管理与管理者课件

1教材朱秀文等,管理概论,天津大学出版社,2004年3月,天津。1教材朱秀文等,管理概论,天津大学出版社,2004年3月2参考资料周三多主编,管理学,高等教育出版社,2000年,8月,北京。吴照云等，管理学，第四版，经济管理出版社，2003年1月，北京。周建临主编，管理学教程，（新版），上海财经大学出版社，2001年7月，上海。斯蒂芬.罗宾斯,管理学,第四版，中国人民大学出版社,1999,4,北京。ThomasS.Bateman,ScottA.Snell,Management—CompetingintheNewEra,FifthEdition,高等教育出版社，2002年11月，北京。陈劲著，管理学，中国人民大学出版社，2009年11月出版（突出创新的重要性，新兴信息技术对管理的影响）2参考资料周三多主编,管理学,高等教育出版社,2000年3参考资料RichardL.Daft,韩经伦等译，管理学，第五版，机械工业出版社，2003年1月，北京。G.R.Jonesetal，ContemporaryManagement,李建伟等译，当代管理学，第二版，人民邮电出版社，2003年1月，北京。ThomasS.Bateman,ScottA.Snell,王雪莉等译，管理学——构建竞争优势，第四版，北京大学出版社，2001年1月，北京。3参考资料RichardL.Daft,韩经伦等译，管理学4案例：写字楼的改造龟兔赛跑4案例：写字楼的改造5管理概论管理基础篇管理职能篇管理技术篇第一章管理与管理者第二章管理发展史第四章计划职能第五章组织职能第六章领导职能第七章控制职能第九章决策技术第十一章工程经济第十章网络计划技术第三章管理环境与国际管理5管理概论管理基础篇管理职能篇管理技术篇第一章管理与管理者6第一篇管理基础篇管理与管理者管理发展史管理环境与国际管理6第一篇管理基础篇管理与管理者7第一章管理与管理者管理者与组织管理和管理的职能为什么学习管理7第一章管理与管理者管理者与组织8第一章管理与管理者管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。

——彼得.德鲁克彼得•德鲁克（PeterF.Drucker）（1909---2005）《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”

美国当代著名经济学家和管理学家德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”；

8第一章管理与管理者管理，从根本意义上讲，意味着用彼得•德9开篇案例例1．微软公司和比尔盖茨电脑神童比尔盖茨创建了微软公司。大约30年前，一名书生气十足、对被称作计算机的新奇设备颇有天赋的男孩子把他编制的第一套软件——课程管理系统，卖给了他就读的西雅图高中，得到了4200美元的报酬。如今，他已长大成人，可他还在卖软件，数不清的软件。比尔盖茨——微软公司两创始人之一、公司现任董事长，不仅在他孩童时代业余爱好的基础上一步一步缔造了一个巨大的软件帝国，而且他所走过的创业之路也已成为高科技企业大亨走向成功的康庄大道。

1997年微软公司的市场价值高达2000亿美元，是福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司市场价值的总和。1998年2月，微软公司的市场价值跃居全球股市第二。比尔盖茨本人连续数年稳坐世界首富的交椅，据《福布斯》统计，2001年他的个人财富为587亿美元。他的16000名雇员中，有2000多人是百万富翁。9开篇案例例1．微软公司和比尔盖茨10我们都承认微软公司的成功，那么请问：（1）你认为比尔盖茨是一个成功的管理者吗?（2）管理者应该是一个什么样的人物呢?10我们都承认微软公司的成功，那么请问：11第一节管理者与组织一．组织的定义

组织是指一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般由一个或一组目标来表示；（企业，医院，学校，慈善机构）由人组成；建立了一种系统性结构，用以规范和限制组织成员的行为。（规章制度，权利义务）11第一节管理者与组织一．组织的定义12组织的特征明确的目的系统性结构人组织的特征12组织的特征明确的目的系统性结构人组织的特征13第一节管理者与组织按组织的性质分：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织按组织的形成方式分：正式组织、非正式组织组织的分类13第一节管理者与组织按组织的性质分：组织的分类14第一节管理者与组织二．管理者（Managers）和操作者（Operators）组织中的成员管理者操作者指挥别人活动的人直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的责任。14第一节管理者与组织二．管理者（Managers）和操作15第一节管理者与组织

*组织中不同层次的管理者高层管理者中层管理者基层管理者操作者组织的战略管理者，如CEO战术管理者，负责将战略管理者制定的总体目标和计划转化为更具体的目标和任务。运作管理者，直接指挥和监督现场作业人员，协调和解决工作中所遇到的各种具体问题15第一节管理者与组织

*组织中不同层次的管理者高16第一节管理者与组织

*高效管理者的三大技能

人际关系技能

概念性技能

技术性技能高层管理人员中层管理人员基层管理人员16第一节管理者与组织

*高效管理者的三大技能17第一节管理者与组织

不同领域的管理者市场营销管理人员财务管理人员生产与运作管理人员人力资源管理人员行政管理人员其他类型的管理人员市场调查、产品调拨、定价与销售、促销与推广、消费者心理研究13.7%招聘与挑选、培训与发展、薪酬福利制度、绩效评估体系、解雇员工公共关系人员-与媒体之间的关系研发人员、内部咨询人员、跨国公司的国际管理人员建立为组织制造产品和提供服务的系统10.7%通晓多方面知识的全才，而不是受过某一领域训练的专才，16.4%资金筹集、预算、核算、投资，20%17第一节管理者与组织

不同领域的管理者市场营销管理人员财18第二节管理和管理的职能管理的定义管理的职能管理者角色理论管理者的技能管理者的工作具有普遍性吗？市场对管理者的评价18第二节管理和管理的职能管理的定义19•管理是什么？•管理是一种职业吗？•管理有什么特点？•管理要做什么？•做好管理工作需要掌握什么技能？问题导引19•管理是什么？问题导引20第二节管理和管理的职能一、什么是管理？哈罗德.孔茨：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。西蒙：决策贯穿管理的全过程，管理就是决策，一个组织是由决策者组成的系统。1978年度的诺贝尔经济学奖，决策理论学派的代表1978年度的诺贝经济学奖，决策理论学派的代表人物20第二节管理和管理的职能一、什么是管理？哈罗德.孔茨：管21第二节管理和管理的职能斯蒂芬.罗宾斯：管理是指同别人一起，或通过别人使活动更有效地完成的过程。

管理都强调了过程，过程包括管理者所执行的职能和主要活动，这些职能可概括为计划、组织、领导和控制；同时强调了效率（Efficiency）和效果（Effectiveness)。协调集体活动以便取得1+1>2的效果21第二节管理和管理的职能斯蒂芬.罗宾斯：管理是指同别人一22第二节管理和管理的职能

*衡量管理好坏的标准效果目标的实现，管理还必须使活动实现组织预定的目标，即追求活动的效果。管理者实现了组织的目标，我们就说他是有效果的。效果涉及的是活动的结果。效率输入和输出之间的关系，是管理的极其重要的组成部分管理就是要使资源成本最小化、效率最大化效率涉及的是活动的方式。以最少的组织资源在时间限制之内达成目标22第二节管理和管理的职能

*衡量管理好坏的标准效果目标的23

管理是各级管理者在执行计划、组织、领导和控制等各项职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、物力、财力和信息等，有效地达到组织目标的过程。◎管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的活动过程；◎管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动包括计划、组织、领导和控制等，它们成为管理的基本职能；◎管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标；◎管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，构成了威胁。二、管理的概念23二、管理的概念24二、管理的概念管理的主体是管理者；管理的对象是组织中的人力、物力、财力和信息等各种各样的资源；管理的中心是人；管理的目的是使组织能高效率地达到组织目标。管理的实质是协调。吃饭应酬是否属于管理的范畴？案例：大桥管理委员会24二、管理的概念管理的主体是管理者；25第二节管理和管理的职能二、管理的职能法约尔（HenriFayol），二十世纪初期法国工业家，提出管理者都履行五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。美国古利克（LutherGulick)进一步提出了管理的七职能论：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。50年代，美国哈罗德.孔茨和西里尔.奥唐奈教授提出五项职能：计划、组织、控制、人事和领导，作为管理学教科书的理论框架，《管理学原理》20多年计划组织领导控制25第二节管理和管理的职能二、管理的职能法约尔（Henri26第二节管理和管理的职能计划确定目标和战略，确定达到目标的行动方案，以及派生出一系列子计划以协调行动组织创建一个有助于目标达成的结构，资源组合，人员的配备领导指导、影响和激励所有参与者以及解决冲突控制对活动进行监控以确保按计划执行实现组织宣称的目标26第二节管理和管理的职能计划组织领导控制实现组织宣称的目27第二节管理和管理的职能20世纪60年代，学者建议增加决策、创新等管理职能？？？（1）决策离不开上述四种管理职能，各项管理职能的实施中都存在决策问题，并且都是由决策的制定和决策的实施两大活动组成，因此不能列为一项职能。（2）创新是各项管理职能的灵魂，各项管理职能也离不开创新，和决策一样，创新也不能列为一项职能。27第二节管理和管理的职能20世纪60年代，学者建议增加决28处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分配基层管理者中层管理者高层管理者组织

领导控制计划128处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分配基层管理者中层29三、管理者角色理论研究内容：对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。

经理角色学派经理：指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位。

29三、管理者角色理论研究内容：对经理所担任角色的分析为中心30三、管理者角色理论经理角色学派明茨伯格乔兰科斯廷

贝克斯

30三、管理者角色理论经理明茨伯格乔兰科斯廷贝克斯31三、管理者角色理论明茨伯格：1973年出版《经理工作的性质》1968年完成的博士学位论文《工作中的经理——由有结构的观察确定的经理的活动、角色和程序》以及其他有关文献为基础完成的。

31三、管理者角色理论明茨伯格：32三、管理者角色理论乔兰：用结构分析的方法对3个小公司的总经理所担任的各种角色进行了研究，1969年出版《小公司的经理》。

32三、管理者角色理论乔兰：33三、管理者角色理论科斯廷

：对200个中层经理所担任的各种角色进行了研究，1970年出版《工商业和政府中的管理轮廓》。

贝克斯：1971年，《对变动环境中的经理角色的某些观察》

33三、管理者角色理论科斯廷：贝克斯：34三、管理者角色理论人际关系方面挂名首脑（作为组织的代表履行仪式和社会义务）领导人联络人（特别是同外界人员）信息传递方面监听者传播者（对下属传递信息）发言人（将本组织的信息向外界传播）决策制定方面企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者（与各种人员和组织打交道）34三、管理者角色理论人际关系方面35管理者角色论角色描述特征活动人际关系1.挂名首脑2.领导者3.联络者象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务负责激励下属；负责人员配备、培训以及有关的职责维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息迎接来访者；签署法律文件实际上从事所有的有下级参与的活动发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动信息传递4.监听者5.传播者6.发言人寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触举行信息交流会；用打电话的方式转达信息召开董事会；向媒体发布信息决策制定7.企业家8.混乱驾御者9.资源分配者10.谈判者寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动负责分配组织的各种资源——制定和批准的有组织决策在主要的谈判中作为组织的代表组织战略制定和检查会议，以开发新项目组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作参加与工会的合同谈判35管理者角色论角色描述特征活动人际关系1.挂名首脑象征性36三、管理者角色理论讨论：

管理者角色理论和管理职能论的关系：管理者角色理论是有效的吗？不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但管理者角色的侧重点随管理者所处的组织的等级层次而变化。角色论使管理职能理论失效了吗？没有！职能方法代表着将管理者的工作概念化的最有效的方式；管理者的角色实质上与四种职能是一致的。36三、管理者角色理论讨论：管理者角色理论和管理职能论37四管理的自然属性和社会属性

按照马克思的观点，管理是“指挥劳动”和“监督劳动”的统一。自然属性是管理的根本属性。同时管理又是特定社会形态的产物。37四管理的自然属性和社会属性按照马克思的38五管理的科学性和艺术性

科学性：管理揭示了一系列具有普遍应用价值的管理规律，总结出许多科学的管理原则，这是管理的科学性。管理的科学性是对管理实践经验的总结，存在着普遍适用的管理理论、管理原理和管理方法。艺术性是指管理更多地强调创造性、灵活性、无规律可循，在处理问题时灵活地采用相应的管理手段和方法。38五管理的科学性和艺术性科学性：管理揭示了一系列具39高层管理中层管理基层管理人际技能技术技能概念技能六、管理者的技能20世纪70年代卡兹《哈佛商业评论》《能干的管理人员应具有的技能》第二节管理和管理的职能39高层中层基层人际技术技能六、管理者的技能20世纪70年代40管理者的技能1．概念技能。是指综观全局、认清为什么要做某事的能力。

把组织作为一个整体进行考察和考虑各个构成部分之间关系的认知能力。

包括管理者的思维、信息处理和计划能力，体现了用广泛而长远的眼光进行战略思考的能力。40管理者的技能1．概念技能。是指综观全局、认清为什么要做某41管理者的技能2.技术技能。指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力，即与特定的工作岗位有关的专业知识和技能。了解并初步掌握与其管理的专业相关的基本技能，否则很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而无法对所辖业务范围的各项管理工作进行具体的指导。41管理者的技能2.技术技能。指使用某一专业领域内有关的程序42管理者的技能3．人际技能。是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。

领导能力必须学会和下属人员沟通并影响下属人员的行为与上级领导及同级同事打交道联络组织外部的单位以求得各方面力量的配合42管理者的技能3．人际技能。是指与处理人际关系有关的技能，43管理者的技能1、对管理者来说，三种技能的重要性取决于管理者所在的管理层次。

人际关系技能

概念性技能

技术性技能高层管理人员中层管理人员基层管理人员43管理者的技能1、对管理者来说，三种技能的重要性44管理者的技能传统管理者，集中精力做老板，发布命令，监督和控制员工。一些人相信，今天和未来的管理者必须更关注人际技能。如成为团队领导，与其他人交换信息，指导、帮助人们学习等。

专家评论：“在许多公司，一个管理者失败的原因不是他没有技术技能，而是缺乏人际关系的技能”。2、人际关系技能对于各级管理者的重要性。44管理者的技能传统管理者，集中精力做老板，发布命令，监督和45第二节管理和管理的职能七、管理者的工作具有普遍性吗？1．组织的层次

作为管理者，无论他处于哪一个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制的职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。比如，最高管理层需要考虑整个组织的设计，而基层管理者集中于工作小组和个人的工作设计上。45第二节管理和管理的职能七、管理者的工作具有普遍性吗？146处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分配基层管理者中层管理者高层管理者组织

领导控制计划146处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分配基层管理者中层47管理者的工作具有普遍性吗？企业利润非盈利组织？2.组织的类型做决策，设立目标，建立有效的组织结构，雇佣和激励员工，从法律上保障组织的生存47管理者的工作具有普遍性吗？企业利润非盈利？2.组织的类型483．组织规模：大小企业中管理者角色的重要性管理者的工作具有普遍性吗？高低中小企业管理者大企业管理者发言人资源分配传播者主办者主办者象征性的领导人联络监控干扰处理谈判代表多面手483．组织规模：大小企业中管理者角色的重要性管理者的工作具49管理者的工作具有普遍性吗？4．管理概念是否在不同国家间具有可转移性？不同国家管理实践的比较研究表明，没有证据支持管理概念的普遍性。不同国家之间存在着某些特殊差异，必须做出某些修正适应不同国家的文化，本土化。49管理者的工作具有普遍性吗？4．管理概念是否在不同国家间具50第二节管理和管理的职能八、市场对管理者的评价在美国，会计专家年薪不超过75000美元；而管理者年薪在125000—750000美元。在美国，基层监工年薪：25000—45000美元；中层管理者起薪：35000美元，高者达90000美元；大公司的管理者：1000000美元。50第二节管理和管理的职能八、市场对管理者的评价在美国，会51市场对管理者的评价

例如，美50家最大的上市公司总经理的平均报酬（工资加每年红利），不包括奖给他们的股票期权。同年，苹果公司总裁（JohnScully）的收入为220万美元，从以前奖给他的股票期权兑现得到1450万美元。中国企业的管理者收入有了很大提高。51市场对管理者的评价例如，美50家最大的上市公司总经52市场对管理者的评价有的企业中层管理者年薪已达10—40万元，高层管理者年薪有的已达100万元以上。某些著名的企业家，年薪已达几百万元。评论：管理者的工资反映了市场的供求作用，优秀的管理者能变草为金，他们的技能是一种稀缺商品，管理的超级明星成为企业不惜重金争夺的对象。52市场对管理者的评价有的企业中层管理者年薪已达10—453管理工作职业化美国MBA教育：

1919-1920年学年度美国商学学位授予数量为1676人，1939-1940年学年度达到19725人，1957-1958年学年度进一步达到55404人。

53管理工作职业化美国MBA教育：54管理工作职业化中国MBA教育：

1991年，经教育部批准，有9所院校开始招收MBA学员，全国当年招收了86名学员。到2000年，全国已有62所院校可以招收MBA学员，全国当年报考春季MBA考试的考生达到35201人，录取学员1万多名。2002年，报名参加2003年春季MBA考试的考生达到44730人。社会上接受各种机构开展的工商管理教育培训的人数估计可能是在校MBA人数的几十倍。54管理工作职业化中国MBA教育：55第三节为什么学习管理？一、学习管理的重要性1.管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理的必要性和重要性科学技术管理社会发展55第三节为什么学习管理？一、学习管理的重要性1.管理在56一、学习管理的重要性2.未来的社会更需要管理劳动分工社会化大生产56一、学习管理的重要性2.未来的社会更需要管理劳动分工社57第三节为什么学习管理？二．改进组织的管理关系到我们每个人的切身利益。我们一生中每天都在和管理打交道。良好的管理在我们的社会生活中起着重要作用。1．举例说明管理与服务（大学的行政部门）2．以大众售后为例57第三节为什么学习管理？二．改进组织的管理关系到我们每个58第三节为什么学习管理？三、管理别人或被别人管理1．渴望成为管理者，学习管理可以获得管理的知识，有助于成为有效的管理者；2．不打算从事管理的人，学习管理有助于领悟其上司的行为方式和组织的内部运作方式。58第三节为什么学习管理？三、管理别人或被别人管理59第三节为什么学习管理？四、学习管理的误区我为什么要学习管理，我要成为一名工程师！我为什么要学习管理，那全都是常识！我为什么要学习管理，经验是更好的老师！59第三节为什么学习管理？四、学习管理的误区60案例分析（1）

希尔顿酒店集团的管理之道：信心&微笑

一个人可以没有资产，可以没有后台，但只要有信心、有微笑，就有成功的希望。希尔顿于1887年生于美国新墨西哥州，其父去世时，只给年轻的希尔顿留下了2000美元遗产。希尔顿加上自己的3000美元，只身去得克萨斯州买下了他的第一家旅馆。凭借着精准的眼光与良好的管理，很快希尔顿的资产就由5000美元奇迹般地扩增到5100万美元，他欣喜而又自豪地把这个好消息告诉了自己的母亲。可是，他的母亲却意味深长对希尔顿说：“照我看，你跟从前根本就没有什么两样，不同的只是你已把领带弄脏了一些而已。事实上你必须把握比5100万美元更值钱的东西，除了对顾客诚实之外，还要想办法使每一个住进希尔顿旅馆的人住过了还想再来住，你要想这样一种简单、容易、不花本钱而行之可久的办法去吸引顾客。这样你的旅馆才有前途！”母亲的话让希尔顿猛然醒悟，自己的旅店确实面临着这样的问题，那么如何才能达到既简单、容易，又不花钱且能行之久远的办法来吸引顾客呢？到底什么东西才比5100万美元更值钱呢？希尔顿想了又想，始终没有想到一个好的答案。于是，他每天都到商店和旅店里参观，以顾客的身份来感受一切，他终于得到了一个答案：微笑服务。只有微笑具有简单、容易、不花本钱而行之可久这四个要求，也只有微笑才能发挥如此大的影响力。于是希尔顿订出他经营旅馆的四大信条：微笑、信心、辛勤、眼光。他要求员工照此信条实践，他要求员工即使非常辛劳也必须对旅客保持微笑，就连他自己都随时保持微笑的姿态。60案例分析（1）

希尔顿酒店集团的管理之道：信心&微笑61

从1919年到1976年，希尔顿旅馆从1家扩展到70家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的旅馆之一。即使在美国经济危机爆发的几年中，虽然有很多大旅馆倒闭，最后仅剩下20%的旅馆，但是在这样残酷的环境中，希尔顿旅馆的服务人员依然保持着微笑。因此，经济危机引起的大萧条一过去，希尔顿旅馆就率先进入了黄金时代，并将触角延伸到世界各地。希尔顿旅馆总公司的董事长，89岁高龄的希尔顿在这五十多年里，不断到他分设在各国的希尔顿旅馆视察业务，他每天至少与一家希尔顿旅馆的服务人员接触，他向各级人员(从总经理到服务员)问的最多的一句话，必定是：“你今天对客人微笑了没有？”

57年来，希尔顿旅馆生意如此之好，财富增加得如此之快，其成功的秘诀之一就是服务人员的“微笑的影响力”。微笑，是一个人内心真诚的外露，它具有难以估量的社会价值，它可以创造难以估量的财富。正如卡耐基所说：“微笑，它不花费什么，但却创造了许多成果。它丰富了那些接受的人，而又不使给予的人变得贫瘠。他在一刹那间产生，却给人留下永恒的记忆。”

61从1919年到1976年，希尔顿旅馆62讨论：希尔顿管理的科学性和艺术性体现在哪里？希尔顿管理的精髓是什么？62讨论：63（1）接受母亲的建议，到商场和旅馆进行实地考察，寻求行之久远的管理方法反应了希尔顿管理的科学性，采取吸引顾客的策略，要求员工保持微笑的服务态度反应了希尔顿管理的艺术性。（2）管理的精髓是管理的科学性和艺术性的有机结合。63（1）接受母亲的建议，到商场和旅馆进行实地考察，寻求行之64案例分析（1）

升任公司总裁后的思考

郭宁最近被所在的生产机电产品的公司聘为总裁。在准备接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。

他在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。

64案例分析（1）

升任公司总裁后的思考65

在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况。他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，引入了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。

65在他当助理监督时，他主要关心的是每日66

当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此一职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。而且，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样?他不免为此而担忧!

66当他担任装配部经理6年之后，正好该公67讨论：如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能(技能)使公司取得更好的绩效?

67讨论：68（1）郭宁在担任助力监督、装配部经理以及负责规划工作的副总裁时，掌握了大量的技术，有丰富的相关技术管理经验。（2）郭宁主动帮助下属把工作做好，说明其具备良好的人际关系能力。（3）总裁属于最高层管理者，需要具备良好的概念技能，他的但有也是概念技能是他的薄弱环节，他应该锻炼自己提高自己独立创造性思考并解决全局性问题的能力。68（1）郭宁在担任助力监督、装配部经理以及负责规划工作的副69案例：甜美的音乐

马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、RollsRoyce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。69案例：甜美的音乐马丁吉他公司成立于170

马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。70马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视71

马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”

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马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。72马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色731.根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。2.根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；（2）当马丁评估新型吉他的有效性时；（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。3.马丁宣布：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？731.根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁74马丁是首席执行官，属于高层管理者。概念技能对马丁最主要。因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展愿景。这种管理技能往往来自组织的高层，除此马丁还必须具备一定的人际技能，以便其将这些公司的指导性计划和发展愿景与中、基层管理者以及操作者进行沟通，取得他们的支持。马丁需要最少的是技术技能，他应该会雇用有必备技术技能的员工去制造质量卓越的马丁吉他。然而雇用能满足组织宗旨和计划的员工是一项困难的工作，因此这种技能必须来自马丁。当马丁代表公司环世界访问时，他在扮演挂名首脑；当马丁访问经销商，并向他们展示坚定的、值得追随的领导风采时，他在扮演领导者；当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商，并提供给他们最新的公司信息时，他在扮演传播者；当马丁访问各个经销商时，由于他能汇集各个经销商的信息给公司总部，以便改进产品和服务，因此他在扮演监听者。74马丁是首席执行官，属于高层管理者。概念技能对马丁最主要。75（2）当马丁评估新型吉他的有效性时，他在扮演企业家和混乱驾驭者。作为企业家，马丁站在技术前沿，寻求公司的发展机会，带领公司达到新的水平。马丁在评估新型吉他的有效性时，他要在多种设计方案间进行比较，选择最终方案是否与新型吉他相匹配，这时他在扮演混乱驾驭者。（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时，他在扮演领导者、谈判者和资源分配者。马丁作为领