上海大众4S店绩效考核的运用和问题对策分析研究 人力资源管理专业

上海大众4S店绩效考核的运用和问题对策摘要绩效管理很大程度上提高了生产力和企业的发展、企业目标的实现。绩效考核管理对加强企业的运行效率，提高员工的职业技能，激发工作人员对工作的热情也有着重要作用。绩效管理主要针对的是对员工的管理，这也证明企业对员工价值越来越重视，怎样才能让员工价值最大化的体现，我们就要建立一套完整的有效的绩效管理体系。使员工对自己有更高的要求和评价，不断的实现自我价值，为管理者提供了对员工奖惩的判断依据。在企业实施绩效评价过程中发现了低效率行为，通过管理者和下属人员共同制定新的工作计划来减少低效率工作，这也加强了对员工进一步的管理。同时，绩效管理也可以规划聘用职员职业的发展，为企业对员工的晋升和工资方面提供了重要信息。但是，各种新兴理论要得到很好的实施都是在要在实际操作过程中体现的，在实际操作过程中不断发现问题和解决问题。绩效管理也一样，在企业实际操作过程中发现了很多问题，列如存在评估过程中的不真实、评估内容不够规范等导致评估失效，评估结果的反馈不及时也都加大了绩效管理的难度。本文结合上海大众4S店绩效考核的运用和问题对策的实际情况，对公司绩效管理的现状和出现的问题提出了方案和想法。目录一、绩效管理概念和作用 1（一）绩效管理的概念 1（二）绩效管理在人力资源管理中的地位 2（三）绩效管理的作用 2二、上海大众4S店绩效考核的运用和问题对策第一分公司概况 3（一）公司简介 3（二）员工基本情况 4（三）绩效考核体系现状 4（四）绩效考核体系简介 5三、上海大众4S店绩效考核的运用和问题对策第一分公司绩效考核体系存在的问题 6（一）绩效考核的目的由上而下产生了偏移 6（二）绩效考核不成体系 6（三）考核的公平性 7（四）绩效考核结果的作用 7（五）绩效考核结果的反馈及分析 7四、公司绩效考核中存在问题的原因 7（一）影响企业绩效管理推行效果的因素是多方面的 7（二）公司基础管理工作较差 8（三）绩效管理体系不完备 8（四）关键业绩考核指标体系不完善 8五、完善公司绩效考核的对策 8（一）强化考核组织建设，保障绩效考核实施 8（二）制定客观、明确的考核标准 9（三）选择科学合理的考核方法 9（四）指出员工对绩效考核的模糊认识 10（五）让评价体系成为价值创造、分配体系的中介 11（六）及时公开反馈的原则 11（七）建立考核投诉制度 11结语 12参考文献 13一、绩效管理概念和作用（一)绩效管理的概念绩效管理是指各层管理者同员工为实现组织目标而共同参与的绩效计划制定、指导沟通、考核评价、结果应用和提升目标的持续循环过程。绩效管理的目的是不断提高个人、部门和组织的绩效。从概念中我们可以看到，绩效管理强调了以下几个要点：1、强调组织与个人目标的一致性绩效管理的目的是为了提高个人和部门的绩效，使组织的绩效得到提高，希望员工能与组织共同成长，因此需要员工以及组织朝着一个共同的方向去奋斗。2、强调管理者与员工需要保持良好的沟通绩效管理的各个环节都需要管理者与员工共同参与，因此，保持良好的沟通非常重要，只有在充分沟通的基础之上才能制定出合适的绩效目标，让管理者与员工真正的达成一致。3、强调绩效管理是一个不断循环的过程绩效管理不等于绩效考核，它是一个由众多环节组成的不断循环的过程，每一个环节都对绩效管理的成败起着非常重要的作用。图SEQ图\*ARABIC1绩效管理各环节循环图（二）绩效管理在人力资源管理中的地位人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。原因有以下几点：1、组织的绩效目标是由公司的发展战略决定的。绩效目标的制定需要围绕着公司的发展战略，体现发展战略的导向。2、绩效考核的结果对于人员配置有非常重要的作用。绩效考核实施不好将会直接影响人员配置的开展。3、招聘选拔工作需要根据绩效管理工作的需要来确定招聘标准，个人的绩效会受个人的能力素质影响，因此，人才招聘与选拔应立足于岗位的能力，以能力质量的要求来进行。绩效管理与薪酬激励也有着密切的联系。组织和个人的主动积极性可通过薪酬来激励。4、通过培训学习提高个人的专业知识和技能水平，从而提升了整个团队的素质和个人绩效，也带动了企业的发展。组织和个人的绩效水平将直接影响组织的整体运作效率，所以绩效管理在企业中有着非常重要的作用，因此应该更多的重视它。（三）绩效管理的作用绩效管理可以促使组织和个人的绩效得以持续的提升，还能促进管理流程和业务流程的优化，从而有效的提升企业的竞争力。具体说来，绩效管理有以下作用：1、绩效管理可以促进组织和个人绩效的提升首先，绩效管理为个人、部门以及组织指明了奋斗的方向，有利于个人、部门以及组织更有效的开展工作；其次，在绩效管理过程中可以及时的发现被管理者所出现的错误并加以指正，这样就有利于被管理者更好的提升个人绩效；再次，绩效管理可以在绩效考核环节通过各种激励手段激励高绩效者继续努力，也可以督促低绩效者努力改进自己的绩效，并且还可以帮低绩效者制定绩效改进计划，促使其在下一个绩效周期内努力改进。最后，绩效管理还可以对员工进行甄选，保留高绩效者，淘汰低绩效者，使人力资源满足组织的需要，从而提升组织和个人的绩效。2、绩效管理促进管理流程和业务流程的优化在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司的整体利益以及工作效率出发，通过不断的优化工作流程来提高各个环节的效率，因此在提升绩效的过程中，公司的管理流程和业务流程也不断的得到了优化。3、绩效管理可以保证组织战略目标的实现企业都会有自身的发展战略，根据发展战略会制定出远期目标和近期目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件，制定出年度经营计划及投资计划，且在此基础上，为企业制定年度经营目标。企业管理者把年度经营目标向各部门分解，这就成为了部门的业绩目标；各部门向每个岗位分解核心指标，就成了各岗位的关键绩效指标。绩效管理可以促进和协调各部门和员工根据企业的目标努力，最终推动企业的经营目标的实现，从而确保企业近期和长期目标的实现二、上海大众4S店绩效考核的运用和问题对策第一分公司概况（一）公司简介上海大众4S店绩效考核的运用和问题对策第一分公司（以下简称喜龙第一分公司），于2015年1月成立，是广汽乘用车在广州市番禺区唯一授权的4S经销商，销售亚运会指定接待用车--广汽传祺等广汽乘用车全系列车型，并从事经营汽车维修、汽车零配件供应，办理汽车保险、上牌、二手车、年审、过户等其它汽车相关业务。喜龙第一分公司100%按照广汽乘用车最新VI、CI标准建设，占地6000㎡，建筑面积达4500㎡，建筑和设备全部为广汽乘用车最高A级服务标准，并引入业内最先进的电脑网络化管理系统，以保障为客户提供最优质的服务，坚持“让用户称心，让用户放心，以用户为中心”的原则，汇聚一大批汽车专业服务团队、高级工程师、维修技师、高级维修技工，并全部通过广汽乘用车公司的正规技术培训，掌握先进及全面的汽车维修技术，技艺精湛，快速可靠。力争使所有GACMOTOR用户使用车辆时感到质量安心、时间安心、费用安心、修后安心、紧急时安心，为广大用户提供最快捷、最全面、最贴心的服务，是全国最具规模的模范旗舰店。（二）员工基本情况上海大众4S店绩效考核的运用和问题对策第一分公司经营XX品牌汽车销售服务，成立于2015年1月。全店工XX人，其中销售部员工XX人，售后服务部员工XX人，各部门主要职能如下：销售部：负责接待顾客并销售本店XX品牌汽车的销售工作。市场部：负责本公司活动策划和实施，以及广告宣传和收集市场信息等。售后服务部：负责汽车的保养和维修，以及汽车精品的销售和保险代理与理赔等业务。财务部：负责公司会计的核算工作，监督工作，以及稽核与审计监察等职能。行政部：负责人力资源、行政管理、公共关系、日常事务等职能公司的经营利润主要来源于新车销售及售后服务部门。现已销售车辆XX台，每台销售毛利约为XX元，总毛利额为XX元。售后维修服务车辆XX台，每台维修收入约为XX元，售后服务毛利为百分之XX，毛利总额达到XX元。（三）绩效考核体系现状绩效的考核是根据职位的不同进行分别考核的，广东喜龙汽车公司第一分公司的薪酬体系分为两种，一是前线人员，比如销售人员、咨询服务、工作人员等，他们实行提成工资，二是行政管理人员，比如管理者、各岗位职员，他们是由基本工资加提成共同组成的。针对一线人员各岗位的提成工资方案如下：工资=底薪+提成工资X绩效考核系数当中，一线员工的底薪基本都在XX元到XX元之间，根据人员的岗位和岗位级别，以及工龄等因素将各岗位设定了五个等级，等级划分为T1-T5。提成是依据员工所在职位的业绩提成，比如，销售人员时根据不同车型的销量来获得提成的。考核系数利用绩效考核的结果换算，最低为零，最高不超过1.5.针对管理和辅助人员的岗位工作采取以下方案：工资=固定工资+绩效工资X考核系数一般管理和辅助人员根据其岗位定在以及到三级管理员，部门经理及主管工资分别定在经理及主管级。其中，经理级及主管薪点的百分之XX为固定工资，百分之XX作为绩效工资：一到三级管理员薪点的百分之XX为固定工资，百分之XX作为绩效工资。通过KPI的考核方式对管理和服务人员每月进行一次绩效考核，依据考核结果对员工给予五个级别的评价，分别为：A代表优秀、B代表良好、C代表合格、D代表不及格、E代表否决，并且其工资的考评系数分别为1.5、1.2、1.0、0.8.（四）绩效考核体系简介喜龙第一分公司是以KPI绩效考核方法，考核期为六个月一次，根据BSC工具，从财务、业务、管理能力、员工成长、上级评价等五个维度的近30项关键指标进行考核。根据KPI得分，公司将考核结果划分为了A、B、C、D、E五个等级，考核结果直接应用于公司总经理的绩效工资系数兑现，并应用到公司的整体员工绩效考核结果的比例控制。比如，喜龙第一分公司绩效考核是B，则该公司总经理的绩效工资系数对应为B级别1.2，同时，按B级别对应的员工绩效考核比例控制，全体员工中，考核结果A、B、C、D、E各等级的最高比例分别为2百分之20、60、40、20、10.喜龙第一分公司部门一下的各级绩效考核根本没有形成体系，在总公司KPI指标下达之后，总经理一般直接对KPI指标进行分解，并发放给各部门。比如，BSC表中的销售量和毛利等涉及销售部的指标都可作为销售部的KIO指标。在绩效考核的结果出来之后，总经理依据绩效评价的结果，结合KPI指标的完成情况按比例分配，根据个人的主管映象对各部门进行评价。比如，喜龙第一分公司在某一个月中的绩效考核结果是B，根据比例控制，A、B、C三个层次的最高比例分别为20%、60%和40%，销售部门的KPI完成情况好于售后服务部，主观地认为销售和售后服务部分别得到A和B的评价比较合理，则根据这个结果对两个部门进行评价。部门的考核结果也是部门经理绩效考核的结果。而对主管级和一线工作人员，绩效考核已经演变成了各种操作方法，对一般管理人员和辅助人员等岗位工资，实际上不存在考核计划，绩效考核的结果往往是根据部门经理的主观反映，根据绩效考核的结果对应级别的比例控制进行级别分配。比如，销售部门的绩效考核为A，按照比例分配，销售部员工绩效考核结果为A和B的员工，其比例分别为百分之40和60.对于一线员工获取提成工资，他们的业绩可直接体现出部门和公司总体销售业绩，所以，总经理和各部门经理非常重视对他们的绩效考核，但只注重短期业绩。因此，喜龙第一分公司对销售顾问、服务顾问、车间维修工等岗位的绩效考核周期为一个月，采用KPI绩效考核的方法，KPI指标根据本公司或部门当前的重点管理项目来设置。比如，销售顾问的业绩主要为新车和精品销售，以及新车投保，但销售部当月的工作重点主要以指定车型的销售量的提升为主，则销售顾问本月的KPI指标主要有销量、精品销售额、车辆投保、指定车型的四项销售目标所构成。三、上海大众4S店绩效考核的运用和问题对策第一分公司绩效考核体系存在的问题在写本文之前，笔者对喜龙第一分公司全体员工针对绩效考核体系做了一次调查。从调查结果来看，公司的员工对现行绩效考核体系的满意度不是很高，从上一节对喜龙第一分公司绩效考核体系简介中即可看出，事实上，VDE绩效考核存在许多问题，甚至不能说是一个体系。从这一点上，从近一年中喜龙第一分公司离职人员的调查中即可验证。从调查结果来看，在离职的各种原因中，主要是因工资不平等而离职。依据公司的绩效考核现状，笔者认为公司员工绩效考核存在着以下问题：（一）绩效考核的目的由上而下产生了偏移总公司对喜龙第一分公司得绩效考核目的十分明确，BSC的指标涉及到财务、业务、管理能力、员工成长、上级评价五个维度，从公司的实际战略出发，从经营和利润指标以及可持续发展的一些管理指标等方面对喜龙第一分公司进行绩效考核，这些指标中存有结果和过程指标，目的是确保公司战略目标的实现可持续发展。而对部门经理的层面，绩效考核的目的并没有传达下来。由于总公司下达的BSC中的各项指标已经被打乱至各部门，指标之间的联动性断掉，甚至相互冲突，然而，实际中，绩效考核的目的已变得模糊。到一线员工的层面，绩效考核的目的已经演变成促进销量等短期业绩指标，已完全背离了公司的战略目标。（二）绩效考核不成体系从前面的描述中，我们可以发现，实际上，喜龙第一分公司的绩效考核根本不成体系。对部门经理的绩效考核是从对公司考核的BSC进行简单分解，对主管及一般管理人员根本没有绩效考核，对一线人员的绩效考核又是部门经理完全基于销售指标来自行制定的。换句话说，喜龙第一分公司根本就不存在绩效考核体系。（三）考核的公平性喜龙第一分公司的绩效考核一般都是由上级领导进行，总经理对部门经理进行考核，各部门经理对主管进行考核，主管对一线员工进行考核。考核人员往往会产生晕轮效应，对员工某一点的考核会影响到对这个人其他方面的考核，同时，主观上对呗考核者的映像也将会左右考核者的评价，从而使得考核标准在主观上的不公平。特别是在龙第一分公司中，对主管和一般员工的绩效考核完全是凭主管映像来进行的，因此就根本没有公平性了。（四）绩效考核结果的作用在喜龙第一分公司，绩效考核的结果，仅用于绩效工资的支付依据，没有用在对人力开发和人才的选拔与培训依据等方面。其考核结果的应用，是有限的，一方面对员工的激励效果是非常有限的，此外，也导致公司在对人力资源的开发方面，缺少依据，使得人才的培养和培训工作的效果不理想。（五）考核结果的反馈及分析应将绩效考核的作用完全充分地发挥出来，考核的结果应及时地反馈给员工，并帮助员工分析结果，找出问题，制定绩效改进方案是过程中非常重要的一部分。然而，在龙第一分公司，绩效考核过程跟踪是不存在的，只有简单的目标宣布和结果兑现的两个环节，根本无法充分发挥在绩效考核管理中的作用。总之，喜龙第一分公司的绩效考核体系要进一步优化和改善，甚至说，为了充分发挥绩效考核的作用，需要对整个绩效考核体系重新进行设计和构建，公司绩效考核中存在问题的原因（一）影响企业绩效管理推行效果的因素是多方面的绩效考核只是绩效管理中的一个环节，还包括绩效合理的规划、绩效有效的实施、绩效考核的评价、绩效结果的反馈等方面组成了一个循环体系。企业绩效管理的实质是提高个人和整体的绩效，而不少人则认为绩效管理就是针对绩效考核，更好的管理工作人员行为规范。（二）公司基础管理工作较差发展战略部明晰；部门职能不明确；公司没有计划性经济、公司核算体系不完整，导致隐盖了公司的真实数据，公司经营的真实状况得不得如实反应。（三）绩效管理体系不完备绩效管理体系的不完备影响了公司绩效考核结果。比如没有规定绩效考核时间范围、绩效考核者、被考核人员、绩效考核条款等各方面。（四）关键业绩考核指标体系不完善关键业绩考核指标是由指标名称和定义、绩效指标和考核人、以及评价指标等一系列要素组成，选择合适的绩效评价指标和明确各指标之间的关系，设定客观评价标准，确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的重要环节。绩效管理各个环节工作不到位，绩效计划制定没有依据，忽略绩效辅导过程，绩效考核环节随意性大，绩效结果应用不合理，绩效反馈处理不当。绩效计划制定缺乏依据，绩效目标制定随意性较大。上级主管没有对下属进行及时的绩效指导，因此，难以及时地发现所存在的问题；所以不能及时发现存在的问题并给予下属支持；绩效考核过程随意性大，不能做到公平公正绩效考核结果应用不系统，应把绩效考核结果和绩效工资、奖金挂钩，同培训教育和个人发展计划想结合，上下级之间不能充分进行考核沟通，考核的作用不能发挥。培训工作不到位，各级管理者没有掌握绩效管理的工具和技巧，没有突出战略导向，员工选择的行为和公司预期不一致。五、完善公司绩效考核的对策（一）强化考核组织建设，保障绩效考核实施科学组织机构可确保管理措施的顺利实施。为了使科学、合理、有效地实施绩效考评，首先要进行组织的改革和完善。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、指标和方法的不同。对不同绩效考核组织的配置，理论学家研究出了自己的看法。就我个人而言，我认为在绩效考评中应该采取三级组织考评机制，即：决策、执行和监督组织。决策层是绩效考评的最高组织机构，负责制定考评政策；执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料收集、整理、考评指标分析；检查层即考核监督部门，负责检验决策和执行层中工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策和执行层是纵向领导和反馈关系，执行层是执行决策层的指令，是把考核中的问题反馈给决策者，为其出谋策划，完善考核管理；检查层与决策和执行层的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三个层次的考核组织是相辅相成的，以确保绩效考核的有效进行。（二）制定客观、明确的考核标准俗话说的好：“没有规矩不成方圆。”制定一套客观、科学有效的考核标准，是绩效考核的首要目标。在考核过程中应进行有效的工作分析，确认绩效考核适用于每个考核人员，在实际操作过程中，可以采用实地考察、谈话、提问等方式来保证考核内容的客观。在公司建立各个职务岗位职能的详细说明书，再根据职务的分析和岗位说明书来制定考核内容。制定好的考核内容要清晰明了，标准不能随意修改。绩效考核要客观：考核的内容尽量以可量化的、实际考察中可计量的为主，同时，该简化的尽量简化，复杂重复的指标会加大考核人员的工作量和难度，并且对考核结果不够客观有效。确定考核内容指标要以企业的实际情况和特点出发，建立符合企业自己特色的、针对性强、确实可行的指标体系。在考核过程中要避免一头倒、以个人主观感觉考核、矛盾的关系影响考核的客观性，每一项绩效考核都应以切实可见的资料为依据进行真实客观的绩效考核。（三）选择科学合理的考核方法绩效考核方法的有效性直接影响考核标准的成效和评价结果的正确与否，因此，应依据的内容和对象选择不同的评价方法。一个好的考核方法也应该具有通用性，可以识别员工的行为差异，使考核者以最客观的态度来进行考核工作。现在的考核方法多，各有优缺点，如何选择合适本公司的考核方法？应从以下几个方面啦加以衡量和鉴别：1、能反映本组织的宗旨和考核的目的。2、能对工作人员发挥正面引导和激励作用。3、能更客观公正的评价员工的工作。4、考核方法比较节约成本。5、考核方法实用，操作简便。6、具体考核方法的介绍（1）KPI是关键的绩效指标，指对组织目标实现有明显增值的作用，是用来衡量某一员工工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来源于企业整体战略目标的分解，反映了对企业价值创造的最有效影响因素。设立关键绩效指标的价值，是使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断和解决生产经营活动中所遇到的问题，并采取措施，以提高绩效水平。由于目前公司绩效考核严重缺乏量化指标，KPI方法是最好的选择。公司可根据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。（2）360评价法，该方法在绩效的考核中，由被评价者旁边的不同人，比如上下级和同事，以及内外部客户等对评价信息进行收集，最终由计算机系统将该信息进行评价后并反馈给被评价者，通常被评人是唯一一个可得到综合报告的人，通常由人是唯一一个得到全面报告的人，然后他们就可以与上级或下属一起讨论自己的改进计划。这种方法的优点是，它不是员工之间的比较，而是员工的自我评价、改进和发展。这种方法也解决了我国企业存在的对绩效考核的“监管和压力”的误解。（3）此外，目标管理法、主管述职评价、分级法等也是常用的绩效考核方法。分类法等，在述职评价收费也是常用的绩效考核方法。每一种绩效评价模式和方法都体现了一种具体的管理思想和原则，都具有一定的科学性和合理性；同时，不同的模式和方法都有其自身的局限性和适用条件。在具体应用中的针对不同的考核层次、企业规模和企业特点，具体问题具体分析。KPI考核有一句名言：不能衡量它，你就无法管理它。因此，尽可能的使考核指标量化是提升绩效考评和效果的关键所在。（四）指出员工对绩效考核的模糊认识绩效考核不是制造业员工之间的差距，而是实事求是地发现员工的优势和劣势，要培育优势和规避劣势，然后加以改进和提高。绩效考核以尊重员工价值创造为核心，虽然它是由纵向延伸评估系统的行政职能结构形成的，但也应该是一个双向互动的过程，考核必须将工作要项和目标与价值观传递给被考核者，赢得全体员工的支持，使双方达成共识和承诺，形成良好的考核环境。同时，还可以借助纵向延伸的考核体系，在企业中形成价值创造的传导和放大机制。（五）让评价体系成为价值创造、分配体系的中介公司管理的关键是在管理中形成一个管理循环，形成公司成长的良性机制。价值评价想在企业的实际价值中起到牵引和激励的作用，就必需充分发挥好价值分配的杠杆作用，这是一个根本性问题。价值分配不仅是物质的分配，而且是具有挑战性的工作岗位和职位晋升的分配。从目前的物质分配机制来看，主要有工资、资金、福利和长期收入。在工资方面，应充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构上占有合理的位置，并成为个人提升工作的重要因素。当然，最重要的是要对本身工作的激励进行加强，应不断为具有创造性和上进心较强的员工创造具有挑战和升职的工作岗位，为他们的职业发展提供更多的机会。（六）及时公开反馈的原则公司绩效评估的标准、程序和责任应当做出明确的规定，并公布于所有员工，以吸引员工参与，并在评估中应严格遵守这些规定，确保整个过程的透明性，使员工在绩效考核中具有信任感，并理解和接受考核结果。同时，绩效的评估结果应及时地反馈给被考核者本人，要不然就起不到激励、奖惩、培训和教育的作用，这可能导致员工的不信任和不合作的结果。绩效面谈作为绩效反馈的主要方式，可通过该种方式面谈让被考核者明确了解自身的绩效，明白自身的优秀点和今后的努力方向。在面谈中，要注重双方沟通，多问少言，不仅要谈过去，还要谈未来。并且，也可以将公司的目标和价值观传递给全体员工，增强员工的创造和凝聚力。（七）建立考核投诉制度产生投诉的原因可分为：一是被考核者对其考核的结果不满意，或者考核标准的不公正；二是员工认为对其的考核标准的运用不合理、有失公正。所以要做到：（1）建立一定的程序，从制度上促进绩效考核工作的合理化，以便提升组织绩效的作用。处理投诉时，应注重员工的意见，并对其提出的问题来找出问题的起因。比如是员工本身的问题，应该以事实为根据，以考核的标准为准则，说服和帮组员工；如果是组织的问题，就要纠正员工所提出的问题。（2）应将处理考核投诉的过程，作为一个互动与互进的过程，在员工提出投诉时，为了处理投诉过程中的过程，作为一个互动的过程，当员工的投诉，该组织应将它作为一个完善绩效管理体系，以促进员工绩效的提升。（3）对投诉的处理，应将投诉者信服的处理结果告知员工。如果投诉的问题属于考核体系的问题，则应该完善考核体系；如是考核者的问题，应把相关问题反馈给考核者，以使其完善；如果确认为员工的问题，就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果。六、结束语本文开题的灵感来源于笔者的实习经历，在中小企业实习的过程中笔者深深的感受到了部分中小企业对于绩效管理的开展存在严重的误区，因此希望通过自身所学对中小企业绩效管理提出一些自己的看法。本文在人力资源管理的基础上分析了中小企业的特点以及绩效管理的相关知识，通过对上海大众4S店绩效考核的运用和问题对策第一分公司绩效管理的现状以及所存在的问题的研究制定出了相应的对策以及解决方案。随着经济的不断开放，中小企业顺着时代的潮流也在不断的壮大，同时也将面临着更为激烈的竞争，绩效管理作为人力资源管理的核心环节对于提高企业竞争力有着非常重要的作用，因此中小企业一定要对此重视起来，探究自身的特点，找到适合自己的绩效管理方法并付诸行动，这样才能让中小企业更加壮大。参考文献[1]．付亚和，许玉林\o"绩效考核与绩效管理（第2版）"绩效考核与绩效管理．2009-03-01/电子工业出版社[2]．孙宗虎，权锡哲\o"绩效考核量化管理全案Ⅱ"绩效考核量化管理全案．2010-08-01/人民邮电出版社[3]．影响力中央研究院教材专家组．\o"有效动起来——绩效考核的5大运动"有效动起来——绩效考核的5大运动．/2009-01-01/HYPERLINK"/?k