公司战略管理咨询实务

战略治理咨询实务表2·1××公司战略咨询项目工作打算书项目概况项目名称公司名称行业项目启动时刻难度系数项目进度时期项目内容工作日开始时刻结束时刻回款金额回款时刻备注首付1内外部信息收集2内部治理诊断和外部环境分析3进展战略制定4方案实施辅导人员构成姓名职务联系方式姓名职务联系方式合伙人项目经理咨询顾问咨询顾问项目组联系方式办公室电话地址：五、费用支出费用明细标准住宿费用餐费交通费调研费六、客户资料姓名职务办公室电话手机e-mMI地址表2·2战略咨询项目工作进度表×日/×月~×日/×月×日/×月-x日/×月×日/×月M×日/×月项目启动第一时期:战略构想分析内部访谈、内部资料收集外部调研、访谈、资料收集撰写战略分析报告汇报第二时期:战略规划、方案设计战略规划方案设计撰写公司战略报告汇报第三时期:战略实施、辅导培训指导表2·3战略诊断分析表l.战略业绩指标业绩指标20042005200620072008营业额增长率净利润率权益投资回报率其他2、内部优势资源和竞争能力内部弱势和资源缺陷外部机会外部威胁3、竞争优势评价赋值:1=特不弱;10=特不强关键成功因素/竞争优势指标权重公司A公司B公司C公司D公司E质量/产品性能声誉形象制造能力技术技能和诀窍特约经销商网络/分销能力新产品革新能力财务资源相对成本地位客户服务能力其他总评分4.有关竞争地位的结论(上升/下降?竞争优势/劣势?)表2·4不同层次战略的关注点战略层次要紧责任者各个治理层次制定战略时的首要关注点公司战略首席执行官,其他关键的执行经理(通常由董事会批准所做的决策)·建立和治理好一个高业绩的业务单元组合(购并公司,加强现有业务的地位,剥离那些不符合公司打算的业务)·建立相关业务单元之间的协同作用并将其转化成竞争优势·确定投资优先序列,将资源导向最有吸引力的业务单元·评价/改进/统一业务单元经理建议的重要经营方式 和行动方案业务战略·业务单元的总经理/领导(通常由高级执行经理人员/董事会评审/批准所做的决策)·设计恰当的经营方式和行动方案,以取得竞争的成功,猎取竞争优势·对外界的环境变化做出反应·统一协调重要职能部门所采取的战略行动·采取恰当的措施解决本公司特有的问题职能战略职能经理(通常由单业务单元的领导评审/批准所做的决策)·制定恰当的行动方案和经营策略,以支持业务战略,完成其职能/部门业绩目标·评价/改进/统一低层治理者提出的与战略相关的行动方案和经营策略经营运作战略职能领域内的基层单元领导/低层治理者(通常由职能领域/部门的领导评审/批准所做的决策)·制定更窄更具体的行动方案/经营策略,旨在支持职能战略和业务战略,完成经营运作单元的目标(二)战略规划报告书战略规划报告书是客户以后经营活动的纲领性文件,也是战略咨询最为重要的有形成果。下面给出了战略规划书的常见格式。表2·5战略规划报告书建议内容一、业务单元进展的宏图及五年战略目标1.1业务单元进展的宏图及五年战略目标1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措的阐述二、宏观经济环境与行业进展分析具体内容所含议题分析资源来源2.1宏观经济环境·以后五年经济进展速度·产品需求及预测·产品需求结构分析·五年内可能的技术变革及其对公司的阻碍·中国加人WTO对市场的阻碍(有利及不利因素)2.2今后五年行业的进展变化及经营环境变化·市场需求和增长模式·产品价格趋势·潜在技术革新的阻碍·潜在替代产品具体经营环境变化行业供应特点·行业内参与者数量及各自的份额·生产量趋势·生产能力进展及打算·WTO的阻碍行业标杆·行业内生产能力利用预测·预测的行业突变及其可能的阻碍行业业绩·行业的整体进展及利润率2.3威胁与机会2.3.1制造的要紧机会·潜在的正向及逆向整合机会·这些机会的制造价值的潜力·行业专家访谈·国际趋势及案例分析2.3.2造成的要紧威胁·投资需求·政府政策操纵·区域地区基础设施造成的进入壁垒三、本业务单元现状分析3.1具体内容所含议题分析资源来源技术水平分析·研究开发投入·与竞争对手技术水平的比较·内部分析·竞争对手调查政策阻碍力分析·对政府行业政策的阻碍力·与当地政府的合作关系市场渗透开拓能力分析·市场占有率·市场营销网络·自身价值定位·与终端客户的关系评估·市场营销水平生产水平分析·目前的生产效率·生产成本上的优势综合能力评估·融资能力·联盟的能力·资产组合的治理水平3.2本业务单元要紧竞争优势及弱点具体内容所含议题分析资源来源行业成功要素·行业成功的关键因素以及本公司进人该行业后的相对优劣势·现有要紧参与者在这些成功因素上的·联盟及合资的必要性·行业专家访谈·竞争对手访谈本公司进入行业后的竞争力·本公司的成本竞争力(行业的成本曲线)·本公司应付竞争对手报复性措施的能力·竞争对手年报表四、要紧竞争对手分析具体内容所含议题分析资源来源要紧竞争对手档案近期/预期的竞争环境变化·竞争对手的规模、利润率和增长率·其他潜在进入者的档案·近期行业内的兼并及收购活动·对新进入行业者的大致分析·竞争对手访谈、年报·行业协会及公开材料4.2竞争对手在今后五年可能采取的战略举措具体内容所含议题分析资源来源竞争对手可能采取的战略·所采取或打算采取的举措·竞争对手访谈、年报·行业协会及公开材料4.3对手战略举措对本业务单元的潜在威胁具体内容所含议题分析资源来源竞争对手战略举措对本业务单元的潜在威胁·所采取或打算采取的举措五、本业务单元五年战略（方案）200420052006200720085.1本业务单元今后将在哪些市场竞争5.1.1地理市场5.12产品市场5.13业务模型5.2如何竞争5.3要紧战略举措5.3.l市场扩张5.3.2新客户、新渠道的建立六、战略的财务分析20042005200620072008·销售收入一戚本一费用·税息前利润一所得税·税息后利润折旧一资本性支出一运营资本变动现金流投资资本回报率七、要紧资源需求预测200420052006200720087.l资本投资·资本额·资本来源7.2人才·人才需求·人才来源其他资源八、与上一年战略规划的差异总结本年战略规划同上一年的差异差异解释差异总结××集团咨询项目内部资料收集清单 讲明:为了迅速了解××集团以及行业差不多情况,我们列出相关资料收集清单,请协助收集。资料如有电子版,请以电子版方式提供。如有部分资料未在清单中列明但相关部门认为有必要提供,请同时提供。假如没有资料清单所列的材料,请备注讲明。一、集团公司相关资料1.集团、集团公司章程2.集团公司领导班子成员简介3.****~20**年集团及所属单位宣传材料、内部刊物4.集团成立背景以及进展史5.集团公司组织机构图、部门职责、部门负责人6.1999~2001年集团公司工作报告、集团公司要紧领导人重要讲话稿、集团公司领导述职报告、各子公司与职能部门工作报告、子公司要紧领导人述职报告7.集团"九五"进展规划及其执行情况8.集团"十五"进展规划及相关支持性资料9.集团与下属各子公司签订的资产经营责任书10.集团公司、各子公司、职能部门2001年工作打算及其执行情况11.集团公司董事会会议纪录、总经理办公会会议纪录12.集团、集团公司、子公司1999~2001年会计报表、审计报告及财务分析评价资料13.集团飞集团公司、子公司1999~2001年统计报表14.集团财务治理制度15.集团人力资源差不多情况(职员人数、年龄结构飞学历结构、职称结构;中层以上治理人员人数、年龄结构、学历结构、职称结构等相关资料) 16.集团人力资源治理制度(包括人事任免、考核、薪酬、晋升等各项制度) 17.集团人力资源规划及相关资料 18.集团要紧治理制度(如重大决策制度、重大投资治理制度飞经营打算治理制度等)19.集团业务结构、产品结构、要紧产品技术水平及进展方向20.集团各子公司差不多情况介绍21.集团生产布局、研发能力、生产能力、工艺装备水平221999~2001年研发、生产、销售情况23.1999~2001年国际市场销售情况24.要紧产品销售途径及销售策略25.要紧产品市场现状及以后预测二、行业相关资料1.国家相关政策法规2.中国加入WTO的阻碍3.国际差不多状况与以后进展方向4.国内差不多状况与以后进展方向5.国内市场规模飞市场增长率和进展状况6.要紧竞争对手相关资料(1)竞争对手差不多情况(资产规模、人员状况、组织状况、销售收入、盈利水平,主营业务差不多情况等)(2)财务资料(近几年的财务报表)(3)要紧领导人背景(4)业务结构与产品结构(5)要紧产品技术水平、生产销售情况、市场份额及要紧客户(6)研发能力、生产能力与治理能力(7)营销途径与营销策略(8)以后进展战略等7.国外要紧市场相关资料(市场容量、技术要求、工艺要求飞进入壁垒、历史情况、加入WTO后的变化) 8.相关科研机构差不多资料三飞子公司相关资料1.企业进展历史及当前差不多情况简介2.公司领导班子成员简介3.组织机构图及部门职责4.1999~2001年公司工作报告5.2001年经营打算及其执行情况6."十五"进展打算及相关支持性资料7.1999~2001年会计报表、审计报告、成本费用构成明细8.企业会计政策及各项财务治理制度9.企业资产评估报告10.公司业务结构、产品结构,要紧产品技术水平及进展方向11.要紧生产设备及工艺装备水平12.企业科研开发能力(包括人员构成、科研装备、研发水平等)、1999~2001年研发进展情况13.1999~2001年要紧产品研发、生产飞销售情况14.近期要紧产品销售价格、成本结构飞质量水平、盈利状况及要紧客户15.要紧产品销售途径与销售策略16.要紧产品市场现状及以后预测17.要紧竞争对手及其差不多情况18.要紧原材料及其来源(要紧供应商)19.企业人员差不多状况(职员人数、年龄结构、学历结构、职称结构,中层以上治理人员人数、年龄结构、学历结构飞职称结构)20.人力资源治理制度(包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度)21.企业其他差不多治理制度(如经营打算治理制度、经营决策制度、重大投资治理制度等)战略咨询信息收集框架I.公司概况:成立年代?所有制形式?各股东所占比例?各股东背景?职员人数(现在及其历年数据)?历史简介?重大事件介绍?要紧成功经?要紧失败经历?导致公司今日成功的因素有哪些?事件1事件2事件3事件描述成功要紧是因为:技术突破?新的产品组合?市场或某一局部市场快速增长?竞争对手在目标市场相对薄弱?政府政策的开放与鼓舞?销售队伍的壮大?分销渠道/战略伙伴的快速成长?广告/公关?技术推广?产品推广?成本下降?技术基础设施的完善?(如国内电信网络的建立,Internet的完善等)组织整合?(重组等)其他?事件的直接结果:销售额利润成本市场份额技术地位组织机构事件对公司战略和前景的影晌:公司进入什么战略时期?公司经历此次事件后认为自己是以什么求生存进展的企业?IL企业的近期、中期目标:企业的一年、三年、五年目标是什么?(目前,有没有目标?假如有,是什么?)财务上的目标?(销售额?利润?成本?)市场份额的目标?行业次序上的目标?技术位置上的目标?其他标准上的目标?(记录下来是什么标准?)您认为企业的核心竞争力是什么?III-产品:分不对各个产品提问:产品要紧用于满足客人们的什么需求?产品的性能?(function:指做什么用)产品的特点?(feature:指有不于其他产品的物化特性)产品的优势?(advantage:指能够给顾客带来什么好处、益处)产品的不足?(指产品有哪些技术上、使用上或其他方面限制顾客获取使用益处的地点)产品所载有的是什么具体技术?关于本产品,其关键特性是什么?按重要次序排序(注意S,H,K)每种产品何时推出?产品有何服务特性?有何替代产品可能性?国外同类产品的技术与市场进展趋势?业务/产品组合结构?IV.组织机构(过去,现状,以后):组织机构图?各部门的简羊职能介绍、人数、人员的教育程度、工作经验?历史上的重大组织机构形式变迁历程?V.销售体系与业绩:全国范围的销售体系机构图和人员名单?如此的销售体系有何优点和缺点?销售体系的历史变迁销售额?(按照产品,按照渠道,按照区域,按照区域+渠道,历史数据)各产品推出的年代和历年销售额?当前各产品按照不同渠道的销售额分不是多少?理想情况下,历史数据。当前各产品按照区域的销售额分不是多少?理想情况下,历史数据。当前各产品在不同区域按照不同的渠道,销售额分不是多少?要紧的销售手段?(直营/分销商如何将产品向顾客推销)销售队伍的要紧任务明细?一联络分销商?一推广促销?一登门介绍?一其他?销售队伍的治理? 一目标设置? ,一流程设置?一汇报、信息流程体系?一工作量安排?-业绩坪估?一激励措施?(如加薪、晋升、培训、工作内容的改变、奖励、其他)一收入结构?一团队文化?特点?Ⅵ.成本构成(按照产品,历史数据):对每种产品:(给出各种成本的百分比)生产成本?(含材料、工厂、人工飞生产治理等各类厂内成本)研发成本?运输成本?销售成本?(含直接销售成本和销售治理成本)治理成本?其他成本?历年的总成本?历年的盈利额?(历史数据)VII企业目前对市场的可能:分不对各产品:本产品的市场规模、进展历史?(近几年的进展率)飞进展趋势(5年的增长率)本产品市场如何细分?各个细分市场的规模/进展历史?(近几年的进展率)飞进展趋势(5年的增长率)本企业的目标市场是哪些?市场进展的驱动因素是什么?一人民生活水平提高?一经济业务进展?一成本降低?一技术的进展?其他?有什么因素将抑制或削弱市场的进展趋势?一新产品替代?一新的消费趋势?一其他?VIII.关键成功因素探询:这一产品在市场上获得成功的关键因素是:注意区分三种因素:S因素,指元关紧要的因素;H因素专门危险,而有了也可不能有巨大促进的因素;K因素,指真正的促进因素,关键成功因素。产品的质量?(S,H,K)产品的性能?(S,H,K)产品的技术水准?(具体是什么?)(S,H,K)研发的能力?(S,H,K)研发的推出速度?(S,H,K)分销飞代理体系?(S,H,K)价格因素?(S,H,K)广告/公关投入?(S,H,K)技术与产品推广?(S,H,K)战略伙伴关系?(S,H,K)政府关系?(S,H,K)强大的销售队伍?(治理和技巧)(S,H,K)公司的流程设计/组织机构与效率?(S,H,K)其他?IX.渠道/战略伙伴情况:渠道/战略同盟的形式?经销、代理数量、分布情况?建立经销体系的花费?与经销商、代理商的结算方式?广告义务及费用的承担分配比例?经销、代理所占销售额比例及历史数据?对经销商的支持要紧是哪些?一销售方面?一物流方面?一广告方面?一促销方面?一定价方面?(包括折扣/优惠等)经销商/代理商政策?一合同期限?一业绩标准?(需达到何等额度)一全国或各区域的分布形式?一认为有哪些缺陷?一认什么缘故是理想的经销商结构?是否有潜在的机构类型可成为经销商或战咯同盟?X.研发(R&D)情况:目前的研发状况?一什么技术内容?一在业界的地位?一有何优势?一有何潜在威胁?一成本情况?一预期研发周期?总体研发费用(历史数据)?研发机构的人数?研发力量的强项?研发速度?获得专利?搜集、解读、应用国内外现有技术的能力?和要紧科研、学校和其他科研机构的合作关系?XI广告/公关状况:要紧广告渠道及其花费?(假如理想,历史数据)广告推广效果评价?要紧公关手段及其花费?(假如理想,历史数据)效果评价?XII-推广促进手段:与经销商共同有哪些推广手段?活动频率如何?花费情况如何?认为何种手段效果显著?XIII-政府关系:哪些国家政策对本产品(多种产品则分不描述)有直接和间接阻碍?公司和行业及其地点政府的关系对业务有哪些短期和长期阻碍?(具体讲明)公司和行业及其地点政府保持着如何样的关系?(具体描述,如政府参与股份、并关心企业从事技术开发推广?)93XIV-对竞争对手的了解:谁是要紧的竞争对手?(按照产品)谁是潜在的竞争对手?(按照产品)不同产品的市场份额排名,各自的销售额和本公司的位置?您认为本公司和竞争对手比较,要紧有哪些优势飞劣势?(表格化的比较结果)(注:本表格大部分内容相信公司内部专门难提供,我们只是尽量收集,并在以后的竞争对手调研中得到补充、修改确认和完善)本公司对手1对手2产品:质量性能特点优势寿命本产品性能特点的重要性排序技术地位产品有何技术优势技术升级的速度和兼容性其他指标市场可能:针对不同的产品,市场如何细分产品l产品2产品3目标市场产品1产品2产品3服务特点:顾客要求哪些服务支持分销商/战略伙伴要求哪些支持销售业绩:一销售额一市场占有率一市场地位研发力量:优势劣势研发能力研发速度研发成本价格:产品1批发价/零售价/促销价/等产品2批发价/零售价川足销价/等产品3批发价/零售价/促销价/等广告/品牌:花费媒体选择知名度推广:推广手段活动频率花费情况效果如何认为何种手段效果显著渠道/战略同盟:渠道/战略同盟的形式经销、代理数量、分布情况与经销商、代理商的结算方式广告义务及费用的承担分配比例经销、代理所占销售额比例及历史数据对经销商的支持要紧是哪些一销售方面一物流方面一广告方面一促销方面一定价方面(包括折扣/优惠等)经销商/代理商政策一合同期限一业绩标准(需达到何等额度)一全国或各区域的分布形式一认为有哪些缺陷一认什么缘故是理想的经销商结构是否有潜在的机构类型可成为经销商或战略同盟财务状况:销售额成本利润现金流股东的财务目标是否相互一致股东的财务目标是否前后一致组织机构:组织形式、机构图各部门职责各部门人数人力资源:人才水平激励机制-收入结构一晋升一培训-奖励-其他各部门人才的教育程度和工作经验公司培训的频率强度销售体系:销售机构形式要紧销售手段销售人员数量销售人员教育程度销售人员经验销售人员的工作流程销售人员的激励措施销售人员的业绩评估销售经理的经验销售人员的年流淌率是多少企业文化:什么是本企业的"企业文化"职员对工作的中意度如何(1,2,3,4,5)一工作环境一收入一成长机会一舒心欢乐一领导的凝聚力一其他职员士气如何人员流淌率如何产品组合:企业要紧提供哪些产品和服务各个产品服务所占销售额的比重是多少领导艺术:领导是否给予足够的支持领导是否对工作提出明确的要求领导与下属的信息交流是否流畅领导是否"公平"对待下属领导具有哪些强项领导具有哪些弱点职员素养:销售人员素养一教育程度一工作经验一培训状况一进步速度治理层素养一教育程度一治理工作经验一沟通能力一设计工作流程能力一监督评估能力一激励下属能力一协调能力一凝聚力一常规,性工作和解决问题能力一制造性工作和解决问题能力要紧优势:要紧劣势:要紧机会:要紧威胁:XV.对现有产品市场及其前景的认识:产品:产品满足客户的什么需求?(分不)XVI.看好哪些新产品:哪些产品形态有希望介入?什么缘故看好这些产品?做好这些产品市场的关键因素是什么?XVII.其他有关项目以后访问信息源的问题: 有何民间或政府组织、协会、刊物甚至网站是专注本产品的情况与进展的? 有哪些科研机构与院校是与本公司紧密合作的?以上是企业战略层面上应该了解的信息。如有余力,可针对下列运营层面上的信息做了解:1.工作流程:整个公司?每个部门?2.组织机构的具体描述:各个部门职责?各个部门衔接?各个部门对人才的要求?各个部门每天的日常工作是什么?各个部门每天的非日常工作是在哪些方面?3.人才资源构成:各个部门人才构成?一教育程度?一工作经验?4.治理层素养:教育程度?工作经验?教育程度?治理工作经验?沟通能力?设计工作流程能力?监督评估能力?激励下属能力?协调能力?凝聚力?常规性工作和解决问题能力?制造性工作和解决问题能力?核心治理人员的选拔任命方式？一晋升?一外聘?一领导决定?一适度民主?一其他?5.业绩评估:评估标准?评估时刻与频率?评估人员?评估形式?6.激励机制:各个部门:一收入结构?一奖励措施?一惩处措施?一晋升?一培训?对治理层的激励措施:一权利下放?一利润分配? 一其他方法?7.企业文化与团队精神:什么是本企业的"企业文化"?职员对工作的中意度如何?一工作环境?一收入?一成长机会?一舒心欢乐?一领导的凝聚力?一其他?职员士气如何?人员流淌率如何?8.领导艺术:领导是否给予足够的支持?领导是否对工作提出明确的要求?领导与下属的信息交流是否流畅?领导是否"公平"对待下属?领导具有哪些强项?领导具有哪些弱点?其他?竞争者分析数据库对大量收集到的竞争者资料应建立完善的竞争者分析数据库,以便充分、及时地使用。应当收集的数据包括以下内容:·竞争者或潜在竞争者的名字;·作业场所的数量和位置;·每个单位的人员数量和特征;·竞争者组织和业务单位结构的详细情况;·产品和服务范围情况,包括相对质量和价格;·按顾客和地区细分的市场详情;·沟通策略、开支水平、时刻安排、媒体选择、促销活动和广告支持等详情;·销售利服务组织的详情,包括数量、组织、责任、重要客户需求的专门程序、小组销售能力和销售人员划分方法;·市场(包括重要客户需求的确认与服务)的详情,顾客忠诚度可能和市场形象;·有关研发费用、设备、开发主题、专门技能和特征的详情,及地理覆盖区域;·有关作业和系统设备的详情,包括能力、规模、范围、新旧程度、利用情况、产出效率评价、资本密集度和重置政策;·重要顾客和供应商的详情;·职员数量,生产力,工资水平,奖惩政策;·在竞争者组织内部关键人员的详情;·操纵、信息和打算系统的详情。 利用那个数据库,能够分析和评价竞争者以后的战略行动,并提出指导客户获得和保持竞争优势的建议o竞争者战略分析要评价要紧竞争者的相对优势和劣势,必须对它们的战略进行分析和评价。大多数大客户差不多上多元化经营的,因此需要在多个层次上对竞争者的战略进行评价:(1)营销战略·相对自己的产品/服务策略,竞争者采纳了什么样的策略?·自己的产品/市场顾客细分市场的规模有多大?在服务的分市场上,每个竞争者的市场份额是如何样的?·每种产品/服务的细分市场的增长如何?细分市场上的每个竞争者的增长是如何样的?市场细分的集中程度和趋势是如何样的?·每个竞争者的产品/服务线战略是什么?是全线战略依旧独辟蹊径市场战略?·每个竞争者对新型服务采取什么?·每个竞争者的相对服务产品质量如何?·每个竞争者在产品/服务线上或顾客细分市场上的定价策略是什么?·每个竞争者的相对广告促销战略是什么?·竞争者是如何服务于每个产品细分市场的?·每个竞争者的明显营销目标是什么?·竞争者对市场变化的反应速度如何?·竞争者的营销策略是如何造应其客户文化的?在过去,职能部门是否是关键治理人员的来源?(2)生产作业战略·每个竞争者的生产/作业单位的数量、规模和位置是如何样的?·它们之间是如何比较的?每个单位生产的产品范围是如何样的?·它们的可能生产能力是多少?生产能力利用率如何?·债务人、债权人和股市上的营运资本各有多少?·每个单位有多少人?工资水平如何?相对生产力是如何样的?·向客户内其他业务单位的销售有多少?同意了多少来自客户内其他业务单位的供应?·采纳了什么样的激励/酬劳制度?·什么样的服务需要外包?外包的业务在增加依旧在减少?·每个竞争者的生产是如何样适应其组织的?生产/作业单位是否是关键治理人员的来源?·每个竞争者应对市场变化的灵活性如何?每个竞争者对市场变化作出反应的速度有多快?(3)研究和开发战略·新的服务在何处开发?·可能的研发经费是多少?这是如何样比较的?又是如何变化的?·研究部门有多少人,开发部门有多少人?·每个竞争者近期新产品引进和专利的记录如何?·每个竞争者对革新作出反应的速度如何?作出的反应一般有哪些?·与行业平均水平相比,竞争者的增长率如何样?·是否有足够的现金可用于维持业务的进展和扩张?·现金和营运资本的治理如何?雷达图企业收益性指标收益性比率差不多含义计算公式1.资产酬劳率|反映企业服产的利用效果(净收益+利息费用+所得税)/平均资产总额2.所有者权益酬劳率反映所有者权益的回报税后净利润/所有者权益3.一般股权益酬劳率反映股东权益的酬劳(净利润-优先股股利)/平均一般股权益4.一般股每股收益额反映股东权益的酬劳(净利润-优先股股利)/一般股股数5.股利发放率反映股东权益的酬劳每股股利/每股利润6.市盈率反映股东权益的酬劳一般股每股市场价格/一般股每股利润7.销售利税率反映企业销售收入的收益水平利税总额/净销售收入8.毛利率反映企业销售收入的收益水平销售毛利/净销售收入9.净利润率反映企业销售收入的收益水平净利润/净销售收入10.成本费用利润率反映企业为取得利润所付代价(净收益+利息费用+所得税)/成本费用总额企业安全性指标安全性比率差不多含义计算公式1.流淌比率反映企业短期偿债能力和信用状况流淌资产/流淌负债2.速动比率反映企业赶忙偿付流淌负债的能力速动资产/流淌负债3.资产负债率反映企业总资产中有多少是负债负债总额/资产总额4.所有者(股东)权益比率反映企业总资产中有多少是所有者权益所有者权益/资产总额5.利息保障倍数反映企业经营所得偿付借债利息的能力(税前利润-利息费用)/利息费用企业流淌性指标流淌性比率差不多含义计算公式总资产周转率反映全部资产的使用效率销售收人/平均资产总额固定资产周转率反映固定资产的使用效率销售收入/平均固定资产总额流淌资产周转率反映流淌资产的使用效率销售收入/平均流淌资产总额应收账款周转率反映年度内应收账款的变现速度销售收入/平均应收账款存货周转率反映存货的变现速度销售成本/平均存货企业成长性指标成长性比率差不多含义计算公式1.销售收入增长率反映销售收人变化趋势本期销售收入/前期销售收入2.税前利润增长率反映税前利润变化趋势本期税前利润/前期税前利润3.固定资产增长率反映固定资产变化趋势本期固定资产/前期固定资产4.人员增长率反映人员变化趋势本期职工人数/前期职工人数5.产品成本降低率反映产品成本变化趋势本期产品成本/前期产品成本企业生产性指标生产性比率差不多含义计算公式1.人均销售收入反映企业人均销售能力销售收入/平均职工人数2.人均净利润反映企业经营治理水平净利润/平均职工人数3.人均资产总额反映企业生产经营能力资产总额/平均职工人数4.人均工资反映企业成果分配状况工资总额/平均职工人数某咨询项目案例进场预备在营销人员与客户的不断接触中,咨询公司差不多关于托付客户的差不多需求有了一定的了解与掌握,由高级咨询顾问组成的小组在前期已进入客户做实地考察,并与客户高层做了实质性的接触,拟订了"项目建议书"和"咨询合同"。项目建议书中指出,通过初步接触,发觉集团可能存在以下问题:(1)战略进展的思路不够清晰。关于集团以后进展方向、重大的业务选择,尚未形成清晰完整的思路,关于重大战略性业务的进展缺乏适宜的模式设计;(2)核心竞争力不明显。集团不具备较突出的竞争优势,品质、交货期、付款、服务、价格等因素中并没有某一项明显优势,其研发、营销、组织结构设直等方面还不能完全适应激烈市场竞争的需要,灵活性差,效率低,对市场信号反应速度慢;(3)企业文化缺乏有效性。目前尚没有形成自己的核心价值观,职员价值观念跟不上企业进展的步伐,职职员作缺乏主动性,同时企业文化不能有效指导集团骨干职员的队伍建设,不能有效指导集团的组织建设和治理的制度化建设;(4)治理上人治大于法治o尽管通过几十年的积存,各项治理制度专门多,但离科学治理时期尚有差距,治理上没有形成科学、有效的内部操纵机制,集团运作更多的是依靠领导层的能力和人格魅力; (5)经营性现金流紧张。固有企业普遍存在的资金不足的问题也时刻困扰生产经营,扩大再生产受到资金制约,给生产运营造成困难;(6)技术装备水平不均衡。既有国内领先国际一流水准的生产线,又有五六十年代的设备,工艺落后,装备陈旧,体现在订单上确实是供求长期不均衡,生产能力紧张和设备闲置并存; (7)产品质量和成本操纵是生产制造的瓶颈。由于金属加工行业多品种、牌号复杂的具体特点造成生产和成本操纵困难;(8)分配机制滞后,人才流失严峻。由于历史和国企的专门情况,分配机制滞后,人才尤其是专业技术人才流失严峻,同时具有现代治理思路的人才缺乏;一方面由于过多的冗员使企业的人力总成本过高,直接压缩利润空间雪,分配机制难以有所突破,而人均收入较低又无法留住专业技术人才,但因于国有企业的现状,短期内大幅裁员的可能几乎不存在,企业面临两难选择的境地;(9)社会负担重。由于承担的医院、学校、幼儿园等社会职能多,给集团造成沉重的社会负担,国家配套政策滞后,减负难度大。从上可看出,集团的长期的、重大性的战略问题和大量短期的经营治理问题共存。通过详细磋商后,集团与咨询公司共同决定咨询活动从明确集团战略方向开始。为了保证项目的成功进行,对项目的组织形式、咨询原则与价值观、项目打算做了如下约定。一、组织形式本次咨询项目成功一定是某集团与××治理咨询公司相互协作、沟通的结果。本着客户至上的原则,本次咨询项目采取如下组织模式:项目领导委员会集团领导项目领导委员会集团领导××治理咨询公司领导集团项目总监咨询公司项目小组咨询公司总监咨询公司项目经理咨询顾问集团项目小组集团相关中高层治理人员注:项目组各部分职责如下: 项目领导委员会:批准项目实施打算和方法、指定项目小组成员;战略治理带均实务 集团项目总监:向领导委员会汇报项目进程和成果、总体把握项目进程、做好领导委员会和项目小组的协调工作,推动内部资源支持项目; 咨询公司项目小组:制定项目工作打算、保证交付成果按时完成、把我们的知识传递给集团项目小组、保证咨询服务的质量; 集团项目小组:提供所需信息并与咨询公司项目小组协同合作、协同咨询公司项目小组制定工作打算、督促集团有关人员参与项目。二、工作原则(1)共同工作:项目一经确立,即由集团和咨询公司分不成立项目小组,项目运作过程中,双方应本着团结合作的前提,建立共同工作的平台,共同推动项目的运行。 (2)信息互动:项目合作双方应定时联系和沟通,与项目有关和有用的信息应予以开放,保证信息的及时性和有效性,使项目得以顺利进行。 (3)法人意志:该项目旨在为集团解决面临的具体问题,因此项目的动身点和最终目标都服务于集团的法人意志,而不是集团内外部其他利益。(4)理论与实际相结合:通过调查、访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据,运用合适的理论模型和工具等分析方法对相关的事实和数据进行分析,确定并解决集团面临的具体问题,提出实效性的解决方案。三、咨询价值观通过近十年为中国企业提供战略咨询服务的经验,××治理咨询公司形成了自己独特的咨询价值观。(1)服务战略:一切咨询建议都服务于企业战略,服务于企业长远进展。(2)适应变化:一切咨询建议都应适应企业以后环境的变化。(3)尊重现实:一切咨询建议都以企业实际情况为动身点。(4)顾客导向:一切咨询建议都应为顾客制造最高价值。四、项目打算第一时期一一内外部信息收集(8人×15个工作日):通过访谈、二手资料收集、问卷调查等方式全面掌握企业内外部情况,并形成相关报告提交给客户;第二时期一-内部治理诊断和外部环境分析(8人×45个工作日):在信息收集的基础上,对企业所处的外部环境及企业的资源能力进行分析和评估,并提交企业治理诊断报告; 第三时期一一战略制定(8人×40个工作日):包括公司战略报告与职能战略报告两部分; 第四时期一一-方案实施辅导(8人z×10个工作日):对集团进行培训辅导。 在此基础上,双方签订了托付合同。某集团公司战略咨询项目合同甲方:某集团乙方:××治理咨询公司依据《合同法》等有关法律规定,某集团(以下简称甲方)与××治理咨询公司(以下简称乙方)经友好协商达成以下协议,并签订本合同。第一条:项目名称某集团战略咨询项目第二条:托付关系甲方为托付方,乙方为被托付方,甲乙双方为托付与被托付关系O甲方托付乙方进行集团战略进展模式设计。第二条:甲方责任1.为乙方提供甲方所掌握的完成托付事项所需的相关数据、资料和文件,并保证它们的真实性、及时性和完整性。 2.按本合同有关条款规定按时向乙方支付治理咨询费o每拖延一天按应付款 的千分之一支付违约金。 3.负责提供乙方在甲方工作期间的食宿和办公条件。 4.负责提供乙方为本项目实施发生的企业内外部调查所需的交通费。 5.负责提供项目所需信息并与乙方项目小组协同合作飞协同乙方项目小组制 定工作打算、督促甲方有关人员参与项目。 第四条:乙方责任 1.执行本合同规定,向甲方提供《集团内部治理诊断报告》《集团行业分析报告》《集团整体进展战略报告》《集团资本运营战略报告》《集团营销战略报告》《集团研发战略报告》《集团国际化战略报告》2.与甲方共同制定相应的工作打算与步骤。3.负责配合落实执行本合同所需要的专家和项目组有关成员。4.在甲方授权范围内开展工作和提供治理咨询顾问服务。5.保证交付成果按时完成、把乙方的知识传递给甲方项目小组、保证咨询服务的质量。.第五条:咨询工作原则乙方所提供的书面报告应遵循国家的方针政策,符合现代经济治理的差不多原理。以事实为依据,客观,真实反映行业状况和企业状况。第六条:合同执行周期及进度安排该项目共分三个时期,工作时刻为100个工作日o第一时期:内部治理诊断和外部环境分析,时刻为50个工作日。第二时期:进展战略制定,时刻为40个工作日。第三时期:方案实施辅导,时刻为10个工作日。第七条:托付费用及付款方式本项目总咨询费用200万元,时期付款打算如下:1.签订合同后3日内,甲方支付乙方总咨询费的50%,即100万元。2.第一时期方案书面报告提交后3日内,甲方支付乙方总咨询费的40%,即80万元。3.第二时期方案书面报告提交后3日内,甲方支付乙方剩余咨询费20万元。客户能够依照项目时期分期付款,每个时期客户如不认可时期性交付成果,客户有权提出修改意见直至中止合同,停止支付以后时期款项。第八条:成果的归属及提交本合同所约定实现的成果属于甲方所有。乙方按本合同分时期向甲方提供表达成果内容的书面化文本及电子文件。乙方有义务依照甲方的意见对交付成果进行修改。甲方应在3日内对乙方提交的成果提出书面意见,否则,视为同意。第九条:保密原则甲乙双方均承担保密义务。甲方对乙方提供顾问服务期间涉及乙方知识产权方面的内容负有保密义务,未经乙方书面许可,不得以任何方式向社会和第三者透露。 乙方对在执行本合同期间所掌握的甲方内部情况及本合同所约定实现的成果负有保密的义务,未经甲方书面许可,不得以任何方式向社会和第三者透露。 未经甲方同意,乙方一年内不得承接甲方直接竞争对手(同行同区域)同类业务的相关咨询项目。 第十条:争议 执行本合同时若发生争议,双方协商解决协议不成,由甲方所在地法院解决。第十一条:附件附件为本合同不可分割部分,与本合同具有同等法律效力o附件:项目建议书第十二条:合同生效本合同一式四份,甲乙双方各执两份,甲乙双方代表签字盖章后生效。其他未尽事宜双方协商解决。甲方:某集团代表:时刻:年月日乙方:××治理咨询公司代表:时刻:年月日重点访谈提纲访谈提纲是访谈前的必要预备,与客户访谈的目的是在简短的时刻内得到最重要的信息,这就要求咨询顾问在访谈之前,做详细的访谈提纲,以便于清晰知道提问和引导的思路。关于重要岗位必须提早对该岗位有一定的了解,以期在最短的时刻中获得重要的信息。总经理访谈提纲1.您对金属加工行业进展的看法如何?2.您认为加入WTO对中国金属加工行业带来的要紧机遇和挑战是什么?3.您认为以后5~10年外部环境会发豆哪些重大变化?这些变化会给企业带来哪些重大阻碍? 4.您如何看待那个企业?作为一个企业的治理者,会受到政府的行政干预,同时待遇并不专门高,请您谈谈您不懈为企业做贡献的缘故?5.请您谈一谈今后的进展思路?6.在您看来,该企业有哪些优势和不足?您认为企业的核心竞争力体现在哪些方面? 7.您认为从战略角度考虑,我们需要重点解决哪些问题?制约集团进展的主要因素是什么?8.您认为公司治理方面最要紧的问题是什么?9.您认为企业产品结构调整的要紧思路是什么?什么缘故会是如此?10.您认为在营销方面存在哪些问题?您对营销方面改进的建议?11.您注重海外市场的缘故是什么?您认为在进出口方面存在哪些不足?您对开拓海外市场的思路?12.质量问题在制度中是如何保证的?您认为在质量方面存在哪些问题?您在讲话中一直在强调质量问题,您认为质量问题一直没有解决的缘故是什么?您对 质量方面改进的建议是什么? 13.您认为在研发方面存在哪些问题?您对研发方面改进的建议是什么? 14.您认为在塑造公司品牌方面存在哪些问题?您对品牌战略的要紧思路是什么? 15.公司去年有140位人员主动离开公司,您认为要紧缘故是什么?您对人力资源战略的要紧思路是什么? 16.请您对公司目前的企业文化作一个总体评价,您认为公司企业文化建设应要紧集中在哪些方面?17.5年内期望公司达到什么样的目标?(如:年总销售额、利税、净利;成本操尽情况;对产品结构、产业结构和组织结构有哪些构想;在开拓市场和提高市场份额方面预备做哪些工作;在技术方面,与国际同行相比,期望研发达到什么样的水平;在人力资源治理方面,如何处理队伍精干与稳定人心的矛盾问题等),实现以上目标的工作重点是什么?18.您对企业10年后的前景有什么展望?"-您对我们的期望是什么?财务部访谈提纲1.财务部的要紧职责、权限和责任是什么?能力是否得到充分发挥?和其他部门的协调情况如何?2.主管老总对本部门业务的治理范围和操纵方式?3.评价集团公司的财务状况?4.去年销售收入8亿多,但利润只有1000万,什么缘故?5.外贸产品的利润情况如何?6.集团公司的速动比率5521%,那个数字在行业内是否正常?7.公司存货2亿多,存货周转率1.87次,在行业内是否正常?8.公司可行的筹资渠道有哪些?如何降低融资成本?还有哪些途径能够缓解资金压力?9.是否制定财务规划?如何制定?10.财务制度是如何建立和修订的?11.如何监督财务制度的执行?12.如何制定财务预算和年度打算?执行情况如何?年度打算是否包括成本计划和利润打算?如何进行成本分析?财务预算和年度打算何时修改?如何修改?13.决算报告如何撰写?14.如何对公司资金供需做出预测?如何保证公司资金供应?如何监督资金的使.用?15.投资项目可行性研究由谁完成?财务部如何参与?投资效益分析要紧考虑哪些因素?对投资活动如何指导和监督?16.去年应收账款比前年增加的缘故?对应收账款如何治理?17.公司的现,金状况如何?如何治理?18.行业有无专门的税收政策?公司如何进行税务筹划?19.各部与平行单位的要紧业务联系和分工?20.各部与生产单位(子公司)的业务联系和分工?21.部里工作中存在的要紧问题及解决思路?22.对金属加工行业进展的看法?23.关于企业整体进展方向的建议?24.关于各主营业务进展的建议?25.关于各部业务范围中的职能战略和资源治理的看法?26.对竞争企业相关业务的了解如何?27.对人力资源治理和薪酬体系的看法?人力资源部访谈提纲 1.部门的具体职能是什么?职能是否得到充分发挥?权责是否清晰?有无交叉指挥或多头领导现象?(要紧是哪些事项上) 2.与其他部门协调配合方面存在哪些问题?直线部门和人力资源部门的职责 划分和权限如何? 3.您认为公司人力资源治理的现状如何?(从治理水平和治理效果上谈) 4.公司人员编制存在什么问题(人员短缺或富余,人员素养不符合岗位要求等)?人员编帝忖口何制定?谁有决定权?依照是什么? 5."十五"规划中人力资源规划是依照什么制定的,谁制定(有没有依照公司长远进展战略及经营策略来制定)?现有人力资源的配置是否和公司的长期进展目标相匹配(职员年龄、流淌率、素养)? 6.近两年人员流淌率是多少?什么类型的人员流淌率较高?人员流淌的缘故是什么?流失人员都去哪些地点? 7.是否有人进行工作分析和工作讲明书的制定?假如有,和策划部是否有交又?8.招聘程序(内部招聘和外部招聘)是什么?谁有决定权?招聘渠道?9.鼠选方法和标准是什么?是否依照岗位需求及人员素养要求来招聘人员?是否有对招聘工作的考核及反馈? 10.是否有内部调动、岗位轮换?工作安排和调动决定依照什么做出?考虑个人的特点、意愿及专业特长,依旧工作需要?11.您认为各级职员的培训有必要增加吗?对我公司的进展有多大的阻碍? 12.公司有元培训打算?公司为职员提供如外派学习、岗位交流、职员培训等是否经常?这方面的培训是否需要增加?在哪些方面增加?(有哪些培训,新职员培训、职员在职培训、中高层治理人员培训、对外客户培训)培训经费如何制定?谁来决定使用?培训人员教师来源?公司有元培训工作的评价、反馈制度和手段?13.公司现在有无治理人员的聘任(或任用)制度?治理人员任用的标准是什么? 14.职员能力是否得到充分发挥?晋升体系是否使职员有充分的进展空间?有无职员在职务晋升方面认为不公平?在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象? 15.对职员的进展是否有足够的重视,并采取了哪些措施,效果如何?(有无职业生涯规划方面的职业辅导?) 16.不合格职员如何淘汰?淘汰率是多少?有无激烈的抵触情绪?对其他人带来的阻碍是正是负? 17.考核体系如何?考核效果如何?直线部门配合得如何样?考核结果如何反馈?考核与薪酬及晋升挂钩的情况如何?职员对考核的反应,中意与公平?18.您认为各级、各类职员目前待遇水平如何,高或低,与谁比较(与其他同行业、同地区企业、公司内部门之间、层级之间比较)?您本人认为个人的收入 水平如何?您的直接下属的收入水平如何,高或低,与谁比较?19.对关键人才有否专门措施?如津贴等,是否合理?是否有效?20.劳动合同如何治理?有何问题?是否发生过劳动争议和纠纷?如何处理?21.(公司还有哪些福利?)公司福利对职员有否吸引力?是否应该增加?或减少? 22.现有治理制度有哪些不健全的地点(缺什么制度)?生产部门访谈提纲1.工厂的权责是否明晰?能力是否得到充分发挥?2.和集团公司哪些部门需要协调和配合,协作情况如何?(尤其是销售部门)工厂内部各个部门权责是否清晰?相互之间的协作情况如何? 3.所生产的产品市场状况和前景如何?现在的利润情况如何?产品结构是否合理?4.工厂产能设计是否合理?实际利用情况如何?存在差距的缘故?5.工艺水平如何?研发和工艺的衔接情况如何?乒艺和生产的衔接情况如何?6.设备的先进性如何?设备更新频率?设备的使用和维护情况如何?7.设备布局是否合理?是否有改进的方法?8.采购是否能及时满足生产需要?采购批量是否经济?9.存货治理状况如何?10.生产打算和调度水平如何?生产的均衡性如何?11.生产过程中哪些环节能够改进?12.工人的工资结构什么样?工人的奖金依照什么发放?13.工人的素养如何?工作积极性如何?咨询项目内部资料收集清单讲明:为了迅速了解集团以及金属加工行业差不多情况,我们列出相关资料收集清羊,请协助收集。资料如有电子版,请以电子版方式提供。如有部分资料未在清羊中列出,相关部门认为有必要提供请同时提供。假如没有资料清羊所列的材料,请备注讲明。一、集团公司相关资料1.集团、集团公司章程2.集团公司领导班子成员简介3.1999~2001年集团及所属单位宣传材料、内部刊物4.集团成立背景以及进展史5.集团公司组织机构图、部门职责、部门负责人6.1999~2001年集团公司工作报告、集团公司要紧领导人重要讲话稿、集团公司领导述职报告、各子公司与职能部门工作报告、子公司要紧领导人述职报告7.集团"九五"进展规划及其执行情况8.集团"十五"进展规划及相关支持性资料9.集团与下属各子公司签订的资产经营责任书10.集团公司、各子公司、职能部门2001年工作打算及其执行情况11.集团公司董事会会议纪录、总经理办公会会议记录12.集团、集团公司、子公司1999~2001年会计报表、审计报告及财务分析坪价资料13.集团、集团公司、子公司1999~2001年统计报表14.集团财务治理制度15.集团人力资源差不多情况(职员人数、年龄结构、学历结构、职称结构,中层以上治理人员人数、年龄结构、学历结构、职称结构等相关资料)16.集团人力资源治理制度(包括人事任免、考核、薪酬、晋升等各项制度)17.集团人力资源规划及相关资料18.集团要紧治理制度(如重大决策制度、重大投资治理制度、经营打算治理制度等)19.集团业务结构、产品结构,要紧产品技术水平及进展方向20.集团各子公司差不多情况介绍21.集团生产布局、研发能力、生产能力、工艺装备水平22.1999~2001年研发、生产、销售情况,23.1999~2001年国际市场销售情况24.要紧产品销售途径及销售策略25.要紧产品市场现状及以后预测二、金属加工行业相关资料1.国家相关政策法规,2.中国加入WTO对中国金属加工业的阻碍3.国际金属加工业差不多状况与以后进展方向4.我国金属加工业差不多状况与以后进展方向5.我国金属加工业市场规模、市场增长率和进展状况6.要紧竞争对手相关资料a)竞争对手差不多情况(资产规模、人员状况、组织状况、销售收入、盈利水平、主营业务差不多情况等)b)财务资料(近几年的财务报表)c)要紧领导人背景d)业务结构与产品结构e)要紧产品技术水平、生产销售情况、市场份额及要紧客户f)研发能力、生产能力与治理能力g)营销途径与营销策略h)以后进展战略等 7.国外要紧市场相关资料(市场容量、技术要求、工艺要求、进入壁垒、历史情况、中国加入WTO后的变化) 8.相关科研机构差不多资料三、子公司相关资料1.企业进展历史及当前差不多情况简介2.公司领导班子成员简介3.组织机构图及部门职责4.1999~2001年公司工作报告5.2001年经营打算及其执行情况6."十五"进展打算及相关支持性资料7.1999~2001年会计报表、审计报告、成本费用构成明细8.企业会计政策及各项财务治理制度9.企业资产评估报告10.公司业务结构、产品结构,要紧产品技术水平及进展方向11.要紧生产设备及工艺装备水平12.企业科研开发能力(包括人员构成、科研装备、研发水平等),1999~2001年研发进展情况13.1999~2001年要紧产品研发、生产、销售情况14.近期要紧产品销售价格、成本结构、质量水平、盈利状况及要紧客户15.要紧产品销售途径与销售策略16.要紧产品市场现状及以后预测17.要紧竞争对手及其差不多情况18.要紧原材料及其来源(要紧供应商)19.企业人员差不多状况(职员人数、年龄结构、学历结构、职称结构,中层以上治理人员人数、年龄结构、学历结构、职称结构)20.人力资源治理制度(包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度)21.企业其他差不多治理制度(如经营打算治理制度、经营决策制度、重大投资治理制度等)内部调查问卷尊敬的**集团职员：您好！我们是**治理咨询公司某集团项目组。我们正与你们一起为集团确定进展战略、迎接以后的挑战和业绩更上一层楼而努力。此次问卷调查的目的是了解集团的客观情况、职员对公司治理现状的评价，以及相关方面进行改善的切实需求。您的见解和意见关于某集团以后的进展至关重要，问卷匿名填写，治理咨询公司将以职业态度对您的问题严格保密，只在咨询顾问范围内做统计和建议依据使用。请您认真填写问卷，感谢您的积极参与支持。**治理咨询公司某集团项目组多项选择题（如无特不讲明，请只选择一个答案，并在选项对应的分值上画圈或打勾）一、战略问题1-1您了解公司现在的战略目标吗？特不了解一般不太了解不明白（注明缘故）1234请简单描述您所明白的公司战略：1-2您是否有必要让集团的每位职员都充分了解企业的战略？特不了解一般不太了解不明白（注明缘故）12341-3您认为集团过去几年中获得进展的缘故是(限选3个,请排序,在您选中的选项的括号中标出来):()工人努力生产的结果()开拓市场的结果()技术改造,设备领先的结果()各科室部门的积极支持与配合()领导班子深谋远虑,紧密配合,领导大伙儿共同奋斗()技术人员开发出新产品()其他:1-4您认为集团的以后进展方向进展战略应该是:()专注于金属加工行业,通过产量规模扩大,不断降低成本成为行业的领先者 ()专注于金属加工行业,追随国外先进技术,通过销售高附加值产品成为行业的领先者 ()以市场为主专注于金属加工行业,通过开发先进的技术制造市场需求成为行业的领先者 ()从事多种经营,什么赚钞票做什么 ()假如不同意以上看法,您的看法:1-5您认为集团的优势是什么(可多选，限选三项):()设备先进()技术领先()市场前景看好()领导人高瞻远瞩()良好的政府关系()高素养的人才()优良的传统和企业凝聚力()其他1-6您认为公司的以后前景如何?会更好和往常差不多会变差讲不清晰1234 1-7您认为公司的风险可能来自哪些方面(请按重要性排列,若认为还有其他没有列出的风险,请列在线上):()技术水平被不人赶上,失去技术优势()关键技术人员流失,技术队伍力量变弱()生产能力不足,无法满足市场需求()市场开发不力,销路不畅()产品品种有限,新产品不能及时跟上()分配制度的不合理()技术仅由少数人掌握,无法形成大规模产业化生产优势()领导班子改革力度不够()产品质量只是关()资金紧缺,财务风险大()内部没有竞争机制()其他:二、组织问题2-l向上级请示工作时,上级是否经常对您讲需要向他的上级请示后才能给予答复? 经常一般间或讲不清12342-2在日常治理中,上下级间的指令和汇报是否存在越级现象?特不普遍有时有几乎没有不明白1234 2-3公司内部处理日常事务是否有序?特不有序比较有序混乱不明白1234 2-4您是否明确工作职责和权力?特不明确比较明确不明确不明白1234 2-5公司授予您的权力是否与其职责匹配?(仅限治理人员回答)特不匹配比较匹配不匹配专门不匹配12342-6您是否在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力?(仅限治理人员回答)需要一般不需要无所谓12342-7您认为公司治理制度健全吗？特不健全健全不健全讲不清12342-8您认为公司的治理制度是否能得到严格执行?能仿佛能不能不明白12342-9您所在的部门是否制定工作打算？制定不制定全然不制定讲不清12342-10领导是否对工作提出了明确的要求?特不明确比较明确不明确专门不明确1234 2-11是否经常出现多个领导向您分派任务的情况?经常有时间或没有12342-12公司职能部门(如公司办公室、人事部、财务部)是否能专门好地服务于您所在的业务部门?(职能部门不用回答此问题)特不行一般不行专门不行1234 2-13在您工作需要相关部门协助时,相关部门配合状况?专门好比较好不行专门不行1234请指出哪些部门经常配合不行。2-14在需要相关部门合作的事务中,您认为各部门间的责任界定如何?特不明确比较明确不明确特不不明确12342-15部门间是否存在推读或扯皮现象?经常间或不存在讲不清12342-16假如存在,部门间出现推读或扯皮现象的缘故?1.()部门间职责不2.()业务流程不合理3.()规章制度不健全4.()部门本位主义严峻5.()职员解决问题主动性不强6.其他 2-17在碰到需要与相关部门协调的事务时,您通常会1.()直接与其他部门具体负责的人员协调2.()直接与其他部门的领导协调3.()向自己的上级反映4.()其他2-18您能及时了解到公司和本部门相关的经营信息吗?经常能间或能间或不能经常不能12342-19部门协调出现问题的缘故?(可多选)1.()业务部门分割严峻,协调难度大2.()各室之间职责不清3.()没有规章制度作支持4.()各室之间推卸责任、本位主义严峻5.()缺乏一个统一协调的部门6.()缺乏一个负责总协调的经理(常务副总)7.()高层领导难以形成统一意见2-20假如您认为各业务部门之间存在着协调问题,请问您认为应该如何解决。(可多选)1.()各位领导按照业务流程的特点进行重新分工2.()由一位副总经理统一协调各业务部门3.()设立负责统一协调的部门4.()加强部门之间的考核,且考核结果直接和年底奖金挂钩5.()从企业文化上强调加强各部门之间的配合协作意识6.其他2-21您认为部门内部的职责划分是否明确?明确适中不明确不明白1234三、企业文化问题3-1认为公司(或厂)的人际关系如何?专门好比较好较差专门差1234 3-2您认为公司(或厂)对待职员是否公平?专门公平比较公平不公平专门不公平12343-3您希望所在的企业有什么样的价值取向?(请将所列选项全部扫瞄一遍后,选出您认为最重要的3个并按重要性排列,将序号直接填在相应选项前的括号内)()优胜劣汰()团队精神()严守商业道德()以人为本()客户至上()股东利益第一()人尽其才()服务社会()充分考虑职员利益()服务取胜()不断创新()其他(请指出)3-4您认为公司(或厂)的领导风格是如何样的?特不民主适中专断不明白(注明缘故)12343-5您认为现任公司高层治理人员的优势是什么?(可多选)a.年富力强有远见()b.知识丰富()c.开拓创新()d.有凝聚力()e.较强的治理能力()f.工作效率高()g.尊重人才()h.其他(请写出)3-4下列哪种情形在公司(或厂里)比较常见?(能够多选)()时刻观念差()没有人情愿拍板决策()职能科室服务意识不强()注重绝对公平、不注重效率()领导经常交办一些情况但却不问结果()人治大于法治()上级的上级经常直接干预自己的工作()经常不明白应该向谁汇报工作3-7您认为,当职员利益、股东(国家)利益、客户利益、债权人利益发生矛盾,公司做决策时应首先考虑:(限选一个)()现有职员利益,因为职员是企业的主人()股东(国家)利益,因为股东是公司的所有者,没有股东就没有投资,公司也就可不能存在(国家是所有者)()客户利益,因为客户是上帝,没有客户就没有收入来源()债权人利益,因为欠债要还天经地义()其他3-8下列问题是对公司的一些看法,在您认为与情况相符合的推断前打勾。(可多选)。（）我们的技术水平在逐步下降（）选拔、考核、激励下属是公司各级治理者的责任（）在坪定一个人的地位的时候,他个人素养和能力不重要,重要的是现在担任什么职务（）治理人员承担了责任,但并没有相应的权力和收入（）在公司里晋升的惟一路径确实是擢升为干部（）是否服从上级命令不是重要的,重要的是服从某些人的命令（）协调事务最有效的方法是直接找上层领导（）哪个学校毕业对能否得到重视有比较大的关系（）学历高的人,不论能力如何,总是能得到更多的重视（）公司过分看重硬件建设,人力资源开发不足（）因人设岗现象比较多3-9您对公司治理层的信任:()逐步下降()逐步增强()没什么变化3-10您认为现任集团公司领导班子的劣势是:(可多选)()决策优柔寡断,改革力度不够()缺乏经营能力/经验()受各种条件制约,不能独立决策()整体年龄偏大,对接班人培养不足()没有劣势,特不优秀()其他3-11公司将发生依照变化,引入竞争机制,您对此的态度:()主动学习,提高自身素养,迎接挑战()干一天算一天,到时候再讲()国家可不能让我们没工作,总会管我们的()想方法另谋出路()其他:四、人力资源问题4-1您参加过哪些方面的培训()新职员培训(公司历史/规章制度等)()外派学习()技术知识培训()治理技能培训()销售技能培训()具体工作中所需专门技能培训()从来没有参加过任何培训()其他4-2您觉得培训次数足够吗?()足够()牵强能够()不够()从来没有参加过任何培训4-3您迫切需要哪些方面的培训?()新职员培训(公司历史/规章制度等)()软硬件开发技术培训()技术知识培训()治理技能培训()销售技能培训()组织协调/沟通方面的培训()具体工作中所需专门技能培训()其他4-4您认为培训中学到的知识对实际工作关心大吗?比较大一般有些作用没什么作用1234 4-5您认为在公司衡量个人成功的要紧标志是:(单选)()职务高低()收入多少()技术水平高低()工作得到领导的认同()其他4-6您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥?完全没有发挥有些方面没有发挥发挥尚好已充分发挥12344-7您是否希望同意对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战?不希望无所谓希望但没有信心希望且有信心12344-8您是否情愿在某集团长期工作?特不情愿情愿不太情愿确信可不能12344-9与公司其他人相比,您对目前的收入水平中意吗?专门中意中意不中意专门不中意12344-10与您在外单位的同学、朋友相比,您对目前的收入水平中意吗?专门中意中意不中意专门不中意12344-11与您的工作付出相比,您对目前收入中意吗?专门中意中意不中意专门不中意12344-12您认为工作努力一点/松懈一点对月底奖金/年底奖金自己的收入会有阻碍吗?阻碍专门大阻碍比较大阻碍不大没阻碍12344-13您认为个人的价值要得到承认,必须成为治理人员吗?特不同意差不多同意不同意特不不同意12344-14您认为下列哪些方式能够更好地提高您的积极性和制造性?(限选三个)a.收入提高()b.福利改善()c.职位晋升()d.挑战性的工作()e．培训机会()f.领导认可()g.其他(请写出)4-15假设现在让您重新选择工作,您认为下面哪五个因素比较重要?(只选五个,按重要程度由强到弱在括号内填写1、2、3、4、5)()领导个人魅力()工作挑战性()职业稳定性()公司名气()民主气氛()充分发挥自己才能()收入水平()晋升机会()公司进展前途4-16您认为您的个人前途与公司前途特不相关比较相关不太相关没什么关系12344-17您认为目前下列人员的工资/奖金水平:(请在每一选项后的括号内打勾)低高中研发人员科室职员工人营销人员治理人员4-18您认为物质奖励是否能起到对职员充分的激励作用?能不一定不能不明白1234 4-19我们的某个竞争对手总经理年薪达30万元,部门经理年薪5万元,要紧技术人员年薪3万元另加技术提成,要紧销售人员年收入达5万元,而一般一般员收入仅万元，对此您的看法是：（)有多大价值,拿多少酬劳,理所应当（)他们的收入差距太大,这是剥削（)要想大进展,让各类人员发挥出作用,必须拉大差距（)他们可能是民营企业或外企,我们是国有企业,没法比（)其他:4-20对以下观点您认为正确的是:(可多选)（)市场经济条件下,治理和技术人员更为