我国汽车企业国际化战略的影响因素研究

57/58目录摘要 2一、问题提出 2（一）研究背景 2（二）实践背景 3（三）研究方法 3二、企业国际化战略研究综述 3（一）国际化战略的定义与类型 3（二）学术界对企业国际化战略的相关研究 4三、上汽集团的国际化战略进展历程及成效 6（一）上汽集团的进展历程 6（二）上汽集团国际化战略成效及其存在问题 8四、上汽集团国际化战略阻碍因素分析 9（一）上汽集团国际化战略的环境分析 91.宏观环境分析（PEST模型分析） 92.产业竞争分析（五力模型分析） 113．资源与核心竞争力分析 13（二）上汽集团国际化战略的动因分析 161．区位经济性 162．经验曲线(规模优势) 163．独特竞争力的转移 174．利用全球子公司的技能 17五、中国汽车企业国际化战略的阻碍因素模型 17（一）阻碍因素模型 17（二）模型适应性分析 19六、中国汽车企业国际化战略的目标选择与对策思路 20（一）国际化战略目标 20（二）国际化战略对策思路 21七、结论 22参考文献 23致谢 23英文摘要 24中国汽车企业国际化战略的阻碍因素研究——基于上汽集团的案例分析刘力华（学号：2005041520）治理学院工商治理专业指导老师：林梅【摘要】随着经济全球化的进展，汽车产业已成为全球化的一个重要组成部分。中国的汽车企业也积极地参与国际竞争，开始实施国际化战略。然而中国汽车企业的国际化还处于初级时期，获得初步成功地同时也面临诸多问题。本论文以上汽集团作为典型案例，深入分析上汽集团国际化战略的阻碍因素，以此建立中国汽车企业国际化的阻碍因素模型。研究结果认为：汽车企业的国际化愿景、国际化需要和国际化能力是阻碍汽车企业国际化战略的要紧因素。【关键词】汽车企业;国际化战略;阻碍因素;上汽集团一、问题提出（一）研究背景随着经济全球化的进展趋势，中国企业想要在激烈的全球竞争中求生存、求进展，差不多到了该“走出去”的时候了。目前国内汽车市场产能过剩，导致行业利润下降，竞争日趋白热化；同时汽车是一个资本密集型行业，具有专门强的规模效应，再加上经济全球化的推动下，“走出去”是汽车企业进展壮大的必经之路。由于中国的汽车产能过剩、汽车价格的下降和中国消费市场的成熟化，消费者从追逐新车转向“理性消费，”从满足“拥有”转向追求安全性和质量，中国汽车产业的进展由过去的“市场拉动型”向“市场拉动型”和“创新推动型”的双向驱动方向转变，由满足国内市场向出口和“走出去”的国际化战略方向转变。特不是近来在新能源汽车的进展和汽车企业兼并重组方面取得了一定突破，汽车企业的自主创新加快进展速度。然而从整体上来看，中国汽车企业在全球分工中仍然处于加工制造环节，离汽车制造强国还有专门大的距离，尽管部分汽车企业在采取“走出去”的国际化战略中，通过利用国内外资源获得了一定成功，然而中国的企业国际化还处于初步的探究时期，汽车企业国际化的经验不足，企业对国际环境的认识和经验知识比较匮乏，以致在实施国际化战略时可能出现不当的决策而带来严峻的损失。2008年，世界经济进展变幻莫测。在持续一段时刻的快速增长之后，受全球金融危机的冲击，世界经济的进展遭遇了最严峻的挑战。在经济金融日益全球化、中国经济和世界经济联系更加紧密的背景下，中国难以独善其身，国际经济金融动荡对我国的阻碍在所难免。面对这种内忧外患的经济形势，企业如何“走出去”成为一大难题。（二）实践背景上汽集团作为中国三大汽车集团之一，在实施国际化战略中从“引进来”再到“走出去”，通过整合全球资源，上汽集团努力向汽车产业价值链高端攀升，其规模逐年扩大。然而上汽集团的国际化战略也出现了许多问题。近来，上汽集团控股的韩国双龙汽车公司因财务状况恶化，将有可能面临破产。2008年，双龙汽车的销量下滑幅度高达30%，可能年度亏损近4亿元。这对上汽集团来讲可能会是实施国际化战略的一次严峻的打击，也是其重新调整国际化战略的一次机会。同时，金融危机的冲击又使得全球汽车产业遭受了严峻的打击。其中，美国三大汽车公司福特、克莱斯勒和通用公司的销量同比分不下滑31%、47%和41%。欧洲的汽车巨头境况也不佳，宝马公司已宣布减产2—2.5万辆，戴姆勒公司宣布减产4.5万辆。[1]中国汽车行业同样也面临严峻的形势。据中国汽车工业协会统计分析，2008年，从汽车整车企业出口情况看，上半年出口势头接着保持快速增长，但进入下半年以来，随着国际金融形势的恶化，出口市场日益萎缩，进入四季度出口企业订单更是大幅锐减，整体形势愈发严峻。如此的经济环境给上汽集团实施国际化战略带来了严峻的挑战。本文以此为背景，对上汽集团的国际化战略进行研究，归纳出汽车企业国际化战略的阻碍因素，为中国汽车企业的国际化战略提出相应的对策。（三）研究方法本文采纳案例研究和归纳法对上汽集团国际化战略的环境和国际化战略的动因进行分析，归纳汽车企业国际化战略的阻碍因素和构建相应模型，以此提出类似上汽集团的中国汽车企业国际化战略的目标选择和对策。二、企业国际化战略研究综述（一）国际化战略的定义与类型企业国际化是指企业积极参与国际分工，由国内企业进展成为跨国公司的过程。企业通过一些不同的方式参与国际化，进入模式包括间接出口、许可、合资、结盟和对外直接投资。[2]企业国际化战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营进展的过程中所做出的战略选择。[3]事实上质是商品市场和各类生产要素配置的国际化，包括“引进来”和“走出去”的过程。“引进来”通过合资、技术引进、联合开发等方式实现资源要素和治理能力要素的跨国界配置，从国际社会猎取更多资源与财宝进展企业，是企业国际化战略的初级时期。“走出去”是指产品、服务、技术、劳动、治理及企业本身走向国际市场开展竞争与合作的战略取向。一般初期是产品和劳务的输出，更深层次的则是到国外投资，设立生产经营机构，向境外延伸研发、生产和营销能力。“走出去”是企业国际化战略的高级时期。[4]依照全球化整合的需要和响应当地市场的需要将国际化战略分为四种，分不是全球战略战略、多本国战略、国际化战略和跨国战略。具体见图1。跨国战略全球战略高跨国战略全球战略成本降低国际化战略多本国战略国际化战略多本国战略压力低低 高本地客户响应的压力图1：四项差不多国际化战略资料来源：王迎军，柳茂平：战略治理.[M]，279页，南开大学出版社，2003年出版追求国际化战略的企业的产品在各国市场上完全标准化，具有高度一体化的形象和规模经济，由于由总部制定经营决策，各国分支机构只负责执行，因此对当地市场的适应能力较差。多本国战略则依照本地客户响应定制产品与营销战略，倾向于在经营业务的国家里建立一整套价值活动，从制造、营销到研发。也因此，实施这种战略的企业无法获得经验曲线效应和地域经济的利益。追求全球战略的企业专注于利用经验曲线获得成本降低和区域经济效应，即在全球范围内追求低成本战略。采纳这种战略的企业的制造、营销和研发活动都集中在少数效率最高的地区，而不考虑产品和营销战略的本地定制化。追求跨国战略的企业试图进展出一种实现低成本和差异化优势的商业模式。这种战略力图取得全球化效率并针对当地市场做出快速反应，能够兼顾公司的整体利益和各国的需求差异，但这对企业的治理水平提出更高的要求。（二）学术界对企业国际化战略的相关研究绍一明和蔡启明所编的《企业战略治理》认为企业国际化战略是指从事国际化经营的企业通过系统地评估自身的经济资源以及经营使命确定一个较长时期内企业的要紧任务和目标，并依照变动的国际环境拟定必要的行动方针，为求得企业在国际环境中长期进展的长远的总体的谋划。[5]一些传统的国际化理论对企业国际化的动因进行了分析。美国的学者海默(Hymer，1976)提出了垄断优势理论，认为母国企业具有的比东道国同类企业有利的垄断优势，是企业进行海外投资的动因。美国学者科斯(Casson，1937)提出的内部化理论认为，只要企业能内部组织交易同时费用低于公开市场交易的成本，企业就应该将交易内部化。美国哈佛大学教授弗农(Vernon，1966)提出了产品生命周期理论，认为生产地取决于产品生命周期的不同时期。英国经营学家邓宁(Dunning，1975)，提出了综合所有权优势、内部化优势和区位优势三者的国际生产折衷理论。该理论认为假如一个企业同时具备了这三种优势，那么该企业就具备了对外直接投资进行跨国经营的充分条件。日本学者小岛清(Ko．iima，1978)提出切合比较优势理论。该理论的最大特点在于给予人们以启发：并非拥有垄断优势的企业均能够进行跨国经营。[6]总的来讲，这些理论讨论的焦点要紧集中在企业国际化的动因以及阻碍企业国际化选择的因素。一些最初的关于大型企业国际化的研究来自于瑞士乌普萨拉大学。乌普萨拉(Uppsala)模型基于大型的北欧制造企业海外市场国际化的的研究。北欧制造企业的国际化经营遵循一步一步的方式进攻邻国市场。乌普萨拉模式有两个差不多假设。首先，由于国内市场差不多变得无利可图，企业对海外市场的兴趣不断增大。他们通常通过出口进入新的市场，同时只在几年之后在目标国家建立制造过程。其次，为了减少不确定性，这些企业倾向于向类似语言和文化的国家开始出口，从而减少心理距离的程度。[7]20世纪70年代中期以来,以Johanson和Vahine为代表的北欧学派(1990)使用企业行为理论研究方法,提出了企业国际化时期论。他们认为，企业国际化的过程是企业渐进地获得、认识和利用国际市场和经营知识的过程，强调“干中学”的重要性。[9]一般那个过程经历不规则出口时期、通过代理商出口、建立海外销售子公司、从事海外生产和制造四个时期。北欧学派用“市场知识”来解释企业国际化的渐进性。市场知识分为可从教育、书本学到的客观知识和只能通过亲身工作实践来积存的市场知识、经验等。同时，北欧学者用“心理距离”来解释企业海外市场的先后次序。其中“心理距离”是指防止信息进出市场流淌的各种因素的总和，如语言、教育、商业治理、文化和产业进展等差异。[9]Oviatt和Mcdougall等创立的国际新冒险企业理论整合了交易费用、法人治理结构、企业家精神和资源基础学讲。该理论认为技术、社会和经济的变化推动企业在创建后不久就进入国际市场，企业并不一定要按照国际化的渐进模式进展。[10]肖文和陈益君在研究企业国际化时期论和国际新冒险企业理论时将阻碍企业国际化的因素归纳为六个视角。这六个视角分不是外部商业环境与国际化时机、企业家对国际商机的认识、国际化开始时的资源要求、心理距离与国际化步骤、国际化企业的竞争战略和国际化的时刻与企业绩效。三、上汽集团的国际化战略进展历程及成效（一）上汽集团的进展历程上海汽车工业（集团）总公司（简称“上汽集团”）是中国三大汽车集团之一，要紧从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。集团持有上海汽车集团股份有限公司（简称“上海汽车”）83.83%的股份。由表1和表2能够看出其销售收入不断攀高，并几次进入世界500强的排名。上汽集团在世界排名由2007年的402名上升为2008年的373名，取得了突破性的进展。表1：上汽集团2001-2007年的销售收入年份2001200220032004200520062007销售收入（万元）55098107119620972926410006301117700971303603215801257数据来源：上海汽车工业（集团）总公司网站/相应年份公布的报表数据表2：上汽集团跻身世界500强排名情况指标名称20042005200620072008营业收入（亿美元）117.55122.41143.65180.1226世界500强排名位次461——475402373数据来源：上海汽车工业（集团）总公司网站/相应年份公布的报表数据上汽集团经历了从生产上海牌轿车到合资企业再到国际化的进展历程。首先，上海汽车工业起步于汽车零配件制造再到轿车生产。成立于1955年的上海市内燃机配件制造公司在1958年与上海市动力设备制造公司合并后，成立了上海市动力机械制造公司。同年，上海汽车装配厂试制成第一辆凤凰牌轿车，实现上海汽车工业轿车制造“零”的突破。到1964年，凤凰牌轿车改名为上海牌轿车，至1975年形成5000辆年生产能力。1960年1月，上海市动力机械制造公司更名为上海市农业机械制造公司，并于1969年4月，又更名为上海市拖拉机汽车工业公司。1990年3月，上海汽车拖拉机工业联营公司更名为上海汽车工业总公司。最终通过一系列的改制，1995年9月上海汽车工业总公司更名为上海汽车工业（集团）总公司。其次，上汽积极成立合资企业，猎取世界资源。改革开放后，上海汽车工业迅速进展，引进外资建立合资企业，建立中国轿车工业基地。上汽集团先后与许多闻名跨国企业成立合资企业。如，1985年与德国大众合资成立上海大众汽车有限公司；1997年与美国通用合资成立上海通用汽车有限公司和泛亚汽车技术有限公司。上汽集团从1991年开始停止生产上海牌轿车，从而集中力量进展桑塔纳轿车。到1998年桑塔纳轿车产量累计完成100万辆。1995年4月，上海大众与德国大众、巴西大众联合开发成功桑塔纳2000型，并于5月将其投放市场。1998年，第一辆不克新世纪轿车下线，标志着上汽已具备与世界同步的汽车先进制造水平。再者，上汽在积极“引进来”的同时开始“走出去”。为适应全球经济一体化,上汽集团加强与世界闻名汽车公司的合作,实施“引进来”与“走出去”并举的战略。上汽集团采纳的是先易后难的国际化战略，即优先进展新兴汽车市场，稳妥进展成熟汽车市场，积存国际经验，然后再开拓发达国家的汽车市场。（1）建立合资企业和出口为主。上汽集团通过成立合资企业和引进国外先进技术加强了企业的实力，并逐步建立和稳定出口市场。到1995年为止，其出口市场从美国、东南亚地区扩大到欧洲、南美、中东、日本、韩国、澳大利亚等地。1997年，上海汽车集团股份有限公司在上海证券交易所挂牌上市。通过上市，集团加快资金运作，为集团项目筹集等多资金。2002年，上汽集团制定了全球化进展战略，力求实现“三个转变”：从国内市场到国际市场的转变、从国产化到国际化的转变、从单一制造向多元化经营的转变。并提出“走出去”的战略目标：整车出口实现批量化突破、零部件出口实现规模化突破、海外公司建设本土化突破。2002年集团的整车出口获得专门大进展。2002年上海通用不克GL10上午旅行车批量出口东南亚，上海帕萨特、POLO轿车，上汽仪征得赛宝及上海通用五菱的微型面包车也相继出口。[12]2003年，集团明确了“产品走出去、资本走出去、融资走出去”的实施“走出去”战略的三个步骤，并确立了海外经济向功能化进展、对外出口向基地化进展、零部件合作向零级化进展的工作重点。上汽集团积极开拓海外新兴市场。2007年全年整车出口2.2万辆，实现90541万美元出口。上汽从开始与跨国公司建立合资企业、集团上市到对外直接投资建立海外生产基地，逐渐向全球国际化进展。其近来的出口创汇的进展趋势见图2。图2：上汽集团2001-2007年出口创汇情况数据来源：依照上汽集团网站/相应年份公布的报表数据整理所得（2）海外扩张。合资一定程度上提升了上汽的竞争力，但外资操纵核心技术导致上汽对合资企业的操纵力较弱，企业没有独立研发的能力，也没有自主品牌，在新产品推出和市场开发上受到专门大制约。因此，为了解决自主进展瓶颈，2002年上汽以5970万美元收购了通用大宇汽车科技公司10%的股份。2004年，上汽与韩国双龙汽车公司债券银行团达成协议，以近5亿美元收购双龙48.92.%的股份，成为其最大股东；2005年，上汽又通过二级市场收购，增持双龙股份至50.91%，获得对双龙的技术、品牌、资产及其销售网络等的绝对操纵权。[12]上汽集团先后建立了上汽北美公司、欧洲公司、日本公司和香港公司，形成一个总部四个海外公司的结构，大力拓展汽车及零部件出口业务。北美、欧洲和日本公司作为上汽在当地的出口代理，香港公司则是上汽在海外的投资金融中心，充分发挥香港国际金融中心和低税收无外汇管制的优势，为集团进行国内资产整合和国际购并项目提供服务。[11]总的来讲，上汽集团是从一个汽车修理和零配件的企业进展成为了今天跻身世界500强行列、拥有从乘用车到商用车全系列产品以及核心零部件在内、产业链完整的、国内销量领先的汽车企业集团。（二）上汽集团国际化战略成效及其存在问题国际化战略的实施、国外先进资源的引进使上汽集团缩小了与世界知名汽车企业的差距，促进企业的快速成长。要紧体现在：1．经营规模的提升。从2001年开始到2007年，上汽集团的汽车销量由29万辆增长到169万辆；销售收入由550亿元增长到1580亿元。企业经营规模迈上一个新台阶，综合实力大大增强。2008年，上汽集团以226亿美元的合并销售收入，位列《财宝》杂志世界500强企业第373名。2．战略布局的完善。国际化战略过程，上汽集团通过在美国、欧洲、香港、日本和韩国设有海外公司，控股韩国双龙汽车公司以及在英国建立生产基地等，优化产业布局、整合全球资源、整合业务、整合产业链。同时加大新产品和自主品牌的的研发力度，提升了产业竞争力。3．提升了研究开发的能力，特不是自主品牌的开发。凭借差不多建立起来的财务实力和在国内市场的领先地位，上汽集团通过跨国兼并促进其在资本、产品、治理、人力资源等方面融入国际市场，积存了国际化的经验。同时也提升了自主研发和进展自主品牌的能力，从而打破了因技术、品牌约束而在产品推出和市场扩张方面的困局，赢得积极参与国际竞争的主动权。上汽国际化战略的实施提升了国际竞争能力，为上汽早日成为国际型企业打下了扎实的基础，然而在国际化的过程也遇到许多的问题。以上汽收购双龙汽车为例。通过经营双龙，提高了上汽的国际化经营能力，并逐步培养了一批国际经营人才。双龙也是上汽自主开发、自主品牌的重要组成部分。双方能够互补、相得益彰。然而，2005年，上汽集团收购双龙汽车公司后出现了内忧外患的局面：双龙工会恐吓要罢工，2005年双龙亏损巨大。尽管2008年上汽曾提供了4500万美元的救助资金以用于新车型的研发，然而双龙汽车2008年的销量下滑幅度高达30%，可能年度亏损近4亿元。四、上汽集团国际化战略阻碍因素分析（一）上汽集团国际化战略的环境分析1.宏观环境分析（PEST模型分析）宏观环境是决定企业国际化战略成败的关键因素。宏观环境中的大部分因素是企业无法操纵和难以左右的，然而这些因素不仅通过阻碍企业所在的产业而阻碍企业的国际化战略，有时会对企业产生直接的阻碍。以下从四个方面分析上汽集团国际化战略的外部环境因素：（1）政策、法律。为应对市场需要、适应全球能源与环境变化的必定，各国采取了不同的举措来推动汽车技术的创新。如美国的PNGV技术和自由车打算，欧洲以排放法规及税收政策为主的法制治理；日本在对研发、基础设施和市场等方面的支持措施。这些政策和措施都极大地推动了汽车技术创新的进展，同时也提高了向这些国家出口汽车的标准。尽管目前上汽集团的整车出口要紧面向新兴市场，零部件则以OEM形势出口发达国家。然而，上汽要实现由区域国际化向全球国际化转变就必须积极扩大对发达国家的出口。2008年我国对汽车消费税、燃油税和购置税进行了调整和出台了汽车产业振兴规划，以此拉动内需。我国政府支持车企、大型有实力零部件企业之间的兼并重组，鼓舞自主品牌、鼓舞科技研发，支持新能源进展。这些政策的支持一定程度上稳定了上汽集团的国内市场，有利于国际化战略的推进。（2）经济方面。由于美元接着贬值、利率的降低、原材料价格的上涨以及通货膨胀持续，汽车产品的成本也跟着上涨。同时金融危机的冲击使世界经济增长明显放缓，具体见表3。经济的衰退给我国汽车出口带来专门大的压力。如此的经济环境对上汽集团的国际化战略的实施产生专门大的阻碍。表3：2006-2008年世界经济和国际贸易增长趋势单位：%年份2006200720082009世界经济5.15.03.72.2发达国家3.02.61.4-0.3美国2.821.4-0.7欧元区-0.5日本-0.2新兴市场和进展中国家7.98.06.65.1国际贸易量2.1注意：2008年2009年为预测值资料来源：中国商务部网站2008年11月17日/aarticle/Nocategory/200811/20081105897309.html（3）社会文化方面。经济的不理阻碍，使得人们对投资的信心骤减，降低了人们的消费欲望，图3表明从居民的储蓄余额增长率由2004到2007年一直差不多上呈逐年下降趋势，但在2008年却由2007年的6.8%增加到26.3%。消费需求的不足也制约了汽车产业的进展。图3：2004-2008年我国城乡居民人民币储蓄存款余额及其增长速度资料来源：国家统计局网站2009年2月26日/"/相应年份公布的数据的报表数据整理3．独特竞争力的转移独特竞争力是企业所特有的资源和能力，是企业实现卓越效率、品质、创新和客户响应并获得竞争优势的基础。这些优势通常外化为由于竞争对手同时难于模仿的产品和服务。[14]上汽集团的零部件、整车制造和服务体系形成产业纵向一体化整合。在本国形成一定的竞争优势后，上汽集团开始向国外进展。在零部件方面，上汽集团以低成本优势要紧以OEM形式向发达国家出口。在整车制造方面，随着上汽集团与国外跨国公司的合作，其技术和品牌能力的不断提高，也将目光移向一些技术还不是专门发达的新兴市场。4．利用全球子公司的技能上汽集团在香港、北美、欧洲和日本成立子公司，涉及亚美欧三大范围，上汽集团充分利用各子公司将有竞争力的产品运到海外。因此，通过发挥各地的有利因素，企业的独特竞争力的培养能够在全球网络中的任何一处产生。如降低制造成本、提高感受价值和支持提高产品定价能力不只限制在中国总部。上汽集团的企业愿景中的“具有核心竞争能力和国际经营能力的汽车集团”体现了上汽集团的国际化愿望。上汽集团通过利用国家或地区的区位优势将企业具有竞争力的产品转移到需求大的市场，使其获得更大的规模经济和利润。同时全球子公司的互动又推动了企业的国际化。这些符合了传统的企业国际化动因理论。五、中国汽车企业国际化战略的阻碍因素模型（一）阻碍因素模型通过对上汽集团的分析，能够得出阻碍汽车企业国际化战略的因素有宏观环境、行业竞争环境、企业的资源与核心竞争能力以及企业国际化的动因等。其中宏观环境和行业竞争情况能够统称为企业的国际化需要，种外部环境对企业形成一种国际化的压力或者吸引力。资源与核心能力等表明企业竞争优势的因素代表了称为企业国际化的能力。企业治理者的经营取向和企业国际化的动因归纳为企业国际化愿景。构建汽车企业国际化战略的阻碍因素模型，见图7。国际化需求国际化需求国际化愿望国际化能力宏观环境与产业竞争环境猎取区位优势、规模经济等资源与核心竞争力国际化战略企业家的经营取向图7：中国汽车企业国际化战略阻碍因素模型国际化愿望是企业国际化的前提，有需要和能力但没有愿望，企业国际化是不可能的。以上汽集团为例，集团的愿景专门明确地表明了企业的国际化倾向。其愿景为“为了用户中意，为了股东利益，为了社会和谐，上汽要建设成为品牌卓越，职员优秀，具有核心竞争能力和国际经营能力的汽车集团。”2000年9月，上汽进行全球化工作会议是提出了“不融入全球化，就可能被‘全球化’”的理念。在开放条件下，关起门来搞资助品牌开发，时刻上不同意、资金上没保障、经济上不行、技术上更无依托，因此上汽提出了利用世界资源作响资助品牌的思路和战略。上汽完全能够跨越国界，充分利用全球资源，创立自己的品牌，建立自己的全球平台体系，缩短开发时刻，扩大产品批量，降低开发成本。[18]国际化需要是企业采取国际化战略的推动力。汽车行业竞争日趋白热化以及各国有关汽车政策的推动，加上企业本身在研发品牌、技术创新等方面的压力下，企业需要扩大市场规模，巩固竞争地位，从而强化了企业国际化的愿望。而国际化能力是企业国际化的关键。企业只有运用组织能力有效运用资源，并转化为核心竞争能力，才能形成国际化的能力，实施国际化战略才可能成功。上汽集团的总裁胡茂元的观点就专门好的反映了国际化需要是如何阻碍国际化愿望的。他认为：在经济全球化的推动下，世界汽车工业差不多形成了6+3的竞争格局年。汽车工业差不多越来越成为世界性的产业，假如不具备参与国际市场竞争的能力，在国内市场也专门难站稳脚跟、无法生存。因此如何把上汽集团打造成一个全球化的、具有国际竞争能力的、接着在国内保持领先地位的大集团，成为胡茂元创业生涯中的一个新的重大追求。[19]企业国际化的能力制约国际化战略的实施。在初期，由于企业规模、资源和经验等的限制，企业开始时一般将会小步骤地进展国际化经营。这种国际化战略能够称为以本国为中心的国际化战略。当企业的竞争能力越来越强时，企业由原来的简单出口、建立海外生产基地等，逐渐进展为在海外成立公司，实行当地生产当地销售，以满足国际市场的本土需求的多国国际化战略；甚至进展为全球战略。这种战略的进展能够表现在进入模式的演变上。首先通过向一个国家出口，然后建立海外子公司，最后开始在东道国生产产品。企业通过组织能力有效的运用已有的资源或者挖掘企业潜在的资源，并以此形成企业独特的竞争能力是企业在激烈的国际竞争中脱颖而出的最佳途径。即使没有独特的和有价值的资源，企业同样能够利用企业拥有竞争对手所缺乏的组织能力制造出一种独特的竞争能力。目前，上汽集团在国内的竞争地位和在资本、供应链以及人才等方面的优势为其国际化战略的实施奠定基础。上汽集团是国内三大汽车集团之一；同时上汽通过整车内市，拓宽了在资本市场的直接融资渠道，提高了核心竞争能力和国际竞争能力。在人才方面，上汽从全球范围引进和培育了大批优秀的技术和治理人才，体现了“人才是第一资源”的理念。在新时期，上汽提出的SAIC价值观是事实上施国际化战略的保证。SAIC价值观既是：用户中意工程、全面创新工程、全球经营工程和人本治理工程。SAIC价值观推动了上汽与世界的沟通融合。在宏观环境和产业竞争压力以及企业自身国际化愿望的推动下，企业通过整合资源与核心竞争能力塑造了企业的国际化战略，而国际化战略的结果又会阻碍企业的资源与竞争能力。如上汽集团收购韩国双龙汽车提升了上汽的技术、品牌等资源的竞争力，但同时收购后出现的企业之间的融合问题也给上汽带来许多的负面阻碍。该模型时一个动态的模型，宏观环境等国际化需求因素随着时刻改变，从而企业国际化愿望的强度随着改变，同时企业的资源与核心竞争能力等决定国际化能力的因素也随着企业的进展而变化，国际化需求、国际化愿望与国际化能力三者的变化共同阻碍着国际化战略，最终国际化战略的效果又反馈于企业的国际化能力，形成一个动态的循环过程。（二）模型适应性分析本文是通过案例分析方法来进行研究中国汽车企业国际化战略的阻碍因素，为了讲明模型的适用性，那个地点选择奇瑞汽车公司加以讲明。奇瑞创建于1997年，其差不多由通过“自主创新打造自主品牌”时期迈向了“通过开放创新打造自主国际品牌”的时期，进入全面国际化的新时期。目前，奇瑞正在积极实施“大国际”战略，全面推进全球化布局，产品向全球70余个国家和地区出口，已建或正在建的海外CKD工厂达到15个，将深度覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场。[120]国际化愿望、国际化需要和国际化能力对奇瑞国际化战略的阻碍表现为：1．国际化愿望。奇瑞创建于1997年，全球化是奇瑞孜孜不倦的追求目标。奇瑞从进展初期就注重开拓国际、国内两个市场，积极实施“走出去”战略，成为我国第一个将整车、CKD散件、发动机以及整车制造技术和装备出口至国外的轿车企业。奇瑞的董事长曾讲：“中国的汽车工业与世界先进水平的差距，是由历史造成的，那么作为中国的汽车企业，就有责任去弥补这段历史差距，这是一种不容推卸的历史责任。奇瑞需要以全球化的视野，积极开展国际合作，创新合作模式，在实现提升自身全球竞争力和品牌国际化目标的同时，实现和合作伙伴互利多赢、共同进展的目标。”假如企业负责人没有这种进取心、没有参与世界竞争的强烈愿望，奇瑞的国际化并非必须进行的。2．国际化需要。中国进入WTO以来，中国与世界的联系越来越紧密，全球的进展趋向一体化。受中国巨大市场空间和较低制造成本的吸引，几乎所有汽车跨国公司都先后以合资、合作形式将生产能力转移到中国。中国的汽车工业只是处于利润较小的加工制造环节，而且国内市场差不多由中国的几大汽车集团和一些外国汽车跨国公司所占据，因此，奇瑞的进展需要在加强自身技术能力提升的同时，积极引进国际上先进的汽车技术，利用全球资源获得更大的突破。奇瑞的低档轿车在国际上有专门大的市场，通过国际化途径在全球范围内充分利用各种技术和资源加快形成自主研发能力的步伐，以及利用本国低成本优势扩大企业规模，并将企业具有竞争力的产品推向世界，为企业的进展开发了更大的空间，提升了企业的世界竞争能力。在这种内外压力的推动和行业的吸引下，2001年底，奇瑞开始出口轿车，迈出了国际化的步伐。3．国际化能力。奇瑞通过实施“自主品牌、自主研发”的进展战略，其资产规模由17亿元增至110多亿元，在国内轿车市场占有量大，拥有自主知识产权和国产品牌的“风云”、“旗云”、“QQ”、“东方之子”、“瑞虎”等，而且被业界认为是中国最具进展潜力的汽车企业。奇瑞在成立之初就确立了自主创新的进展思路，现已建立起以汽车工程研究总院为核心、以国内和海外分院、控股设计公司为支撑点，与关联零部件企业和供应商开展协同设计，同时兼顾与国内大专院校、科研院所合作的研发体系。而且形成了从整车、动力总成、关键零部件设计到实验的比较完整的开发体系，并于全球汽车业界广泛合作。不仅如此，奇瑞还有较为完善的自主配套体系，掌握了一批关键零部件的核心技术和拥有大批的技术和治理人才。这种强大而全面的研究开发体系的支持为奇瑞国际化战略的推进提供有力保证。奇瑞本着“无内不稳，无外不强，以内促外，形式灵活”的原则，积极实施国际化战略。2001年底，奇瑞就开始出口轿车。截至2006年底，公司出口产品差不多覆盖67个国家和地区，并在俄罗斯、伊朗、埃及、印尼等6个国家建立7家CKD工厂。奇瑞国际化战略的成功为企业积存了国际化的经验，提升了企业的竞争能力。六、中国汽车企业国际化战略的目标选择与对策思路（一）国际化战略目标随着全球化产业转移以及我国经济的快速进展，我国差不多成为全球汽车生产和消费大国。2006年，我国的汽车产量超越德国，成为世界第三大汽车生产国，仅次于美国和日本；同年，汽车销量超越日本，成为世界第二大汽车消费国和第一大潜力消费市场。可能到2020年，我国汽车消费量有望达到2000万辆。届时，我国汽车的消费将占全球汽车总消费的20%左右。从上汽集团国际化战略的环境和动因中能够推出，类似的中国汽车企业面对不利的宏观经济和激烈的产业竞争以及有效运用资源能力不足等情况下，在全球产业处于较弱的竞争地位。总体来讲，我国汽车产销量大，然而“大而不强”，轿车自主开发能力还比较薄弱，零部件研发能力与发达国家差距明显，核心技术和市场为跨国公司主导；汽车规模效应比较低下，汽车产业集中度低；汽车与节能、环保、交通、安全等矛盾日益突出；汽车人才缺乏；汽车产业还处于全球汽车产业价值链的低端，产业国际竞争力弱。[21]针对所面临的情况，中国汽车企业国际化战略的目标确实是顺应世界汽车产业全球化的进展趋势，通过整合全球资源，提升自主创新能力，不断增强核心竞争能力和国际经营能力，开发出具有国际阻碍力的汽车品牌，成为引领国际汽车产业技术进展的重要力量的世界级汽车企业集团。（二）国际化战略对策思路我国汽车企业国际化战略的进展还处于初级时期，大多数企业还只是停留在出口与外国公司的合作上，只有少数汽车企业进行实质意义的真正海外投资。即使是汽车出口也只是出口附加值较低利润小的品种，而且汽车出口的市场相对狭窄，要紧集中在亚洲、中东和非洲等地的进展中国家。在对外直接投资上多以收购为主且多为濒临破产企业，尽管如此能够使企业迅速技术，加快实现自主品牌汽车生产的步伐，然而亏损企业也给我国我汽车企业带来沉重的经济负担。结合我国汽车企业目标和国际化战略阻碍因素模型图7，企业在实施国际化战略时应该从以下几个方面考虑。第一，挺高企业国际化的能力。资源是形成核心竞争力和实施国际化战略的前提。企业应该积极挖掘各种有价值的资本、财务、人力、技术和组织资源。通过有效的运用这些资源制造出企业独特的竞争力。以资本资源为例。资本是企业的血液，中国汽车企业在国际化的过程中需要不断补充资本资源。汽车产业是资金密集型产业的特点也要求汽车企业投入大量的资金。除了与外国企业合资扩大本国企业的规模外，中国汽车企业能够通过海外上市的途径获得资金注入。通过海外上市，中国汽车企业不仅能够拓宽资本市场的直接融资渠道，改善企业财务状况，还能够构建资本运作平台，完善企业资本结构。在实施国际化战略的时候要立足国内市场。即以国内市场为全然，然后再谋求全球进展。中国的汽车消费市场潜力巨大，没有理由放弃。同时，立足国内，一是能够为国际化积存足够的实力；二是能够为国际化提供技术经验、竞争经验和营销经验等诸多支持，增大了国际化的成功机率。[22]在国际化战略的市场选择上应先易后难，即先进入新兴汽车市场，等时机成熟后再进展发达国家的成熟市场。这是因为发达国家的汽车产业进展差不多趋向成熟，对汽车的排放、噪声等要求高，技术壁垒高，竞争也专门激烈。中国汽车企业要进入这些市场比较困难。而新兴市场比较容易进入，同时又能避开与汽车产业发达国家的企业直接竞争，降低在国际化战略初期的经营风险。加快技术引进、提升自主研发能力和建立自主品牌。创新能力，特不是对核心关键技术的掌控能力，决定汽车企业国际化过程中的战略地位。长期以来，中国汽车企业都适应通过在国内合资、合作，以“市场换技术”方式被动地引进技术。这种方式对提高企业的技术能力并不明显，而且随着汽车产品的更换周期不断缩短，这种方式差不多不能满足汽车企业的进展。丰田与现代在其国际化过程中差不多上通过自主开发产品而取得国际市场的长期持续竞争能力。因此，中国汽车企业在国际化过程中面临转变技术引进的方式和提高自主研发能力的局面。特不是在节能环保和新能源技术上的进展，这是抢占新一轮汽车创新的关键。培养汽车人才是中国汽车企业国际化战略的重要举措。汽车产业是知识密集型产业。目前人才的匮乏差不多制约了中国汽车行业的进展，也差不多成为汽车企业实施国际化战略的瓶颈。进展汽车自主品牌，掌握、研究、开发及拓展核心技术都需要汽车人才，中国汽车企业能够通过整合全球资源，吸引国外汽车人才和培养本国汽车人才。第二，重视市场调研。外部环境的变化是企业难以操纵的，然而环境是阻碍汽车企业国际化战略的重要因素。通过市场环境调研，分析环境的变化对企业来讲是机会依旧威胁，以便结合内部情况做出迅速反应。例如，丰田在进入美国市场之初，由于调研不足，对美国市场的环境不了解，而遭受了前所未有的失败，这是中国汽车企业应该吸取的教训。[21]七、结论本文以上汽集团为研究对象，采纳案例研究的方法，分析了上汽集团国际化战略，以及其国际化战略的环境和实施国际化战略的动因。文章运用了PEST宏观环境分析法、波特的五力模型和资源观等企业战略治理的方法分析了上汽集团国际化战略的阻碍因素，构建出中国汽车企业国际化战略的阻碍因素模型。同时，以该模型为依据提出了中国汽车企业国际化战略的目标和对策思路。希望文章对中国的汽车企业实施国际化战略有一定的关心。参考文献[1] 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