集团预诊断报告及项目建议书

银鹭集团管理体系优化整合咨询项目预诊断报告及项目建议书提案单位：上海华彩管理咨询有限公司二零零四年一月机密银鹭集团在以两位陈总为核心的强有力的领导班子带领下，以‘“关怀健康的饮食专家”为使命，紧紧围绕“科技、人才、品牌”战略，积极进取，努力开拓，一举奠定了在中国食品行业“中国粥王”的地位银鹭集团呈现出良好的发展态势，凭借其过硬的品牌和实力，取得了骄人业绩。就是在这样良好的发展态势下，集团领导层毅然决定以集团治理结构优化和组织架构重组为抓手，来推动集团系统的、深层次的管理变革，这使我们不得不对银鹭集团领导层深谋远虑的战略目光，尤其是他们这种不断自我否定的气魄和如履薄冰的忧患意识产生由衷的敬意企业是一个复杂系统，集团治理结构和组织架构方面的问题一定是由企业这个系统内外一系列相互关联的因素造成；基于对银鹭集团初步的诊断和分析，华彩咨询诚意向银鹭集团提交此咨询意向书，并提出银鹭集团管理体系优化整合变革方案的初步思路：理顺治理结构----建设高效董事会，推进专家治企，资本说话深化设计战略----深化职能战略规划，推进基于目标管理和全面预算管理的战略管理梳理组织架构----划层次、定功能、设权限、分责权搭建管理平台----流程与制度体系梳理和优化根植人力资源管理系统----建设能够吸引人、甄别人、留住人和发展人的人才管理环境本咨询建议书的目的是根据银鹭集团的需求，旨在介绍华彩管理咨询公司，并简述银鹭集团本次管理咨询的项目规划（包括项目目标成果、项目操作步骤、项目时间规划、项目专家团队、项目费用等）；实际操作方案将有待与银鹭集团领导层人员进一步共同协商确定银鹭集团项目背景银鹭集团预诊断报告结论本次咨询项目总体说明银鹭集团管理体系优化整合咨询方案第一阶段：咨询阶段项目一：项目规划与管理现状诊断项目二：集团治理结构优化项目三：发展战略规划项目四：组织体系优化项目五：制度体系梳理项目六：人力资源管理体系设计第二阶段：顾问阶段项目七：变革方案组织实施与辅导项目时间规划项目费用项目专家团队华彩咨询简介华彩咨询的部分合作伙伴目录银鹭集团预诊断报告与项目建议书总体结论一、行业研究初步结论二、预诊断结论与分析总体结论根源分析三、解决思路及建议诊断报告修改过后最终《项目建议书》（正稿）文件、制度和各种记录是反映企业发展和管理水平的重要原始资料。在银鹭的积极配合下，本次共调阅各种文档和资料8份。根据访谈和资料分析发现的若干重要事项或问题，本次管理诊断召开有关人员开展了流程分析会活动。本次管理诊断采用的方法1、问卷调查本次问卷针对高层、中层、基层采用了问卷设计组合，分别对企业基本资料、发展战略、组织体系、制度体系、人力资源管理等方面开展调查。本次调查问卷96份。问卷全部有效。2、员工访谈员工访谈分高层、中层三个层次并采取单独访谈方式。高层访谈侧重于企业发展定位、发展瓶颈、管理政策与变革准备；中层访谈侧重于战略理解与实施、管理技能、组织氛围与运作效率。本次员工访谈高中层26人。3、资料分析与验证银鹭集团是典型的“能人治理”型公司，主要创业人依靠其卓越的创业能力和业务能力，使公司获得了快速发展。领导团队在一个非常有个性的文化环境中，形成了一种人治而表面高效的管理机制，由此掩盖了管理机制不健全，管理基础较为薄弱等问题；随着企业迅速发展，从内部、,外部，从客观、主观上都要求提高企业效率和发展速度。尤其是企业最重要的资源----人力资源方面的问题，使得银鹭集团较为和谐的经营局面中潜藏的矛盾被激化——出现管理瓶颈对战略形成不了有效的支持，并有可能制约业务发展的动态矛盾；由于公司治理结构问题和主要股东之间的理念差异，公司形成了一道明显的分水岭——以董事长分管的生产、基建系统和执行总裁分管的销售、行政系统两大“阵营”。在这两大“阵营”中，一些职能部门和辅助部门重复设置，造成机构臃肿，人员庞杂，职责分工不明确，流程不清晰，并且管理成本和内耗严重。在中国食品饮料行业的大好发展机遇和激励的市场竞争面前，银鹭集团必须应用“攘外须先安内”的规律，尽可能最大速度地解决内部管理问题，同时重新制定发展战略，以迎来新的发展高峰。总体判断银鹭集团诊断结论－管理篇1，三个股东各负责一摊的模式在相当长的时间里起到了提升效率，快速决策，想到就做到的作用。使得银鹭在营运管理上的能力大大超越了管理能力。但随着企业发展速度越来越快，随着规模的扩大，这种过于依赖管理者本人的管理机制已经制约了企业的发展，甚至给下属带来了无所适从的困惑，给管理沟通带来了巨大的障碍。导致出现了机构重叠，资源浪费，效率低下，各自为政等状况。2，银鹭的前十年是生产主导型，后十年是营销主导型，但实质上又是生产与营销双中心制，甚至生产的权利还有重要一些，这样一来内耗就变得很大了。这种双中心的存在不仅给广大员工带来了两个系统般的割裂感，破坏了银鹭本应随着企业的发展急速上升的凝聚力，而且成为了问题的核心因为存在双中心，所以无法做出一个全面预算来，因为全面预算必须确定一个利润中心，其他的结构必须围绕利润中心的计划来展开工作，而这个问题在银鹭是没有得到解决的3，因为机制不健全，人才缺乏，导致倚重人治，而人治又导致机制没人建设，也得不到重视，也因此没法放手引进和使用人才，形成了一个恶性循环。银鹭在用人上花了很大精力和投入，但效果不佳。现在又引进大批营销人才，但在人才整合上又面临缺乏一个平台得问题。人才无法使用，使得我们又要依赖本地人乃至血缘关系，靠忠诚其实是解决不了能力问题的。1，品牌与价位定价不符。老产品定价偏低，导致效益上不去，出现了一流产品，三流价格的尴尬局面。这种局面使得银鹭的利润不足以支撑其高速发展。这种局面又导致经销商没钱赚，迫使银鹭得要自建网络，但耗时又耗钱，所以银鹭费用过大，成长受阻。2，有人做市场，无人管市场。因为没有形成有人定制度，有人制定指标，有人在执行，有人在检查，有人抓改善的一套管理机制，所以市场工作的监督，反馈没起到协助高层看清市场，促进科学决策的作用。3，大批营销人才引进，但整合成为问题理念上的整合，流程方法上的整合远远不够，而是采取了粗放的试点模式，但又缺乏统一的战略部署，缺乏周密的经营计划。4，品牌塑造花费不少，但尚未形成品牌整合传播的一套长远规划。对VI设计与系统的品牌传播，整合过程之间的差异认知不够，导致品牌塑造与营销之间有些脱节，长远来看，可能存在对品牌的长期个性，特质，差异化表现的应用问题。银鹭集团诊断结论－营销篇解决之道1，完善治理结构。用一到两年时间贯彻所有权与经营权分开的原则，把股东放到董事会去，在拥有一个过硬的制度平台的基础上，主要是通过与总经理之间的契约关系，还有监事会的监督与审计来规范和促进公司发展，保障股东利益最大化。从另一个角度来讲，饮料产业的恶性竞争将导致行业利润越来越低，虽然银鹭有成本优势，但效益会被拉低。在这种状况下，股东应该积极从实体经营中脱身出来，经济寻求资本经营和合理的多元化尝试。这种做法不仅能进一步促使股东利益最大化，而且，可以寻求银鹭的新型增长点。2，深化银鹭发展战略。银鹭机制上的问题，治理上的问题，人才上的问题，品牌上的问题，归根结底是由于银鹭缺乏一套完整的战略。必须将科技，人才，品牌战略深化，不仅要把它延伸成为十年的远期规划，而且要把与这个发展战略匹配的子战略细化出来，让大家不仅知道战略是什么，而且知道怎样去在各个方面执行，怎样在各个方面分配资源，什么时候打攻坚战，什么时候打长久战。银鹭未来的产业组合是什么，未来的战略目标是什么，未来的核心竞争力是什么，需要采取怎么样的一条发展路径才能达成以上战略目标，应该采取怎样的管理模式，应该应用怎么样的子战略（人力资源战略，信息战略，品牌战略等等）3，重新设计组织架构。按照简化，高速，各司其职，权利制衡，互相协作的原则，打破现有的双中心局面。组织结构的调整，意味着资源的重新配置，需放弃和再投入某些资源，如无目标的调整，导致资源的无目的浪费；由于经验曲线的存在，新的组织结构有一段适应期，效率受到影响。不仅做到责权利的科学分配，而且在科学定岗定编的基础上，编写各个部门和岗位的工作职能，岗位说明书，高中层岗位和核心岗位还必须设计出其绩效合同。4，完善制度平台。银鹭高速发展的障碍之一就是制度平台的完善，只有依据我们的战略，我们的管理现状，抓住主要问题，抓住突出矛盾，本着全面规划，分期落实和强化的原则，才能进一步强化银鹭的核心竞争力，提升效率，实现银鹭的战略目标。完善制度，加强监督，检查力度能使银鹭大大加强执行力，把目前所有已经做了很多的各方面工作的效果进一步整合起来，发挥其一加一大于二的协同效应。通过一套完善的制度来约束和使用职业经理人，通过制度来授权和完善监督。也是完善治理结构的必须，5，完善人力资源管理系统。本着建设一个能够吸引人，甄别人，留住人，发展人的人力资源管理系统的目的，银鹭必须把完善人力资源机制当成一件紧急的大事来抓。不管是战略还是制度必须有人来抓，来执行，所以对人的评价，使用，也就是对战略和制度的一种保障。科学的指标，有效的考核，绩效与薪酬的有力挂钩是银鹭迫在眉睫的一个短板，在公司高速发展，人才不断引进的同时，这些问题能否解决的好，将在很大程度上决定银鹭的未来。解决之道一、行业研究初步结论华彩咨询对中国食品行业的总体研究结论稳定性市场化国际化本地化国内巨大的市场足以满足作为快速消费品的食品行业的生存发展，食品行业的消费弹性比较低进入门槛低，竞争激烈，食品行业的企业得以较早面向市场，以市场为导向进行结构调整、配置资源和组织生产。我国广大的消费人群吸引了外资企业在改革开放后大量进入国内食品行业，竞争更加激烈外资进入方式基本上是本土化策略，独资或合资(以合资为主)在国内设厂，使用国内原料，产品在国内销售，整个生产销售环节大部分已本地化。高速增长是中国食品行业的一大特征食品行业是中国保持高速增长的重要产业：近20年来，我国国内生产总值年均增幅为9.3%；而食品工业则以年均13.1%的增速持续发展，食品工业年增幅实际高于我国GDP增幅。民以食为天，据统计部门数据，2002年预计全国食品工业规模以上企业累计产值10,554亿元人民币(下同)，成长15.70%，销售收入89,907亿元，成长16.40%。其中：采盐业70.60亿元，成长11.50%；食品加工业（１）4,273亿元，成长17.60%；食品制造业（２）1,731亿元，成长20.20%；饮料制造业1,839亿元，成长9.50%；烟草加工业1,994亿元，成长17.80%。产品销售率达97.35%，达成产值销售同步高速成长。全国食品工业主要产品产量大幅提高，至2002年11月，面粉、液态乳、味精、乳制品、罐头、水产加工品、方便主食品等产量增幅较大。其中液态乳成长47.54%，面粉增长18.17%，罐头增长28.5%，味精增长18.29%，乳制品增长33.02%，水产品增长12%，清凉饮料增长31.18%，方便主食品增长14.86%。全国食品工业出口创汇平稳发展，2002年全国食品工业出口金额预计为151亿美元，成长15%，进口金额97亿美元，成长12%，贸易顺差54亿美元。人均创利和人均劳动生产率成效显著，2002年食品行业人均劳动生产率明显提高，2002年全行业人均产值27.43万元，人均销售收入25.75万元，人均利税5.04万元，成长82.26%，食品行业人均劳动生产率的不断提高，为食品行业持续稳定发展，提供了有力支持和保障。中国食品行业的增长潜力同样不容忽视居民食品消费的制成品水平将进一步提高。农业总产值和食品工业总产值之比是衡量一个国家食品工业发展程度的标志。我国这一数据是100：38，而经济发达国家这一比例一般是100：100到100：300。这主要是由于我国居民食品消费的制成品水平偏低。随着家庭收入的提高、生活节奏的加快，自给型食品的消费比重将逐步下降，经过加工的成品或半成食品的需求将越来越大。我国工业化餐桌食品发展空间极为广阔。城市人群对健康和休闲的需求是食品工业盈利水平的有力保障。人们对档次的要求越来越高，营养、方便、绿色的新型工业化食品将有较大的增长潜力，而这一类产品的高附加值将直接带动整个食品工业盈利水平的提高。农村食品消费水平的提高是食品工业增长的强大推动力。农村货币性消费已经明显提高，1980年～1995年农村居民人均用于购买食品的现金支出占全部食品支出的比重由37.1%提高到46%。目前我国农村温饱型、过渡型、小康型消费水平之间的比例约为3：5：2，随着政府扩大内需的一系列措施开始起作用，小康型消费比例会逐渐增加。农村人口城市化进程加快，也必将对食品工业的发展产生巨大的影响。国家对农业产业化的扶持是食品工业增长的重要因素。作为农业产业化的实现途径，食品行业也受到政策的扶持。未来的食品工业不仅是农业的延伸和继续，而且对农业有着明显的引导和制约作用。发展食品工业，特别是农产食品工业，不仅能提高人民生活水平，拉动内需，还能有效地调整农业产业结构，推动农业产业化进程，提高农产品附加值，实现农民增收，从而在经济全球化背景下提高中国农业的国际竞争力。因此国家对农业的扶持也将成为食品工业增长的重要因素。行业形势看好的同时，由于竞争加剧，中国食品企业的效益状况明显分化全行业效益不佳的同时，盈利企业和新建企业的净资产收益率较好中国食品行业的总体发展趋势是科技创新推动产业升级总体展望：根据以上分析，预计今后五年，我国食品工业的销售收入仍将会保持9%以上的平稳增速。按食品工业和轻工业“十五”规划，我国恩格尔系数将进一步下降。据预测，到2005年恩格尔系数城镇居民将下降到35.9%，农村居民将下降到45.8%。到2005年食品消费支比重占全国居民消费的42%，仍为居民消费比重之首。全国食品工业总产值在“十五”期间计划平均每年递增9%～11%，2005年计划在“九五”末的基础上再翻一番。伴随着我国食品工业结构性调整，未来一个时期，我国的食品工业产值有望在过去连续20年以平均10％以上的高速度增长的基础上，进入一个更加快速发展的时期，以科技创新推动食品产业升级将成为未来中国食品工业快速、健康发展的主旋律。今后十年，食品工业将以现代技术改造传统生产，用高、新技术替代粗放的、落后的技术，逐步建立健全高效的科学管理体系、高水平的研究开发体系这是中国食品工业坚持可持续发展、在国际化的竞争中立于不败之地的必然选择。但各子行业的发展机会不一样尽管就整个食品行业而言，发展态势平稳，发展潜力巨大，但在行业结构调整和产品优化过程中，各子行业由于加工深度和营养程度不同，而发展机会不一。高品质的健康食品和方便食品将是新的增长点，乳制品、大豆制品、健康饮料(不含酒精和含低度酒精)、保健食品以及加工肉制品等市场热点前景看好。软饮料，特别是果汁和茶饮料将是我国食品业中最具潜力、发展速度最快的行业。近20年来软饮料业年平均增长速度达到24%。相对于世界平均水平而言，我国的年人均消费量属较低。目前我国人均消费不到10升，而世界平均为18.3升，日本达到108.9升，中国香港和台湾分别为30.3升、39.2升，可见我国饮料市场的潜力十分巨大。乳制品业将成为未来几年食品行业最被看好的产业之一。中国营养学会在新修订的《中国居民膳食指南》里明确要求居民应“每天吃奶类、豆类或其制品”。我国乳制品行业经过几年的调整，已步入快速发展的轨道。我国现阶段人均奶制品消费仅为6.6公斤，专家预测，在不太久的将来，力争使我国年人均奶类消费量达到20至30公斤。行业利润向大企业集中作为可替代性极强的快速消费品行业，大部分食品企业基本上处于完全竞争，利润空间普遍在对市场份额的激烈争夺中被挤压得更加狭小，因此公司自身的管理水平和营销水平对公司的业绩影响可能比行业态势的影响更明显。事实上食品业的低风险性只有在行业龙头身上才能充分体现，这使得行业利润向大企业迅速集中。一些产品同质性较强、市场较成熟的子行业，如啤酒、味精等的市场也在向龙头企业倾斜。食品行业将成为外资并购的重要战场，尽管食品行业的国际化程度已经较高，对进口产品的冲击有较好的承受能力，但是目前需要承受境外资本。目前进入食品业的外资是看中了中国的巨大市场，而不再看重中国劳动力的成本。因为与中国十三亿人口紧密相关、销售收入轻松突破1万亿的产业只有食品业。据了解，外资选择中国企业进行重组的标准有四点：(1)具有高成长性和产品有较长生命力的企业；(2)高市场占有率的企业；(3)利润丰厚的企业；(4)行业龙头企业。因此我国食品行业中的饮料、乳品、啤酒等企业作为并购对象，就成为国际企业的必然选择。罐头食品行业有效需求分析罐头产业将出现新旧技术交替、产品多样化和价格回升的新局面。目前，一些经济实力较强的罐头加工企业纷纷加大技术投入，通过技术提升带动产品质量和经济效益的提升。世界罐头生产的发展趋势呈以下几个方面：一是竞争激烈；二是新产品的开发必须结合现代生活方式与传统配方；三是特定产品的包装将向纸盒靠拢。适应需求开发微波食品，近年来，世界各国微波炉的普及率不断提高，在美国、日本等发达国家，家庭微波炉的普及率达90％以上，中国为10％～20％，大城市如北京、上海达到30％～40％。通过发达国家发展的经验来看，一般当微波炉普及率达到10％时，微波食品在市场上就有需求了。国外微波食品的品种很多，销售额也很可观。一人食用罐头，其最大特点是刚好够一人食用，而且烹调十分方便，很受学生及中老年人的欢迎。目前日本开发的一人食用罐头就已达百余个品种。饮料行业有效需求分析饮料市场呈现多样化。这种多样化表现在饮料品种日趋繁多，饮料消费群体发生变化，消费习惯逐渐趋同，保健功能饮料越来越受到关注，充气饮料、瓶装水和果汁饮料的消费量增加，含酒精饮料趋向下降。调查显示，碳酸饮料虽然仍是饮料中的主导产品，但其市场总占有率不断下降，而果汁和茶饮料份额在上升。复合型果汁饮料，近几年来，果蔬汁饮料在经济发达国家发展较快，在国外市场流行品种较为繁多，市场上常见的有：菠萝果汁及蔬菜汁（是有番茄汁、胡萝卜汁、芹菜汁、甜菜汁、洋芫茜汁、生菜汁、西洋菜汁、菠菜汁组成，配以食盐、香料和柠檬酸等）。功能型饮料发展提速，功能型饮料是指具有保健作用的软饮料。目前市场上的功能型饮料主要由三大类产品组成，即运动饮料、营养素饮料和其它功能性饮料。中高果汁36%果汁饮料7%冰茶53%瓶装饮用水32%碳酸饮料14%运动/功能性饮料7%牛奶7%历史年均增长率其他茹梦都乐大湖汇源其他三得利新奇士康师傅其他三得利娃哈哈旭日升统一康师傅统一其他养生堂乐百氏娃哈哈其他百事可口可乐健力宝佳得乐红牛其他其他娃哈哈三元伊利光明中国饮料市场的竞争格局许多竞争者有很大的规模优势销售收入(1)（10亿元）(1) 饮料销售包括CSD，茶饮料，水，果汁饮料和中高果汁中国领先饮料厂商的业务规模中高果汁类产品规模小，但发展迅速，未来市场潜力诱人所有饮料类别都经历了快速增长历史年均增长率7%7%14%32%7%牛奶/牛奶类饮料碳酸类饮料瓶装饮用水果汁饮料运动/功能型饮料数量（百万升）人均消费量与国际相比非常低冰茶53%36%中高果汁人均国内生产总值（美元）人均消费量（升）R2=38%澳大利亚美国英国韩国日本香港新加坡马来西亚泰国中国中高果汁市场的增长机会相当可观2001年销售收入(1)

随市场增长餐饮渠道地域扩张SKU/口味调整高收入消费者/重度消费者2005年销售收入(1)

7.98亿11.7亿3.2亿2.3亿1.15亿1.7亿2.44亿30.45亿新消费场合例如，早餐今后中高果汁业务预计将保持持续迅速增长的走势经济和人口增长维持历史水平果汁公司积极拓展市场或更多企业进入该行业乐观估计基础估计经济和人口增长维持历史水平果汁公司拓展市场力度维持历史水平保守估计年均增长率(41%)(32%)(25%)中高果汁市场预测(1)销量（百万升）125691565909169228经济和人口增长维持历史水平果汁公司拓展市场力度/投资减小基于主要增长因素得出未来果汁市场发展的几种可能性保守估计基本估计乐观估计人口增长率家庭收入增长率渗透率家庭平均消费量渠道划分基于历史增长率的预测基于历史增长率的预测基于历史增长率的预测北京继续以现有水平增长其他城市增长则滞后一年达到基本估计水平北京继续以现有水平增长果汁厂家共同将市场做大上海和广州2年后达到北京水平沿海与内陆大城市3-4年后达到北京水平其他城市5年后达到北京水平北京继续以现有水平增长上海和广州按基本型增长其他城市增长加速1年北京和上海保持不变广州餐饮渠道市场发展到与北京和上海相同的水平沿海大城市接近3个大城市的现有水平内地大城市接近沿海大城市的现有水平其他城市接近内陆大城市的水平每个家庭消费量XXX推动因素经济发展人口自然增长城市化果汁厂家对市场开发的投入营销和促销投入铺货和渠道开发消费者需求拉动商超渠道全面渗透餐饮渠道，需求趋于稳定现阶段，银鹭在中高果汁市场有几个主要竞争者最有效的战略重点促销/营销销售和分销成本领先和低价策略目标为大众市场高价位/目标为高收入顾客群进入商超渠道和一些高级酒店高价格/目标为高收入顾客群重点在商超渠道致力于餐饮渠道而牺牲了在商超渠道的份额对商超渠道的促销投入巨大全国性电视广告有些促销，以产品捆绑为主促销活动很少,但针对性强餐饮渠道有一些促销活动在中心城市以直销为主分销主要覆盖中心城市以外地区通过经销商进行,在一些城市的渗透率较低通过经销商进行渗透率不令人满意通过经销商的优势渗透餐饮渠道品牌品牌形象很好，但被认为是国内的中低端品牌以美国口味而闻名的高端品牌品牌认知度低高端品牌历史较长的当地品牌汇源都乐大湖鲁冰花现阶段中高果汁消费主要集中在大城市1.46亿家庭数量中高果汁销量34亿中高果汁销售额3个超大城市数量（百万升）价值（人民币百万）人均消费量（升）人均支出（人民币元）家庭总收入市场规模9780亿2.3亿30个沿海大城市20个内陆大城市其他中小城市3848321095687695691,5371.610.70.324.615.612.34.6中小城市的中高果汁市场今后有较大发展空间其他空白城市增长潜力巨大增长潜力巨大的中小城市市场还未充分开发（亿人民币）总计3个超大城市沿海大城市内地大城市其他中小城市3.410.432%25%32%32%34%年均综合增长率48%17%23%12%45%17%22%16%人民币6,885元人民币7,504元3.2升1.4升北京1996芜湖2001家庭年均收入家庭年平均果汁销费量果汁饮料市场容量要大的多，但增长比中高果汁缓慢中高果汁果汁饮料12.3亿立升99亿人民币价位（元/升）15.16.1年均增长率32%21%果汁饮料市场在将来仍将持续增长，但比中高果汁增长要慢前3大城市（北京、上海、广州）维持现在增长率果汁饮料厂商大力挺进和挖掘其余市场乐观预测基本预测果汁饮料厂商在2000年PET推出以后，保持现有的增长势头保守预测果汁饮料市场的增长会下降到PET推出以前的历史水平年均增长率(34%)(21%)(9%)果汁饮料市场预测销售量(百万立升)8182,1431,4113,185875998果汁饮料的市场法则不同于中高果汁，竞争更可能来自茶饮料和碳酸饮料中高果汁中高收入家庭白领及高收入家庭的妇女儿童(<15岁)营养美容大型超市及普通超市大中型餐馆最适合家庭消费的产品及定价策略单独管理餐饮渠道的团队果汁饮料年轻消费群体时髦型和运动型解渴各种大小的商店包括食杂店和街边小摊时尚为导向的营销”无处不在“的销售网络覆盖目标客户针对的需求渠道市场运作与茶饮料和碳酸饮料相同目前的果汁饮料市场已经有较多参与者并且竞争激烈果汁饮料市场的竞争态势只有少数厂商占绝对地位上海大连成都北京广州芜湖顶尖品牌估计市场分额市场地域侧重点统一康师傅新奇士三得利40%10%10%5%全国全国华南华东超过了30个不同品牌存在于中国市场统一康师傅汇源麒麟明星天之娇......大湖三得利正广和贝思缇维帝华邦新奇士小黑子科力福大亨博卡四洲青松岭家康宝牵手博桑富实综艺味都健力宝荣氏金潮维他橙汁绿色伊甸园深晖主要果汁饮料竞争者的市场份额蔬菜汁饮料市场很小，取决于生产商是否推动市场成长北京上海广州大连成都芜湖1%6%6%1%1%7%味全宽乐神内蔬菜汁占中高果汁百分比今后，蔬菜汁仍将是一个市场容量较小的饮料类型与中高果汁乐观预测同步增长乐观预测基本预测与中高果汁基本预测同步增长保守预测与中高果汁保守预测同步增长年均增长率(80%)(68%)(59%)蔬菜汁市场预测(1)销量(百万升)5344154一些其它类型的饮料市场也在迅速增长历史年均增长率7%7%14%32%牛奶/奶饮料碳酸饮料瓶装饮用水运动/功能性饮料冰茶53%销量(百万升)其他饮料的市场规模二、预诊断结论及分析公司治理结构分析组织结构及流程分析发展战略分析人力资源管理分析营销管理分析根源分析公司治理模式公司治理结构环境信息管理战略管理层股东会董事会监事会总经理中间管理层作业管理层公司管理模式银鹭集团虽然很早实施了股份制，但并未能建立起真正有效的公司治理结构由于股份的复杂性，银鹭集团里有创业者的股份，又有合资方的股份，主要股东之间还有血缘关系。上述复杂性致使股东大会只是象征形式，没有发挥任何作用。公司董事会实际上是由前三大股东组成，其它股东对公司重大决策一律不参与。董事会并未按规范组建运行。监事会更是形同虚设。公司的股东又同时在公司内兼任不同的职务。公司的管理体系主要围绕三大股东的分权范围而组建相应的部门，造成组织职能混乱，割裂严重。公司的领导团队未能凝聚成核心团队。公司治理结构分析组织结构及流程分析发展战略分析人力资源管理分析营销管理分析根源分析银鹭集团目前的组织架构，不是根据企业发展战略、业务流程和管理需求在科学规范的基础上设计的，而是更多地考虑了主要领导之间的权力“阵营”和因人设岗等因素董事长总裁执行总裁总经理助理总裁办公室总助银鹭山庄工程部研发部综合供应部企管部生产办生产厂仓储部设备动力部技术部质管部人力资源部广告部销售部特通部加工贸易部进出口部品牌发展部市场策划部市场推广部储运部销售服务中心行政部财务部信息部副总审计室总经理办公室发展规划处计划处政策研究处督察处营销管理处副总裁副总副总副总副总副总员工对银鹭集团目前的组织架构能够实现集团经营与发展所需要的功能的看法数据来源：问卷调查，华彩分析两大系统之间和各自内部的部门重复设置，职能分割严重；同时还出现“管理真空”董事长总裁执行总裁总经理助理总裁办公室总助银鹭山庄工程部研发部综合供应部企管部生产办生产厂仓储部设备动力部技术部质管部人力资源部广告部销售部特通部加工贸易部进出口部品牌发展部市场策划部市场推广部储运部销售服务中心行政部财务部信息部副总审计室总经理办公室发展规划处计划处政策研究处督察处营销管理处副总裁副总副总副总副总副总总裁办公室与总经理办公室重复设置总裁办公室与总经理办公室重复设置总裁办公室与总经理办公室重复设置人力资源部功能、企管部功能、行政部功能重复设置人力资源部功能、企管部功能、行政部功能重复设置。计算工资还在生产办总裁办公室与总经理办公室重复设置总裁办公室营销管理处职能与营销系统职能重复设置总裁办公室与总经理办公室重复设置市场推广部与广告部、品牌发展部等职能重复设置总裁办公室与总经理办公室重复设置仓储部与储运部完全可以合二为一市场推广部与广告部、市场策划部等职能重复设置管理层次混乱，同级别部门中，一些部门由总裁亲自管，一些部门由副总裁管，一些部门设副总或总助管，人为地增加了协调难度；还有职能部门与业务部门不分，由同一副总分管董事长总裁执行总裁总经理助理总裁办公室总助银鹭山庄工程部研发部综合供应部企管部生产办生产厂仓储部设备动力部技术部质管部人力资源部广告部销售部特通部加工贸易部进出口部品牌发展部市场策划部市场推广部储运部销售服务中心行政部财务部信息部副总审计室总经理办公室发展规划处计划处政策研究处督察处营销管理处副总裁副总副总副总副总副总总经理办公室职能过多，下设处室太多，职责不清，且职能与一些部门重复；发展战略规划等相关功能应设置专门的职能部门解决董事长总裁执行总裁总经理助理总裁办公室总助银鹭山庄工程部研发部综合供应部企管部生产办生产厂仓储部设备动力部技术部质管部人力资源部广告部销售部特通部加工贸易部进出口部品牌发展部市场策划部市场推广部储运部销售服务中心行政部财务部信息部副总审计室总经理办公室发展规划处计划处政策研究处督察处营销管理处副总裁副总副总副总副总副总部门设置重复，不够精简，职责划分不清；且问卷调查结果表明职能部门服务意识普遍不强董事长总裁执行总裁总经理助理总裁办公室总助银鹭山庄工程部研发部综合供应部企管部生产办生产厂仓储部设备动力部技术部质管部人力资源部广告部销售部特通部加工贸易部进出口部品牌发展部市场策划部市场推广部储运部销售服务中心行政部财务部信息部副总审计室总经理办公室发展规划处计划处政策研究处督察处营销管理处副总裁副总副总副总副总副总职务称谓过泛，而且权责不清晰，给人以不规范的感觉董事长总裁执行总裁总经理助理总裁办公室总助银鹭山庄工程部研发部综合供应部企管部生产办生产厂仓储部设备动力部技术部质管部人力资源部广告部销售部特通部加工贸易部进出口部品牌发展部市场策划部市场推广部储运部销售服务中心行政部财务部信息部副总审计室总经理办公室发展规划处计划处政策研究处督察处营销管理处副总裁副总副总副总副总副总总裁助理组织结构上的问题，导致整个公司的流程交叉重叠生产采购开发样品成品检验储运交货订单销售部、销售服务中心均可接受订单储运部对交货进度负责综合供应部对采购质量负责质管部对产品质量负责执行总裁/副总裁/总裁助理/副总总裁/总裁助理/副总副总裁/部门经理部门经理/业务员整个过程涉及太多的不同层次的协调人基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层副总裁部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理总裁在企业发展初期，总裁有精力直接管理和控制，效率高、反应快。企业发展到一定阶段，管理幅度太大总裁精力顾及不到，控制太紧导致反应速度慢、效率低，控制不紧导致失控，出现风险。合理授权有利于提高效率、降低风险。总裁忙于具体事务，无暇考虑更多公司发展的重大问题由于程序上的要求，有时总裁不在无法签字影响经营活动的效果，如例行财务付款签字中层实际上能决策的权限不多，除了一些股东任职的部门外总裁助理副总公司整体管理幅度由于授权有限而过宽员工对银鹭集团整体管理层次的设计和每个管理层次管理幅度是否合理的看法数据来源：问卷调查，华彩分析用人权限大部分集中于总裁和执行总裁，中层管理人员用人权不足，发挥不出管理职能；上级领导经常越级指挥，干涉间接下属的工作部门经理总裁/执行总裁配置权评价权激励权淘汰权指导权无一定建议权业务部门有职能部门无无有有有有有有选择权无有人员的选择基本由总裁/执行总裁确定部门经理可以提出人员要求，但无决定权业务部门可根据奖金进行，职能部门无激励手段各项权能的行使需要有正式、规范的工作程序来保证，银鹭集团用人环节的规范工作程序缺乏，导致各部门负责人实际权限不足。员工对银鹭集团领导越级指挥现象和多头领导现象的看法数据来源：问卷调查，华彩分析在日常管理中，上下级之间的指令与汇报是否会经常出现越级现象？在日常管理中，是否经常出现多个领导向您分派工作的情况？公司治理结构分析组织结构及流程分析发展战略分析人力资源管理分析营销管理分析根源分析银鹭集团在食品饮料行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困难。银鹭集团的战略调整缺乏明确的战略规划，导致战略方向的不明确。在不明确的战略指导下，银鹭集团的战略实施效果不明显，并导致管理中的问题。银鹭集团虽然提出了“科技、人才、品牌”三大战略，但仅仅是局限在理念层次，并没有制定详细的业务战略、职能战略和行动计划战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，属于拍脑袋式决策，随意且不严密问题现状决策程序信息收集确定战略目标确定规划制定部门公司领导层根据公司短期业务目标提出凭主观认识提出零散，基本没有市场和竞争对手资料，仅依靠头脑中积累的数据上层直接拍板确定1、凭经验，时间有限2、缺少专门分析人员1、没有分析外部市场结构和环境的变化2、没有分析消费者需求的变化3、没有分析竞争对手4、没有考虑管理人才的配套是否跟得上1、不系统2、不全面1、缺乏上下双向沟通导致结果战略规划技能积累少，战略调整不及时，战略控制无人长期关注资源使用分散，形不成集中优势决策时对许多因素未予考虑，随时根据信息的获得进行战略决策调整对全面信息掌握不足难以让下层把目标转化为工作热情战略实施中战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的方向，以短期的业务目标为导向财务我们应向股东们展示什么？学习与成长如何保持和提高能力?客户向客户展示什么?内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势?目标近期财务指标相对比较重视，但计划制订随意，执行约束不强对具体的业务过程的要求建立在财务指标基础上以满足业务需要为要求客户的订单成为追求的最终目标目标和计划不明确战略目标的实现主要在于保持长期的竞争优势，也就是持续保持和加强核心能力。核心能力依赖于上述四个方面目标的实现。在组织的各个层次中，存在对战略的理解和执行不一致公司销售人员营销部门对战略目标的认识错位，着眼于经营收入，而对目标/市场份额的要求仅停留于要求，无调查，对部门没有支持，缺少落实措施和评价考核指标根据公司的指导开展本部门的工作，对公司的意图了解认识不明确，做品牌仅仅是加大广告宣传攻势对战略目标的认识错位，对品牌，而对市场份额的要求仅停留于口头要求，员工没有认同度和认真执行。缺少落实措施和评价考核指标目标不能实现也无严格措施，只是奖金上有些差别战略目标得不到明确的界定，公司对核心能力培养缺乏方向，无法控制核心能力形成，只能听任发展阶段性及部门性目标的实现与否缺乏有力的控制，影响公司的战略总目标实现。员工对银鹭集团战略的认知度数据来源：问卷调查，华彩分析请问您知道银鹭集团的战略目标吗？请问您知道银鹭集团未来的盈利主要来源是什么吗？请问银鹭集团的发展战略在集团内部达成共识了吗？还造成业务活动中重视财务业绩指标，忽视战略性业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多利润投资回报率现金流品牌实力战略性指标财务性指标产品开发客户服务企业存在的目的是获得利润，包括短期利润和长期利润。财务性指标保证公司的短期盈利能力，企业的短期盈利一是为实现股东的回报要求，更重要的是为公司继续发展提供资金动力。战略性指标保证公司的长期盈利能力，战略性指标实现的同时也形成了企业的核心能力，从而保持和增强了企业的长期竞争优势，在市场竞争中能获得稳定的市场地位和份额，也形成了稳定的长期利润来源。银鹭集团对战略性指标的忽视，使企业在市场中缺乏长期竞争优势，业务稳定性不高，容易产生业绩波动风险。战略规划的缺乏，导致组织结构设置和调整随意性大，降低组织效率新业务的产生业务量上升业务量下降组织结构的层级、规范性受到挑战，从心理上导致对组织控制的弱化导致长期权责利失衡，只关注短期目标导致部门职能作用弱化导致资源的投入随意，资源浪费与重复设立新部门设立新部门合并部门人员流失裁撤部门战略是随环境变化的，组织结构为确保战略的实现也应随之调整，并且通过组织结构的不断调整，促进企业能力的提高和组织的优化。西方公司大多每年调整组织结构，国内如联想、海尔等企业每年随战略调整组织结构。组织结构的调整，意味着资源的重新配置，需放弃和再投入某些资源，如无目标的调整，导致资源的无目的浪费；由于经验曲线的存在，新的组织结构有一段适应期，效率受到影响。组织结构的调整要在长期目标的指导下有的放矢，系统考虑。战略方向的缺乏，还导致公司运行体系中缺乏业务指导和规范控制的依据财务策略营销策略采购策略人力资源策略无法进行目标客户定位，产品开发、价格定位、渠道建立、推广手段均无法进行相应的规划，只能拍脑袋决定，缺乏判断的依据对合同的履行无法规定质量标准、服务标准，完全因客户的不同而采取随意的做法无法建立长期的供应商关系，只能需要什么采购什么，对供应商的条件因事、因人而异，造成供应商与业务员的特殊关系，而与公司产生距离无法界定对供应商与客户的信用政策，为防范风险只能统一采取保守的信用政策无法规划需要什么样的人，需要多少人，如何发展，只能根据当前业务需要碰到事情再进人运作策略公司治理结构分析组织结构及流程分析发展战略分析人力资源管理分析营销管理分析根源分析人力资源基础薄弱，没有与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源部门地位低，仍只行使人事管理功能，人力资源管理体系不健全经营战略人力资本战略内在组织结构工作设计公司文化全面薪酬战略基本工资福利激励培训承认沟通工作环境绩效管理信息系统外在员工对银鹭集团有无人力资源规划以及是否实施的看法数据来源：问卷调查，华彩分析银鹭集团有无与集团发展战略相结合的人力资源规划？是否遵照规划实施？人力资源部门未履行真正的职能，相关职能分散到其它部门中，且两大系统的人力资源管理各自为政董事长总裁执行总裁总经理助理总裁办公室总助银鹭山庄工程部研发部综合供应部企管部生产办生产厂仓储部设备动力部技术部质管部人力资源部广告部销售部特通部加工贸易部进出口部品牌发展部市场策划部市场推广部储运部销售服务中心行政部财务部信息部副总审计室总经理办公室发展规划处计划处政策研究处督察处营销管理处副总裁副总副总副总副总副总总裁助理真正的人力资源部仅仅在做招聘、人事档案管理工作，其它重要的人力资源功能却分散到企管部、行政部、生产办等部门中。？？？？绩效管理：公司没有建立起有效的以业绩为驱动的经营和管理系统

具体表现考评多数还是由领导根据记忆中的平时表现进行主观评价由于没有建立起有效的目标管理体系，大多数人不知道考核什么，如何考核试行考核的部门和岗位，由于考核指标界定不清晰，或无法代表关键绩效因素而效果甚微管理人员绩效基本没有和薪酬挂钩生产车间和薪酬挂钩太少，力度不够，起不到激励效果没有建立有效的淘汰机制

主要问题把评价当成考核没有建立起目标管理体系考核结果与薪酬有效挂钩力度不大，起不到明显的激励效果公司的绩效考核体系与制度正在完善！！员工对银鹭集团有无健全的绩效管理体系以及是否实施的看法数据来源：问卷调查，华彩分析银鹭集团有无健全的绩效管理体系？是否按绩效管理体系执行？员工发展：重使用，不重培育公司没有人才发展规划个人发展计划重点人才培养业务培训只重使用人，不重培养人企业没有为员工制定个人职业生涯发展规划公司发展前景好了，员工却看不到个人的发展前景没有建立起完善的培训管理体系没有培训规划专业技术培训太少管理培训缺乏缺乏重点人才培养计划没有人才梯队建设机制人力资源“零”富余引进人困难，留住人也困难员工对银鹭集团有无员工职业发展计划以及是否按计划执行的看法数据来源：问卷调查，华彩分析银鹭集团有无员工职业发展计划？是否按计划执行？银鹭集团的员工培训与公司的发展未能很好的结合起来，主要是一些基础培训，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，无法满足员工发展的需求表示尚可表示不够表示没有培训企业文化培训管理知识培训沟通技能培训新员工入职培训潜能开发培训营销技能培训技术知识培训新进人员不能迅速认可企业文化，企业凝聚力弱化专业知识和技能不能满足公司发展对员工的需求管理人员难以有效行使管理职能人际关系不够融洽，协作受阻开发个人潜能少，难于满足个人发展需要培训规划和体系当市场竞争形势加剧后，市场人员开拓力不足使新员工迅速适应企业环境，和本职工作缺乏发掘潜力，培养长期竞争力的培训规划和培训体系表示偶尔员工对银鹭集团有无培训制度以及是否按制度执行的看法数据来源：问卷调查，华彩分析银鹭集团有无明文的培训制度？是否按制度执行？公司治理结构分析组织结构及流程分析发展战略分析人力资源管理分析营销管理分析根源分析银鹭集团过于注重大规模地投资产能，而相对地营销观念从生产观念、产品观念逐步转向推销观念，但未形成真正的市场营销观念观点风险市场营销观念

推销观念产品观念生产观念消费者会喜欢那些随处可以买到的价格低廉的产品企业特征生产导向型注意力集中在改进生产和销售效率消费者欢迎那些质量最优、性能最好、特色点最多的产品只有采取大规模的推销和促销活动，消费者才会购买产品导向型企业致力于对产品不断地进行改进过分狭隘地注重自己的生产经营营销近视症，忽视了替代品竞争者销售导向型推销企业生产的产品，而不是市场需要的产品注重的是做成买卖，而不是与顾客建立长期的可获利关系组织目标的实现有赖于对目标市场的需要和欲望的正确判断，并能以比竞争者更有效的方式去满足消费者的要求市场导向型生产市场需要的产品将风险降低到最小现代市场竞争要求企业能创造顾客，而非创造产品。市场调研功能严重缺乏，导致品牌策略无依据，只能凭经验或印象功能作用市场调查银鹭集团现状市场调研广告策划市场工作规划了解市场各方面现状，承上启下的交流沟通各方面信息公司品牌广告的整体策划，支持销售客户信息了解很少对终端客户状况缺乏了解，仅靠经销商讲述（组成、分布、购买动机、利益、购买行为、方式、习惯等）对公司产品的潜在客户及开发缺乏认识对公司产品的市场份额及市场潜力缺乏认识对区域市场的特点缺乏了解

竞争对手状况缺乏了解竞争对手的策略和目标市场（娃哈哈、可口可乐、承德露露、椰树、统一、康师傅等）竞争对手的优势和劣势竞争对手的市场营销计划和动态主要竞争对手在不同区域市场的表现品牌的策略是针对满足市场需求和相对竞争对手竞争而采取的策略。市场需求与竞争对手的变化需要品牌策略做出相应的调整。缺乏市场调研的支持只能是闭门造车，在市场变化不大、竞争对手不强时，其后果尚不严重，当危机到来时，往往会造成企业应对不及。市场拓展的手法单一，无系统、持续、有效的市场推广计划，“农村包围城市”的销售策略过于单一，缺乏对大专场和便利店的开拓力度央视广告经销商办事处大专场便利店系统性：必须有全面的、切合当地市场实际的推广计划持续性：必须深入、持久地进行客户的联系、拜访等市场开发的工作有效性：推广的手法必须专业，做到事前有预测、事中有控制、事后强调评估针对不同地区、不同客户群、不同时期特点不同，市场拓展的方式也不尽相同，各种拓展方式的效果搭配也不尽相同，需要根据一定的投入有针对性、有计划加以应用，各种资源投入要从时间到空间上产生互补效果，即有限的投入产生最大的效果。产品推广无策划，只以卖货和当期盈利为目的原因无市场/产品的详细推广计划？推广中没有鲜明的策略推广计划中的竞争性不够策划人员专业性不强，无相应部门或专职人员效果没有测算结果简单的卖货产品定位不清费用投入少推广计划的专业程度受到质疑投入产出没有衡量容易造成浪费有的产品推广仅立足于事后口头说明，缺乏投入目的，无法判断投入效果。品牌的建立要立足于长期的市场策划与投入。只立足于当期交易的推广其投入延伸价值被浪费。公司的产品定价标准依然沿袭以前的营销策略，价格过低，与公司目前的品牌策略和成长阶段不符初始期成长期成熟期衰退期销售额利润销售额和利润行业平均价格水平渗透性定价低端产品厂商采用撇脂性定价在企业拥有领先优势时采用竞争性定价竞争市场中厂商定价不同的定价模型适用于不同企业的不同发展时期面临的不同环境，根据企业竞争策略而定。公司治理结构分析组织结构及流程分析发展战略分析人力资源管理分析营销管理分析根源分析治理结构的缺陷，使公司主要股东没有真正形成一盘棋股东会董事会经理层监事会委托委托委托监督监督公司内部治理结构银鹭集团应该通过科学完善的公司治理结构，将股东权益与经营者权益分开，使各方的利益相统一，形成权力制衡机制。同时，明确主要领导的不同身份和责、权、利定位，从源头理顺公司治理结构、组织架构、业务流程。统一公司主要股东的理念和意见是关键！！银鹭集团急需完成从人治到法治的转变，首先企业领导人的观念要进行转变人治法治人治因素太多不利于企业的进一步发展易形成集权和随意性揣摩上级特别是核心领导的意图，看脸色行事，中层无权威扼杀积极性，创造性人才流失市场经济发展的必然要求，企业发展的必然选择利于授权、利于企业的进一步发展有章可循、有法可依、目标明确、利于竞争易于形成积极进取的良好工作氛围战略问题分析：企业领导人关于“银鹭集团做大还是做强”的理念要进行统一受行业变迁的影响，不再一味追求扩大产能和业务量，转向追求经营质量，在一定程度上更多地关注盈利性强调品牌的树立，期望积累核心资源考虑到修炼内功的重要性，狠抓管理是否多元化，如何多元化一直是公司争论不休的课题；应从集团整体战略规划的高度进行系统的论证三四法则的经验表明，没有做大就不可能生存，更谈不上做强；而没有做强，不可能有资源和能力进一步做大。单一地追求做大与做强都会走向极端；同时要求做大与做强也不现实；在企业发展的不同阶段，其哲学观点也会不同程度向某一方倾斜，以适应环境变化。重要的决定因素是企业的目标：可持续发展，获得长期利润。组织结构分析：组织结构与企业生命周期的矛盾，银鹭已到通过授权而成长的阶段幼小成熟小大组织成长期组织规模阶段一：创造阶段二：督导阶段三：授权阶段四：协调阶段五：合作发展阶段变革阶段领导危机自治危机控制危机繁琐危机老化危机通过创造成长通过督导成长通过授权成长通过协调成长通过合作成长银鹭集团监督与激励不相匹配，使监督与激励的作用结果不能朝向公司的整体方向，同时也是领导不敢轻易授权的原因之一管理力量的薄弱，导致监督作用不足对各部门的监督无事前的界定，导致监督的形式和环节多，而实质控制少监督与激励的联系机制未能建立业务的决策、费用的使用均只有结果审核，领导成为“无规则比赛”的裁判监督并不仅仅在于结果，更重要的是在于过程。激励的作用在于使过程的方向可控，而不仅仅是对结果的强化。管理人员管理素质的不足，会执行而不会管理对监督控制点的缺乏导致激励唯结果论，无法起到正面的强化作用如何进行组织体系设计1.目的（银鹭集团使命、愿景）应该令人精神振奋而又觉得值得应该是利他的：注意力集中于服务客户2.系统（银鹭集团）结果会达到目的的系列相依活动、事件、过程、其他因素和情况等3.职能（银鹭集团功能模块）使系统发挥功能所需的各分离的任务类（如预算、培训、销售等）……6.结构（银鹭集团组织架构）政策、规则、沟通和报告关系形成合作、领导、被领导关系7.人事（银鹭集团人力资源管理）招聘、人员异动、解聘绩效、薪酬、培训等形成形成形成形成形成服务服务服务服务组织结构与流程的设计因果倒置，过于主观，没有遵循规范的方法人力资源管理分析：目前银鹭集团的人力资源管理还处于初级的行政事务性阶段，没有上升到企业战略管理的高度人力资源管理成为战略决策的一个重要部分，随发展战略调整而调整，地位上升人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用人力资源管理根据战略规划要求来实现功能对企业战略有明显支撑和影响作用人力资源管理限于日常事务战略决策型人力资源总监系统规划型行政事务型人力资源部行政部、人力资源部、企管部人力资源管理类型职能部门人力资源管理的发展阶段华海药业人力资源管理目前所处的阶段员工发展分析：银鹭集团缺乏对员工的能力开发和个人发展的指导，令员工无归属感和目标，工作动力仅来自身的发展目标和责任感，新员工尤其明显录用时无明确的在公司内发展方向的指导员工凭感觉摸索提高自己，公司的培训太少不满足需要上级与员工沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导未帮助员工很好地分析自身，考核绩效未成为引导员工发展的标准并反馈简单的物质激励不足以鼓励人员积极进取聘用培训使用考核激励员工感受不到公司对个人发展的关心和指引组织对员工的外在驱动员工对工作动力靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久？目前现状理想状态失落可能的退变引导方向个人内在驱动附录：企业成熟度测试结果问卷测试分析左图为华彩专家根据员工问卷调查和访谈结果对银鹭组织温度评价结果。结果表明银鹭目前的成熟度处于较低的状态。“系统观念”表明银鹭目前的管理处于离散状态，整个管理未形成系统，资源的利用效率及各项工作的效果未能通过有效的管理加以提高；“应对变化”表明企业目前对内外部环境的适应性较差，改制后可能在这方面得到加强；“服从功能”表明目前银鹭组织形式并非依据实现市场需求而需具备的功能而设置；企业的沟通与信息共享也处于较低的水平，形成企业信息资源的浪费；质量安全相对得分较高，但仍有很大差距。企业成熟度测试结果分析企业成熟度特征说明银鹭集团预诊断报告与项目建议书总体结论一、行业研究初步结论二、预诊断结论与分析总体结论根源分析三、解决思路及建议

诊断报告修改过后最终《项目建议书》（正稿）三、解决思路与建议银鹭集团的问题应着重从以下五个环环相扣的阶段加以解决健全和完善股东会、董事会、管理层三权清晰的治理结构董事会治理结构向二元化、三元化治理结构转变，引入外部独立董事等，实现专家治企董事会的决策分清主次，应该把主要的精力放在发展战略、绩效考核和投资决策等最重要的三个决策上董事会内部成员的理念趋同原则董事会内部的委员会制度的优化和有效运营，从而保证决策机制的完善和决策的效率做到战略监控、财务监控、人才监控和风险监控，从而科学管理董事会，提升董事会治理结构的先进性董事会成员和高层管理人员的绩效考核体系将采取平衡计分卡的方式来进行综合衡量，如果可能，也可以用EVA法衡量对于股东价值的创造董事会成员和高层管理人员的薪酬激励体系先进性原则银鹭集团公司治理结构解决方案的设计原则假设基本战略资源战略竞争战略指导战略内部信息外部信息追溯决定银鹭集团的四层级战略模型优化业务组合，提升企业形象企业形象综合竞争力（知名度、认知度、美誉度）产品市场份额各类业务销售额销售、管理费用降低率新产品优化设计成本降低率生产成本降低率原材料采购成本降低率各类产品的销售额/量产品市场份额新产品平均利润率企业形象综合竞争力新产品开发周期缩短率新产品命中率新产品优化设计成本降低率产品市场份额库存库存周转天数应收账款周转率流动资金周转率净资产收益率资本市场市值明确的企业及品牌形象紧密的市场与研发关系良好的团队协作先进的行业技术高效的财务管理强大的营销能力领先的成本运作结构降低运营成本，提高经营效率增强综合技术能力，提升产品竞争力加强渠道和客户关系管理，提高营销效率完善财务监控职能，提升资本运营能力理顺市场与研发关系，强化新产品和营销策划能力塑造诚信、合作、学习、创新的企业文化员工培养和员工满意度部门协作满意度销售渠道覆盖率各渠道及各经销商的销售额/量折扣贡献率优质经销商比经销商/顾客满意度使命：为中国农业产业化发展探索腾飞之路愿景：世界级食品生产商价值观：关怀，爱心战略方向关键绩效指标核心竞争力源战略构想华彩将用战略地图来设计银鹭集团的发展战略集团发展战略集团基本战略集团投资组合集团总体意图集团事业理论产业序列构成单一产业组织模式的三个层面集中化差异化规模化向上集中向下集中水平集中整体价值链环节的差异平台(标准)供应链链主规模化集团战略管理集团组织架构决策中心管理中心投、融资中心事业部利润中心成本与质量中心松散层外围供应链管理华彩将基于银鹭集团的发展战略来设计集团的组织框架核心业务流程企业最高领导层战略规划中心财务中心人力资源中心核心管理流程123营销中心4企业的成功取决于合理、有效的管理及业务流程支持，以及这些程序在组织结构上的顺利执行管理及业务流程是集团管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义流程是将集团内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带流程是建立核心竞争力的基石新产品开发流程营销管理流程人力资源管理流程…同时，对银鹭集团的管理及业务流程进行重新梳理和优化设计，并在此基础上梳理制度体系选育用留人力资本增值职业发展能力提升忠诚度提升招聘管理接班人管理晋升管理考核管理培训管理薪酬管理人力资源规划（年度计划）分析未来人力资源供需关系确定人力资源补充、调整、素质提升方案人才评价体系：确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型提出战略性改善路径职业化行为能力评价体系划分职类、职种、职级建立各类各级晋升标准建立岗位说明书薪酬体系制定价值分配基本原则和工资政策确定价值等级、工资结构和支付方式考核体系：确立各中心、各部门关键业绩指标制定进行考核制度（方式、方法及应用）培训体系依据人力资源战略设计培训体系结合职业发展制定员工培训计划银鹭集团的人力资源管理体系设计将重点围绕“选、用、育、留”四个方面展开设立年度绩效目标；签定绩效合同个人绩效目标与激励机制挂钩监控绩效的达成确定与战略规划一致的关键绩效指标进行严格客观的绩效评估战略规划程序基于对业务单元深入了解基础上的战略举措下级与上级之间签订的对其绩效负责的合同跨越组织等级的、透明的、公开的绩效评估对管理层有重大影响并且可行的激励机制信息系统及其他相关责任部门对绩效的监控的支持经营计划/预算程序人力资源管理程序绩效管理贯穿企业管理流程的核心公司绩效计划个人绩效计划部门（分公司）绩效计划三级会议体系是落实绩效管理、强化企业执行力的有效工具绩效管理人力资源策略基础性指导政策、方针、原则组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理财务管理工作目标相关财务信息激励管理薪酬管理培训体系成长管理绩效考核表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息

建立绩效管理与其它人力资源管理模块之间的有效连接营造响应变革和实施变革的变化培育和增强企业的核心能力支持企业战略的实施强化企业的核心价值观企业的可持续发展薪酬分配的根本目的企业可持续发展需解决三个方面问题短期激励与长期激励的矛盾老员工与新员工的矛盾个人与团体的矛盾通过各种分配形式的设计来强化核心价值观考核与分配相结合，如企业强化员工间协作，则在考核要素中加大团队协作考核权重根据员工对战略实施的实际贡献来分配价值基本价值点：外部竞争性内部公平性通过适当的价值分配来培育和强化核心能力核心能力有：市场响应能力、技术创新能力、管理能力、资源配置能力等企业要求生存发展必须不断进行变革，变革会带来阻力，应在价值分配上应鼓励和引导员工的变革行为内容华彩措施短期激励与长期激励兼顾，对核心员工予以长期股权激励对优秀新员工采取有效的激励手段将个人绩效与部门、公司绩效挂钩塑造一种积极的核心价值观强调一种绩效导向的核心文化，将资金比例适当放大考核要素的权重与核心价值观相协同以战略为导向设计考核要素和目标值在薪酬分配中体现外部竞争性和内部公平性分析产业成功要素来设计未来核心能力群，并以之培育和增强润欣的核心能力以本次管理整合为起点，设计变革导向型考核要素，鼓励和引导员工的变革行为建立战略性薪酬分配机制银鹭集团预诊断结论本次咨询项目总体说明银鹭集团管理体系优化整合咨询方案第一阶段：咨询阶段项目一：项目规划与管理现状诊断项目二：集团治理结构优化项目三：发展战略规划项目四：组织体系优化项目五：制度体系梳理项目六：人力资源管理体系设计第二阶段：顾问阶段项目七：变革方案组织实施与辅导项目时间规划项目费用项目专家团队华彩咨询简介华彩咨询的部分合作伙伴目录总体说明基于银鹭集团的发展现状、现有的资源和食品加工产业发展趋势，银鹭集团必须理顺集团治理结构，规划未来发展之路，并通过整合公司管理体系，确保战略切实指导企业的经营，实现发展目标集团治理结构：从分权、决策程序等角度考察银鹭集团的治理状况，从法律和管理两个角度来衡量银鹭集团的价值管理；基于此，以上市公司的标准来建立银鹭集团“三会”、各种专家委员会，明晰董事会和总经理之间的挈约关系，以及总经理和群体高管的挈约关系；通过三会之间的议事规则，使经营权与所有权分离，通过委员会的运作真正实现专家决策，通过决策程序的强化，有效避免拍脑袋和权力过于集中，情绪化管理，通过建立健全经理人的绩效管理与监督机制，保障集团治理结构的有效运作发展战略：明确银鹭集团的战略假设；规划由核心产业、成长产业、未来产业构成的产业序列，对银鹭集团现有业务和产品进行筛选和归类，对银鹭集团今后的产业选择提出选择的标准和流程；确定银鹭集团的竞争策略；通过各功能模块的子战略，拉通战略与经营的关系；通过建立银鹭集团业务管理系统，建立健全基于目标管理和全面财务预算管理的战略管理体系，保障集团发展战略的执行与进一步的优化组织体系：在发展战略指导下，确定银鹭集团所需功能模块，并建立各功能模块运作主流程，基于此，对银鹭集团组织体系进行优化设计，划层次、定功能、设权限、分责权，建立健全各职能部门，明晰部门职责和岗位职责，并通过核心业务流程和管理流程设计，确保组织体系运作制度体系：制度管理是银鹭集团经营运作的有力保障，但是，随着集团的发展，制度管理与经营管理之间的距离有可能越来越大，这原自于旧有制度与当前经营环境的不相适应，制度的制定与执行跟不上经营发展的速度等等；因此，有必要对现有制度归零处理，重新梳理，去芜存菁，填平补齐，并编制银鹭集团管理制度白皮书，以确保银鹭集团的快速健康发展人力资源管理：建立和完善以选、育、用、留四大模块组成的人力资源管理体系；根据银鹭集团发展战略对人才群落的要求，从薪酬体系、职业发展、企业愿景等方面科学规划银鹭集团对人才的吸引力；根据银鹭集团人才现状，发起“能者上、庸者下、平者让”为主要活动的人力资源整合活动；通过人力资源各个职能专员的到位，发起人力资源管理体系导入活动华彩咨询基于对以上思路的理解，拿出了一个实现这些意图的工作方案，至于最后如何实施，有待与银鹭集团领导层人员共同协商确定项目提交成果及客户隐性收益显性成果《银鹭集团咨询项目操作手册》《银鹭集团管理现状诊断报告》《银鹭集团发展战略研究报告（含行业研究报告、基本战略、资源战略、竞争战略、指导战略和战略管理体系等》《银鹭集团治理结构优化设计方案》《银鹭集团组织架构优化方案》《银鹭集团核心管理和业务流程优化设计》《银鹭集团行政管理制度白皮书》（指导）《银鹭集团人力资源发展规划》《银鹭集团绩效管理体系设计》《银鹭集团薪酬管理体系设计》《银鹭集团培训管理体系设计》《银鹭集团招聘管理体系设计》《银鹭集团中层及以上核心岗位职务说明书设计》隐性收益为公司未来的发展铺下规范化管理轨道突破惯性思维，转变主要股东、经理层、员工对变革的态度，提高对变革认识通过领导力和管理技能培训，提高企业中层以上经理人员素质和领导水平带出一支内部顾问队伍，使他们掌握相关核心知识和技能，能够持续推动并不断优化新方案通过专题沟通、培训、性格分析会等手法，转变公司主要股东、经理层、员工的心理架构，以支持此次管理整合成功华彩与银鹭集团精诚合作，推动本项目达到预期目标银鹭集团预诊断结论本次咨询项目总体说明银鹭集团管理体系优化整合咨询方案第一阶段：咨询阶段项目一：项目规划与管理现状诊断项目二：集团治理结构优化项目三：发展战略规划项目四：组织体系优化项目五：制度体系梳理项目六：人力资源管理体系设计第二阶段：顾问阶段项目七：变革方案组织实施与辅导项目时间规划项目费用项目专家团队华彩咨询简介华彩咨询的部分合作伙伴目录第二阶段－－顾问阶段（8/04~1/05）项目实施辅导企业顾问辅导企业内部咨询顾问专项培训咨询阶段－－此阶段约需六个月诊断--采用随着方案深入程度不同，由宏观到微观逐步细化的方式。这样，有利于定向工作和深入框架--采用同时设计多个解决思路，通过对