国有公司工程项目状态分级管理办法（暂行） 模版

公司工程项目状态分级管理办法（暂行）第一条工程项目状态分级管理的目的为使公司所有在建工程项目施工过程中安全、质量、进度、效益、环保、技术创新等管理始终处于受控状态，对其进行动态分级管理，以利于过程监控。第二条适用范围本办法适用于全公司所有在建项目施工过程中的状态分级和管理。第三条项目状态的分级项目状态分为1级、2级、3级、4级。第四条状态等级定义1．状态等级为1级：指工程在安全、质量、进度等管理方面出现了非常严重问题，直接影响公司声誉的工程项目；2．状态等级为2级：指工程在施工过程中出现了很严重问题，急需公司关注的工程项目；3．状态等级为3级：指工程在施工过程中出现了较严重问题，需子公司关注的工程项目；4．状态等级为4级：指工程在安全、质量、进度等方面的管理有序，处于可控状态的工程项目。第五条分级界定1．符合下列条件之一的工程项目界定为1级发生了工程建设较大及以上或重伤超过3人安全事故，铁路营业线货车一般B类、客车一般C类及以上铁路行车事故的项目；发生了直接经济损失在100万元及以上质量事故的项目；工程进度无法保证重大节点工期或合同工期兑现，造成严重不良影响的项目；工程严重违规转包，管理失控，造成重大经济损失的项目；建设管理单位通报工程中出现严重问题，直接影响我公司声誉的项目。2．符合下列条件之一的工程项目界定为2级发生了一般安全事故或重伤2人的项目，铁路营业线货车一般C类、客车一般D类铁路行车事故的项目；发生了直接经济损失在30（含）-100万元质量事故的项目；以公司资质（含借其他局级资质）或股份公司资质中标的工程，工期滞后，合同工期难以兑现的项目；以子公司资质中标，工期严重滞后，将给公司声誉造成影响的项目；存在违规分包、管理不善等问题，但尚未对工程施工造成严重后果的项目；建设管理单位给公司发书面通报，工程施工存在质量缺陷、安全隐患大、进度严重滞后、现场管理混乱等问题的项目；工程资金紧缺，严重影响施工生产的项目；工程存在安全、质量重大隐患，现场整改不力的项目。3．符合下列条件之一的工程项目界定为3级发生了重伤1人及以下的项目，公路跨铁路营业线或铁路跨高速公路施工，对铁路行车、公路行车安全造成较大影响的项目；发生了直接经济损失在10（含）-30万元质量事故的项目，多次出现因质量问题而返工的项目;以子公司资质中标，工期滞后，合同工期难以兑现的项目；地铁、隧道、营业线、高路堑、深基坑、大型结构吊装、爆破、高空作业、水上作业等施工过程中存在重大安全隐患的项目；建设管理单位或监理单位给公司口头通报问题的项目。4．符合下列条件之一的工程项目界定为4级（1）现场隐患排查到位，危险源可控且无重大安全隐患的项目；工程进展顺利、均衡组织生产，现场管理有序可控的项目；除1级、2级、3级以外的所有工程项目。第六条认定机构和组成人员公司、各子公司分别由主管生产的副总经理牵头，由工程管理部、安全质量部、技术中心等生产部门组成专门的认定机构，人员由其部门负责人及相关人员组成。第七条认定等级的依据依据调度收集的工程进度情况、日常检查发现的问题、建设管理单位来函、新闻报道、突发事件的上报资料以及通过各种渠道掌握的信息等。第八条认定时间和程序1．各子公司每月组织相关人员，对其工程项目的等级进行界定，并将项目的状态分级情况及时报公司工程管理部、安全质量部，由公司组织相关人员对项目的状态等级进行核定；2．发生了突发安全、质量事故的工程项目，按《生产安全事故报告和调查处理条例》（国务院令第493号）规定及时逐级上报，并在第一时间将该项目的状态进行调整和界定，处置按照项目应急预案、公司安全质量责任书等相关文件规定执行；3．当发现某项目有状态升级迹象时，子公司应在当日对该项目等级进行重新界定，确认为1、2级状态后应立即报告公司主要领导，并及时报公司调度；4．在1、2级状态等级项目确认降级后，各子公司应在当日将降级后的项目状态分级情况分别报告公司主要领导，并报公司调度。第九条1级项目状态的管理1．由公司派遣单个部门或多个部门组成的督查组进驻工地，调查状态存在原因，协助解决相关问题，最大限度地消除不良影响和经济损失；2．子公司对该类项目由主要领导和相关部门人员在24小时内赶赴现场，实施全方位、全过程跟踪监控、加大检查、监督整改力度，直至该项目的状态降级；3．子公司每日将项目情况向公司调度汇报一次，公司调度每日及时将有关情况向分管公司领导反馈，属公司直管项目的同时发送信息给直管项目责任人和协管人；4．进入新一阶段施工前，公司组织对实施性施组或施工方案进行重新评审、批复。第十条2级项目状态的管理1．公司定期对该类项目进行检查，对存在的安全隐患、质量问题发书面整改通知或告知书，督促落实、限期整改；并由项目实施单位上报整改情况的书面整改验证资料；2．子公司分管领导（区域管理分工负责人）带队组织相关人员及时到场解决具体问题，督促项目经理部整改，在人力资源、机械设备、资金保证等方面跟踪督促落实，直至进入可控状态；3．子公司每周将项目情况向公司调度报告两次，公司调度每周要按轻重缓急，把有关情况向公司分管领导反馈，属公司直管项目的同时发送两次信息给直管项目责任人和协管人；4．属公司直管项目的，公司直管项目责任人和协管人，对该类项目每月不少于两次深入现场全面掌握施工情况，解决难题；第十一条3级项目状态的管理1．公司不定期对该类项目的施工情况进行检查，采取暗访的形式进行抽查，针对存在的问题，下发整改意见并落实；2．子公司分管领导每月不少于两次对该类项目进行检查，对存在的安全隐患、质量问题发书面整改通知，并督促落实、按期整改；3．属公司直管项目的，公司直管项目责任人和协管人，每月对该类项目进行检查、指导，解决现场存在的问题，杜绝状态的升级。第十二条4级项目状态的管理1．公司掌握工程项目台帐，了解工程概况和项目的进度情况；2．子公司及时了解工程进展情况，协助解决施工过程中存在的问题，定期或不定期对项目进行检查、抽查，杜绝状态升级；3．公司直管项目责任人和协管人