员工比你更清楚地知道自己的工作提供弹药签署业绩合同

——获取员工的公开承诺PPT典藏业绩目标(KPI)的沟通直接的沟通方式：面谈、会议PPT典藏绩效反馈步骤一:绩效跟踪利用“重要事件法”，根据评核因素及衡量标准，随时留意员工表现特别好及特别差之处，并加以记录。建立内部的关键信息的记录、收集、统计、分析的管理体系；要求员工定期缴交日报、周报、月报或季报。搜集员工平时缴交的报告、联络文件或会议记录。检视员工的工作时间应用（TimeSheet）检视员工的出勤记录（请假、上下班时间）与奖惩记录。征询内部顾客的满意程度。要求员工自我批评，提出“重要事件”或绩效事证。PPT典藏绩效反馈步骤一:绩效跟踪利用“重要事件法”，根据评核因素及绩效反馈步骤二:非正式评估定期回馈

如果期中观察所得为小型重要事件，可以每月定时回馈绩效一次。适时回馈

如果期中观察所得为大型重要事件，必须立即回馈绩效。PPT典藏绩效反馈步骤二:非正式评估PPT典藏表扬:告诉员工他/她在哪些方面表现出色并表示感谢.阐释这些出色的业绩是如何影响公司业务的.

指导:指出他/她哪里方面需要做得更好.阐述这些对公司业务意味着什么. 计划:请员工告诉你他/她将如何提高.激励:询问员工你能做什么来给予帮助.告诉员工你对他/她的进步充满信心非正式评估的工具PPT典藏表扬:非正式评估的工具PPT典藏表扬+批评表扬表扬行为表扬要及时表扬要具体告诉他们对在哪里你是怎么认为的鼓励他们（感情要真挚）握手批评批评行为批评要及时批评要具体告诉他们错在哪里你是怎么认为的鼓励他们（感情要真挚）握手目标达成目标未达成PPT典藏表扬+批评表扬批评目标达成目标未达成PPT典藏绩效评估正式评估年中评估年终评估PPT典藏绩效评估正式评估PPT典藏评估的目的就公司对员工的期望值达成一致讨论他们的业绩确定他们的强项和弱项给出正面评价,进行建设性的批评理顺与合作同事之间的关系向他们提供必要的支持,其中包括发展和培训PPT典藏评估的目的就公司对员工的期望值达成一致PPT典藏年中/年终绩效评估面谈录象PPT典藏年中/年终绩效评估面谈录象PPT典藏绩效面谈的原则让员工与你坦诚相见鼓励下属说话认真倾听给予反馈集中在绩效，而不是人本身着眼于未来，而非过去重点在于解决问题，而不是评判PPT典藏绩效面谈的原则让员工与你坦诚相见PPT典藏绩效评估结果强制分配业绩结果强制分配：将业绩评估结果强制排序使得每个分类都达到一定的百分比

A、超级明星 5-10%

B、中坚力量 15-20%

C、表现尚可者 40-60%

D、业绩需改进者 15-20%

E、业绩不佳者 5-10%

PPT典藏绩效评估结果强制分配业绩结果强制分配：将业绩评估结果强制排序执行绩效评核的原则尽量以结果取向观察及记录员工绩效以相对标准衡量、比较及判断员工绩效考绩不应该是轮流的考绩必须保密，尤其不可透露他人考绩，以博取被考核者的认同考绩必须反映实际绩效，不能被扭曲以讨好员工考绩必须力求正确，不能因发现偏误而一改再改绩效评核是主管的权责，如果考绩正确，并不一定要取得员工的同意PPT典藏执行绩效评核的原则尽量以结果取向观察及记录员工绩效PPT典藏如何让部署相信绩效评估是公平的熟悉组织之绩效评核制度(程序、目的、内容)熟悉下属之工作内容、工作要求及工作结果起初与下属就评核因素及衡量标准达成协议期中时常评核绩效并定时或适时回馈部署（观察、记录、回馈员工绩效）期满与下属绩效面谈，请部署协助提升绩效并就员工发展计划达成协议请下属协助改良绩效评核制度PPT典藏如何让部署相信绩效评估是公平的熟悉组织之绩效评核制度(程序、面谈反馈练习请回想并写下您某位属下在过去半年中的业绩或表现(3分钟)请每位学员回想并写下自己在过去半年中取得的业绩或表现(3分钟)与本组成员交流(10分钟)角色扮演(14

分钟)PPT典藏面谈反馈练习请回想并写下您某位属下在过去半年中的业绩或表现绩效管理与绩效评估的区别绩效管理绩效评估一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先/事中的沟通与承诺事后的评价PPT典藏绩效管理与绩效评估的区别绩效管理绩效评估一个完整的管理过程管被要求，才会做有测评，才会做好有奖励，才愿意做得更好有发展，才能做得最好人们之所以做事是因为他们做了以后随之而来的结果绩效管理以终为始PPT典藏被要求，才会做人们之所以做事是因为他们做了以后随之而来的结果绩效管理结果奖金调薪招聘/选拔培训聘雇职业发展明年企业/部门目标绩效结果/反馈聘雇企业/部门目标培训发展调薪奖金招募选拔PPT典藏绩效管理结果奖金绩效结果/反馈聘雇企业/部门目标培训发展调薪部门经理人力资源经理PPT典藏部门经理人力资源经理PPT典藏非人力资源经理的

人力资源管理课程

非人力资源经理的

人力资源管理课程

部门经理的角色PPT典藏部门经理的角色PPT典藏谁是人力资源主管CEO是公司的第一人力资源主管部门经理是本部门的第一人力资源主管人力资源部是合作伙伴,人力资源事务的专家、咨询顾问、服务者CEO,部门经理和人力资源经理共同肩负着以下责任：选人用人育人留人主要人力资源杠杆招聘与面试培训与发展绩效管理和评估薪酬与福利PPT典藏谁是人力资源主管CEO是公司的第一人力资源主管选人主要人力资如何选、育、用、留人才

+绩效管理部门经理的人力资源管理PPT典藏如何选、育、用、留人才

+绩效管理部门经理的人力资源管理选人招聘如何为公司带来竞争优势经理应该具备的招聘技能如何进行职位分析和职位评估职位描述的具体内容面试的流程及注意事项结构化面试的相关技巧PPT典藏选人招聘如何为公司带来竞争优势PPT典藏公司的竞争优势是由人创造出来的PPT典藏公司的竞争优势是由人创造出来的PPT典藏招聘如何为公司带来竞争优势吸引到非常合格的人选,提高成本效率降低流失率创建一支优秀的多样化的队伍PPT典藏招聘如何为公司带来竞争优势PPT典藏招聘流程步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺招聘应急核心临时/租用/承包内部外部步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人不新雇人加班工作重新设计防止跳槽PPT典藏招聘流程步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺招聘应急内部招聘和外部招聘的优缺点

比较项目招聘方式招聘渠道优点缺点内部招聘从公司现有员工内部选拔任用以人为本,激励内部员工容易形成公司内部思维定势,导致整体趋同外部招聘招聘会报纸广告网上招聘内部员工推荐招进来的员工思维多元化,给公司注入新鲜血液不能保证空降兵能适应公司的企业文化PPT典藏内部招聘和外部招聘的优缺点比较项目内部招聘从公司现有职位分析任职条件工作环境工作职责工作强度工作特征职位说明书－－－－－－－－－－－－体检体检报告使命与目标为什么做(Why)主要工作内容工作是什么(What)怎样做(How)在哪儿做(Where)成功标志PPT典藏职位分析任职条件职位说明书体检体检报告使命与目标PPT典藏职位分析的作用是招聘录用的基础是进行职位评估的基础是人员定编的基础是绩效管理和考核的基础是员工培训和发展的依据是职业生涯规划的内容PPT典藏职位分析的作用是招聘录用的基础PPT典藏招聘:HR经理和部门经理HR部门经理规划招聘过程辨认招聘需要实施招聘过程向HR传递招聘要求评估招聘过程参与向候选人传达信息PPT典藏招聘:HR经理和部门经理HR部门经理规划招聘过程辨认招聘需招聘:HR经理和部门经理的不同职责HR经理设计申请表格参与面试实施心理和能力评估测验取证参与雇佣决定给经理适当的招聘培训部门经理确定该职位所需的能力评估候选人直接做雇佣决定PPT典藏招聘:HR经理和部门经理的不同职责HR经理部门经理PPT典选才的方式顺序性面试系列性面试小组面试PPT典藏选才的方式顺序性面试PPT典藏面试的流程填写求职申请表收集相关信息行为表现的记录客观的评分0。38＋测评＋取证0。66PPT典藏面试的流程填写求职申请表收集相关信息行为表现的记录客观的评分面试的好问题STARSituation情景Target目标Action行动Result结果PPT典藏面试的好问题STARSituation情景PPT典藏识别“真实”与“谎言”回答的语气和熟练程度眼神身体姿势手势面部表情PPT典藏识别“真实”与“谎言”回答的语气和熟练程度PPT典藏拟定面试的围度硬技能＋软技能＝面试的围度一个职位最好找5项围度例：考察销售代表的围度自我指导和自我激励与别人和谐相处有说服力和影响力交流技术信息专业的行为举止PPT典藏拟定面试的围度硬技能＋软技能＝面试的围度例：考察销售代表的根据围度书写面试计划基本信息简历中的疑点或问题根据围度预设问题（一般每个围度预设3个问题）记录每位应聘者的答案PPT典藏根据围度书写面试计划基本信息PPT典藏面试之前的准备面试计划应聘者简历公司介绍册名片手机关闭或语音留言确保面试的私密性、减少干扰PPT典藏面试之前的准备面试计划PPT典藏面试技巧面试前观察自我介绍确保双方的位置舒适解释面试的时间长度，程序及要谈的内容15分钟：闲聊15分钟：问简历上的疑点和问题30分钟：根据围度而做的面试计划提问PPT典藏面试技巧面试前观察15分钟：闲聊PPT典藏系统化地探询答案修改重述跳过发展PPT典藏系统化地探询答案修改PPT典藏结束面试允许候选人问问题说明下一步的程序和大概时间真诚地感谢候选人等他走了,把笔记记全PPT典藏结束面试允许候选人问问题PPT典藏专业的结构化面试技巧问获得行为表现的问题做完整的行为表现记录倾听时全神贯注掌握面试的速度维护候选人自尊避免非语言性的暗示PPT典藏专业的结构化面试技巧问获得行为表现的问题PPT典藏招聘过程中传递给候选人的信息描述公司的经营范围提供有关的事实和数据描述公司的历史描述空缺职位描述工作环境描述职业生涯发展机会PPT典藏招聘过程中传递给候选人的信息描述公司的经营范围PPT典藏雇佣中的误区刻板印象相信介绍人非结构性面谈忽视情商要求真空里的答案寻找超人PPT典藏雇佣中的误区刻板印象PPT典藏晏子曰:国有三不祥:夫有贤而不知，一不祥知而不用，二不祥用而不任，三不祥用人PPT典藏晏子曰:国有三不祥:用人PPT典藏用人的成语知人善任用人不疑，疑人不用唯才是举量才录用用人所长，容人所短人尽其才，才尽其用PPT典藏用人的成语知人善任用人不疑，疑人不用唯才是举量才录用用人所长用才讨论：1.你在用才上碰到什么难题?2.什么是将合适的人放在合适的岗位上？3.有才干没德行，怎么办？如何用好问题员工？PPT典藏用才讨论：PPT典藏管理存在问题员工团队的策略管理者应对“问题员工”开辟出一块新领地,以免他们破坏其他人的工作环境管理者不应对“问题员工”的不良品行出尔反尔,时而嘉奖时而惩罚平衡业绩与和谐的工作环境

-建立考核机制

-认可能力和业绩

-制订改进计划

-给予指导PPT典藏管理存在问题员工团队的策略管理者应对“问题员工”开辟出一块用才和育才PPT典藏用才和育才PPT典藏育才育才的方法培训的种类部门经理在培训工作中担任的角色及其职责PPT典藏育才育才的方法PPT典藏育才的受益培育员工能提高他们对工作的认知程度和思维能力培育员工能提高他们的工作绩效培育员工能提高他们的满意度,减少流失率培育员工能为公司储备必需之人才PPT典藏育才的受益培育员工能提高他们对工作的认知程度和思维能力PPT育才的方法教室正规培训独立式学习－－独立完成一项具有挑战性工作贴身式学习－－跟随教练开放式学习－－感兴趣的知识领域，形式不拘度假式学习－－离岗培训和获得相关证书轮换式学习－－工作调换PPT典藏育才的方法教室正规培训PPT典藏培训的种类领导开发项目/工作辅导生产作业市场营销人力资源管理财务管理新员工入职培训产品开发其他技能销售技巧PPT典藏培训的种类领导开发项目/工作辅导生产作业市场营销人力资源管理培训流程培训需求分析培训计划培训评估跟踪培训实施部门经理在培训过程中的参与度：PPT典藏培训流程培训需求分析培训计划培训评估跟踪培训实施部门经理在培培训中不同角色的作用培训前培训中培训后一线经理学员培训专员讲师PPT典藏培训中不同角色的作用培训前培训中培训后一线经理学员培训专员讲业绩比例2080100淘汰有价值优秀优秀使其掌握更多的工作技能,提高其绩效使其更出色,员工的职业生涯与公司发展结合建立综合管理人才的梯队培训需求分析需求(1)公司战略关注点–

组织分析需求(2)业务发展需求点–

业务分析需求(3)绩效考核结果点-员工分析PPT典藏业绩比例2080100淘汰有价值优秀优秀使其掌握更多的工作技培训需求分析培训的原因法律法规基本技能的缺乏绩效不佳新技术顾客要求新产品更高的绩效标准新工作组织分析人员分析任务分析谁需要培训?在哪些方面需要培训?培训的背景是什么?分析结果受训者需要学到什么谁接受培训培训的类型培训的频率外部购买还是自己设计进行培训还是采取其他人力资源措施或其他的解决方法PPT典藏培训需求分析培训的原因组织人员任务谁需要培训?在哪些方面需要培训需求分析工具企业目标企业现状员工目标员工现状任务目标任务现状差异差异差异企业需求任务需求员工需求培训需求培训目标企业经营发展员工个人发展PPT典藏培训需求分析工具企业企业员工员工任务任务差异差异差异企业需求培训需求分析时需思考的问题培训是促成完成业务战略的手段吗?培训如何支持我们的公司战略?那个部门需要培训?我们的团队成员有相关的知识/技能和能力去和竞争对手竞争?我们的培训预算是多少?谁需要被培训?经理?专业人员?还是关键岗位员工?对哪些岗位进行培训可以使我们的产品质量和客户服务变得更好?这些岗位的哪些知识/技能/能力或者品行是必须的?PPT典藏培训需求分析时需思考的问题培训是促成完成业务战略的手段吗?培培训应避开四大雷区雷区一:忽视团队学习与协作雷区二:全盘引进流行课程雷区三:培训不是救火雷区四:培训不是治病PPT典藏培训应避开四大雷区雷区一:忽视团队学习与协作PPT典藏培训后的跟踪一线经理要关心员工参加的培训课程的情况查看培训报告和行动计划给他运用培训知识的环境定期交流

培训后的认知不一致,使受训员工更受挫,所以要提倡团队学习,成为学习型组织PPT典藏培训后的跟踪一线经理要关心员工参加的培训课程的情况培训项目规划职位清单各职位所需知识技能,素质和责任启明星名单推荐-面试-测评确定职位需求确定所需职位要求筛选后选人培训/课堂指导在职体验教练学员人际互助图书阅读培训发展计划筛选教练及教练名单图书清单过程跟踪计划未来经理人评估晋升水平调动保留360度评估,项目报告评估汇总确定经理人新岗位通报和表彰定期跟踪回岗观察人才培养计划模型PPT典藏项目规划职位清单各职位所需知识启明星名单推荐-面试-测评确定留人留人理论留人的方法留人的案例PPT典藏留人留人理论PPT典藏马斯洛需求层次论生理安全归属受尊重自我实现等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。这就促进了企业管理理论的进一步深化，迫使管理者在实际管理过程中，必须考虑如何更好地从心理上去满足员工的高层次需要，从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等方面，都能拥有很大的发展空间。PPT典藏马斯洛需求层次论生理安全归属受尊重自我实现等级越低者越容易获2.双因素理论影响人的工作态度的因素:保健因素和激励因素第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的影响人的工作态度的因素:保健因素和激励因素第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的PPT典藏2.双因素理论影响人的工作态度的因素:保健因素和激励因素影响3.公平理论一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。这种比较，还包括与本人历史上的比率作比较。

PPT典藏3.公平理论一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，调查一我的工作很有趣87％有各种发展机会78％我喜欢周围的同事55％工作责任47％我工资收入不错41％我自身得到了很好的提高40％7000多名荷兰男女调查结果PPT典藏调查一我的工作很有趣87％有各种发展机会78％我喜欢周围的同调查二需求度对公司的满意度满意的/挑战性的工作84%59%合理的工资水平84%52%有效的领导76%41%晋升的机会72%42%培训项目72%48%业绩回馈和指导71%42%开发性的任务70%47%褒奖活动53%36%资料来自:通能太平国际业务顾问公司(TowersPerrin)PPT典藏调查二需求度对公司的满意度满意的/挑战性的工作84%59%合研究表明:

对员工–尤其是高技能/高职位的员工而言,非物质激励如领导能力,发展机会,晋升机会以及工作挑战,甚至对社会的贡献这些激励方式正在变得越来越重要.PPT典藏研究表明:PPT典藏留人的方法没有规矩不成方圆－－制度留人工作着是快乐的－－事业留人家的感觉真好－－企业文化留人得人心者得天下－－感情留人有钱用在刀刃上－－福利留人PPT典藏留人的方法没有规矩不成方圆－－制度留人PPT典藏案例：惠普量身打造留才方案TMS（TalentManagementSystem）方案定义优秀员工:即对自己工作使命资源清楚的人;沟通能力佳;具有想要赢,积极心态;可以在挑战、有压力的环境下发挥工作能力；愿意承担合理风险及完成所交待的使命把人才划为：专业人才；管理人才；业务人才；综合能力人才调查员工离职原因主管的领导能力，对下属的教导与指正工作生活品质绩效管理流程“聚一聚”：要求主管一个月内至少有两次与员工坐下来谈1：公司经营业务状况2：与员工个人较相关的主题3：向员工表达谢意及认同员工满意度调查PPT典藏案例：惠普量身打造留才方案TMS（TalentManage抛砖引玉留人与留才PPT典藏抛砖引玉PPT典藏什么是绩效管理绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，最终形成组织目标所预期的利益和产出。

绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具PPT典藏什么是绩效管理绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的绩效期间组织目标分解工作单元职责评估结果使用：员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：绩效期间的开始绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工讨论，提供指导和建议时间：整个绩效期间绩效管理的系统流程PPT典藏绩组织目标分解绩效计划：绩效评估：绩效反馈面谈：绩效实施与管绩效管理的管理职责明确前期4.选择评估方法5.设计评估表格6.建立制度流程7.沟通政策制度

中期11.观察员工绩效12.记录员工绩效13.回馈员工绩效14.修正业绩目标人力资源部门的责任地区部总经理的责任初期8.回顾、确认岗位职责9.讨论确定业绩目标10.签定业绩合同直接主管的责任直接主管的责任前期1.明确实施绩效管理的目的2.推动绩效管理3.沟通、明确地区部年度和长远目标规划源动力和带头人专业支持者PPT典藏绩效管理的管理职责明确前期中期人力资源部门的责绩效管理的管理职责明确

后期15.指标数据收集16.绩效评估17.绩效面谈，制定员工发展计划直接主管的责任

后期18.审核评估结果及发展计划19.协调实施业绩结果强制分配20.协调解决评估争议业绩管理小组的责任

后期21.评估结果反馈22.执行员工发展计划23.根据评估结果执行人力资源决策及管理直接主管的责任主角仲裁者PPT典藏绩效管理的管理职责明确后期直接主管的责业绩目标从哪里来资金、人员、技术、信息支持业务单元的目标组织的使命组织发展战略组织的目标每个职位的关键成功因素工作分析每个职位的目标PPT典藏业绩目标从哪里来资业务单元的目标组织的使命组织发展战略组织的职务目标业务单元目标工作分析岗位说明书使命与目标为什么做(Why)主要工作内容工作是什么(What)怎样做(How)在哪儿做(Where)成功标志PPT典藏职务目标业务单元目标工作分析岗位说明书使命与目标PPT典藏工作说明书明确岗位目标确定主要任务（从客户、数据调查、计划、财务、人员管理、培训、项目等方面考虑）界定衡量标准界定岗位能力要求(知识/技能/能力)、工作环境要求练习：为您的下属完成一份工作说明书PPT典藏工作说明书明确岗位目标PPT典藏确定关键成功因素整体上评价关键的成功因素：与公司的策略目标相一致提高最终客户满意度提高内部运营效率能影响财务数据与自身的工作密切相联系探讨是什么因素是真正的关键成功要素(H/O)PPT典藏确定关键成功因素整体上评价关键的成功因素：PPT典藏业绩指标的类型指标类型 举例 数据来源数量 产量 业绩记录 销售额 财务数据 利润 质量 破损率 生产记录 独特性 上级评估 准确性 客户评估成本 单位产品的成本 财务数据 管理费用率时限 及时性 上级评估 到市场时间 客户评估 供货周期PPT典藏业绩指标的类型指标类型 举例 数据来源PPT典藏关键业绩指标(KPI)设置原则（SMARTS）Specific-所描述的内容必须具体，而非一般的泛泛而谈。Measurable-所描述的内容必须有明确的可衡量的完成指标。这里须使用数字、质量标准、发生频率、百分比、金额、合同或产品规范等一些衡量标准。Attainable-所描述的内容必须是切实可行的。必须保证在目前的能力水平和能够获得的技能条件下可行的。Resultoriented–

所设置的指标有明确的结果导向，是对目标达成有重要的影响的关键因素，而不是什么都考核。Time-bounded-所描述的内容须有时间界限。完成日期或基准日期必须清楚。哪一天、哪一月、哪一季度完成必须清楚。Successful-所描述的目标需有挑战性。目标需在目前的水平上进一步发掌提高才能获得，应"跳一跳"才能构"够得到"。PPT典藏关键业绩指标(KPI)设置原则（SMARTS）SpecifiKPI设计举例例1:财务经理例2:品控部经理PPT典藏KPI设计举例例1:财务经理PPT典藏关键业绩指标(KPI)设定练习(25分钟)每位学员为自己或自己的下属设计2004年KPI(5分钟)和同组成员进行交流(5分钟)每组挑选两个KPI与全体学员交流(10分钟)全体讨论(5分钟)PPT典藏关键业绩指标(KPI)设定练习(25分钟)每位学员为自己业绩目标(KPI)的沟通直接的沟通方式：面谈、会议双向的沟通方式-鼓励员工提出意见建议，有很多时候员工比你更清楚地