流程型组织设计

目录页CONTENTSPAGE1.流程游记2.流程日记3.流程设计十步法4.流程设计执行计5.流程管理养成记流程游记（一）流程与工作流的区别流程是谁在什么时间什么地点做什么事是端到端的业务流程中的一部分对比内容工作流业务流程范围单一应用（ERP\OA等）组织平台全流程方式散离性实现软件化业务的系统化侧重点技术组织和管理中心任务流转流程和流程改进的全生命周期管理全流程管理有限/无必须报表基本流程效率的广泛使用关注点点（线性管理）面（立体管理）（二）现代流程管理与传统流程管理比较项目现代流程管理传统流程管理思想流程管理思想职能管理思想时代21世纪（信息化时代）20世纪（工业化时代）管理部门专门的流程管理部门（模式：水平）各部门负责（模式：垂直）目标指导岗位开展业务业务的逻辑关系协同性以业务和流程绩效出发实现各部门的协同关注职能部门没有协同效率关注流程整体绩效不考虑（只关注部门）设计方案以业务为主线设计以部门出发考虑工具用工具显性化偏向纸上流程结果能指导开展业务、业务间无缝衔接业务脱节、沟通成本高、不能指导业务（三）是一种思想和习惯流程不是画图，它更多的是一种思想，最后变成一种习惯1.洗头发2.洗脸3.洗脖子4.洗身子5.洗腿6.洗脚（四）流程管理的价值实现经营管理的可复制，为快速扩张提供保障提高运营的顺畅度提高组织的管理水平把无形的知识转变成有形的财富提升终端客户的满意度流程日记（一）职能管理模式下的现状为领导满意而不是为终端人群满意著名的“京藏高速大堵车”（二）职能管理模式下的弊端组织结构复杂，管理层级增加坚固的部门端以管理者为中心或者官僚主义权力和责任割裂的业务设计集权而低效的组织设计组织僵化，变革阻力大管理层的不思进取（三）流程管理难以实现的原因把流程管理当成灵丹妙药重设计，轻实施过分依赖IT期望给企业带来立竿见影的效果流程管理变革的误区（三）流程管理难以实现的原因职能部门断裂流程设计有错误岗位使用工具未做集中管理重设计轻执行没有后续的持续改善流程设计十步法（一）流程设计原则简单明了流程图简洁一看就懂使用方便流程图不要过多员工很轻易就可以上手端到端从开始到结束避免断裂出现（二）流程设计要点1.战略导向流程时战略落地的工具，目标要与战略契合（二）流程设计要点2.自上而下基于价值链逐级分解各个核心业务流程（二）流程设计要点3.端到端从输入到输出无断裂实现全流程运作（二）流程目标设计要点4.三要素从责任人、输入到输出无断裂实现全流程运作（二）流程设计要点5.一次定义多次使用任何流程都可以一次定义多次使用从而提高通用性减少出错率提高整体效率（二）流程设计要点6.集中管理组织的流程和角色岗位、制度等都要统一管理，避免使用不同流程的分散管理（二）流程设计要点7.持续完善集中管理便于我们随时随地的修改和完善（二）流程设计要点流程优化组织扁平化职责明确化监督系统化运营高效化1.组建流程管理团队2.确定目标3.确定负责人4.设计顶层流程（价值链、业务）5.分解流程6.落地执行7.监督与改善8.激励与分享9.建立资源库，转化成有形的资源10.持续改善（三）流程设计步骤（三）流程设计步骤1.组建流程管理团队：将密切相关的人员组织在一起，负责整个流程管理项目的运作，实现跨职能的协调与合作，共同完成任务，直接对CEO负责（三）流程设计步骤2.确定目标：首先要了解CEO或者老板的需求和目标，以便确定有效的变革需求和整体的设计目标，然后做详细计划（三）流程设计步骤3.确定负责人：确定顶层流程架构中心各核心业务流程的负责人即明确全部流程的责任人是非常重要的（三）流程设计步骤4.设计顶层流程：的流程都是基于组织的核心业务也可以说是价值链，所以顶层业务流程的设计是基础，（三）流程设计步骤5.分解并确认流程：根据顶层流程逐渐细分到部门和岗位确保输入、输出、责任人等内容完善确保到作业层面能够顺利开展（三）流程设计步骤6.监督执行：流程管理团队要对流程执行进行监控和绩效考评，确保流程得到有效执行（三）流程设计步骤7.回顾经验分享：管理团队应顶起组织设计和实践的回顾讨论会，分享遇到的问题和积累流程设计的运行相关经验（三）流程设计步骤8.树立标杆，强化培训：在分享回顾中，表彰优秀团队并进行激励，树立组织的标杆，通过内部培训分享他们的实战经验、思想、方法和工具（三）流程设计步骤9.流程资源集中管理：把回顾分享的成功经验整理成流程管理方法论，建立中央流程库和资源库集中管理，转化成有形的财富（三）流程设计步骤10.持续改善：在流程执行时会出现问题，通过用户和人员的反馈，及时修改，不断地完善流程管理体系流程设计执行计1234SUGGESTION（一）流程型组织建设流程型组织的定义目的维度以端到端的流程执行为基础以客户满意度为目标协同维度各岗位配合及各部门协同以提高组织整体绩效为目标结构维度把传统多层级管理变为扁平化打破职能部门隔阂解决权责利1234SUGGESTION（一）流程型组织建设流程型组织的特征流程型组织特征一切以客户为中心以流程为基础确定人员分工，规划部门职责，并设置业务和职能部门需要专门的流程管理团队来维护并监控流程的执行管理幅度宽、管理层次少，呈现“扁平化”趋势1234SUGGESTION（一）流程型组织建设流程型组织的架构客户店面人力资源部财务部运营管理部市场部IT部加盟部物流部总经理1234SUGGESTION（一）流程型组织建设流程型组织适合的组织流程型组织不适合个性化指定类项目管理模式适合机械化生产企业1234（一）流程型组织建设流程型组织成功的案例单位：亿元国际知名的IT公司现状1234（一）流程型组织建设流程型组织成功的案例1.分散的管理：除了流程管理部门还有10各分散的流程办公室2.较高的成本：部门或业务之间出现一些重复的活动3.较低的效率：方法不符合BPM；不能识别流程；没有中央流程库；依赖个体知识4.缺乏透明度：流程成本、时间和质量1234（一）流程型组织建设流程型组织成功的案例重新设计SAP流程图、确定流程主人并定义目标分析和评定当前流程可执行度并制定目标报告优先考虑流程改进项目高度重视优先考虑流程项目监控执行发现问题完善BPM体系持续优化BPM实施的四个阶段1234（一）流程型组织建设流程型组织成功的案例人改变观念、提高技能组织调整、优化组织结构和职能职责流程执行、度量和改进技术固化和自动化BPM实施的四大支柱1234（一）流程型组织建设流程型组织成功的案例打下了坚实的基础方法论、工具、组织架构可利用和持续改进的流程中央库为不同业务线提供支持流程标准化和模块化流程成本的可见度加强BPM执行力度提升BPM优先级提高推动力流程冗余被解决逐步形成流程文化BPM实施的主要成就1234SUGGESTION（二）流程架构体系设计战略流程（目标、方向）运营流程（服务、赚钱）管理支持流程（控制计划）流程分类1234SUGGESTION（二）流程架构体系设计流程架构从组织层面将流程分类后，确定核心业务的先后顺序1234SUGGESTION（二）流程架构体系设计流程架构的意义1.全面诊断组织运营体系，找出业务发展或改善点2.梳理和优化组织业务流程，建立完善的组织业务流程体系3.引导各级管理者跳出职能管理模式下的垂直视角，从水平视角总管全局业务4.增强员工协同观念，建立组织协同体系5.降低组织运营成本，规避组织变革风险6.基于业务进行管理分工，减少职能条块式的管理分工1234SUGGESTION（二）流程架构体系设计流程架构设计方法自上而下从组织最顶层架构开始设计，逐级向下分解，一直分解到作业层面的流程活动环节

自下而上从最底层的作业过程开始，逐级向上搭建上一级流程架构，一直到组织最顶层架构为止

上下兼顾两种方法结合，齐头并进，完成任务。适合有合适的标准或同类业务模式借鉴，具备一些流程设计基础1234SUGGESTION（三）流程指标设计流程与指标的关系流程就是干活，指标就是干活的结果1234SUGGESTION（三）流程指标设计流程指标设计的SCOR模型可靠性：从市场需求要交付整个过程中的表现，包括产品设计质量、产品开发过程的质量等响应性：对市场机会的响应速度、向细分市场提供新产品的速度、开发周期的控制力，如产品上市周期灵活性：及时响应市场、客户变化的能力，这种能力有助于赢得竞争优势，如新产品平台化程度、可配置性等收益、成本：新产品开发、生产、交付、维护过程中的相应收益、成本资产：指产品研发中对资产的利用效率如器件重用率，以及积累的知识资产如项目成员知识、技能、经验积累等1234SUGGESTION（三）流程指标设计流程指标设计的注意事项业务的关键要素是什么领导关注什么业务差距是多少目前考核什么1234SUGGESTION（三）流程指标设计公司年会管理流程起草方案并下发准备会议召开会议宣贯并总结年度计划或临时安排会议方案会议材料会议纪要会议档案会议策划效果会议材料质量日程安排合理性会议召开整体效果流程指标设计的注意事项：案例1234SUGGESTION（三）流程指标设计流程指标设计步骤一、明确流程客户二、明确流程目标三、确定目标四、判断目标1234SUGGESTION（三）流程指标设计流程指标设计步骤明确流程客户直接客户公司领导1234SUGGESTION（三）流程指标设计流程指标设计步骤明确流程目标过程目标结果目标1234SUGGESTION（三）流程指标设计流程指标设计步骤确定目标可操作性合理性1234SUGGESTION（三）流程指标设计流程指标设计步骤判断目标判断所有的指标实现后能否达到组织目标1234（三）流程指标设计流程指标设计案例考评项目项目细分权重评价等级及得分结果特殊说明54321100908070605040302010工作质数工作数量10%

工作难度10%

工作品质10%

岗位KPI完成情况协助收款10%

车辆的管理10%

货物的配色及相关事项20%

下属人员的分配管理15%

其他临时事项5%

考勤和制度考勤5%

规章制度遵守情况5%

物流部经理考核指标没有订单的任何指标:销量、账款回收率和订单出错数量1234SUGGESTION（四）激励模式设计激励的心理过程和行为过程心理紧张愿望、驱动力动机目标导向目标行为需要满足紧张解除产生新的需要未满足的需要反馈已经满足的需求已不能成为激励点，未满足的需求是激励过程的起点！激励个人从事满足该需求的某种目标行为，达到了目标，需要得到满足，激励过程宣告完成。然后新的上层需求产生，又引起新的行为和新的激励过程。1234SUGGESTION（四）流程指标设计激励指标设计1234SUGGESTION（三）流程指标设计需求需求点需求人群特征激励策略举例生理需求基本生存所真正关心的问题就与他们所做的工作无关，为报酬而工作将工资与业绩挂钩，增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇刚入行的新人、基层员工安全需求人身安全、生活稳定、免遭痛苦在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障完善社保体系，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业刚入行的新人、基层员工社交需求和谐的社交关系工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视建立和谐组织氛围，支持与赞许，强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范基层员工、优秀员工尊严需求别人的尊重和自尊希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会合理的晋升制度，公开奖励和表扬，布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、公司刊物上表扬，公布优秀员工光荣榜等优秀员工、基层管理人员、储备管理人员自我实现需求发挥能力及潜能解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。具创造性及建设性鼓励参与管理，鼓励发挥个性，委以特别任务高素质人员流程设计养成记（一）建立流程文化流程文化是让组织变得更加规范的一种潜移默化的行为什么是流程文化（一）建立流程文化文化的渲染会促成习惯的养成流程文化的意义（一）建立流程文化流程文化的养成方法思想行为习惯（一）建立流程文化流程文化的养成方法思想阶段老板和管理者们先从思想上转变流程管理观念上行才能下效，老板和管理者只有自己执行才会带动下属行为阶段一个人要产生某种行为必须有思想的指导没有某种思想就必然不会有某种行为习惯阶段某种行为要养成习惯需要不断重复执行30次组织形成规范做事的习惯和流程文化都要有打持久战的准备（二）应用IT工具执行IT对流程管理的价值提升流程的执行效率（二）应用IT工具执行IT工具的选择1.了解目前使用的IT系统有哪些，确定可以借用的内容2.明确工具使用的目标，有的工具是侧重工作流的有的是做流程的3.根据目标选择一类IT工具，了解工具与组织未来的衔接性4.讨论有意向的工具在未来的使用场景，比如使用人、内容和时间5.确认工具是可用，可以通过试用和对比的方法确认工具的可用性（三）流程管理的执行与监督流程管理体系良好运行的前提条件高层重视在定期的高层会议上加入关于