通讯设备有限公司职业生涯规划说明书

37/37受职业生涯规划人姓名部门时刻段2001年至2003年职业生涯规划讲明书某通讯设备股份有限公司二OO一年八月一日

一、差不多情况姓名曾用名性不民族照片出生日期籍贯户口所在地身份证号码家庭住址、邮政编码参加工作时间学历学校名称/培训机构起止年月专业及证书学习形式学历及专业培训工作经历何年何月至何年何月任职单位任何职务/岗位证明人联系方式家庭要紧成员姓名与本人关系工作单位

二、测评分析1．人格特质：有比较强的领导欲望，良好的合作精神，以极其灵活的思维与处事风格与人相处，对工作有责任感，有极其强力的自制能力，并重印象，容易同意社会化程序。2．治理技能：善于组织活动，并能细致，全面考虑问题，决策果断，比较注重现象与工作中积存的经验运用在治理工作中。3．人际技能：情绪商数较高，感知能力特强，有优秀的协调能力。4．专业知识：没有系统的人力资源理论知识，但在人力资源专业操作上有较全面工作方法。5．动机与价值观：态度真实，责任感强，目的明确，但较理想化。三、生涯机会评估分析1．组织进展战略：某通讯设备股份有限公司是通讯行业第一家上市公司，是集研发、制造、销售为一体的具有相对强势的中国最大的电话机企业，公司将运用品牌战略和网络优势，着力于市场开拓，产品研发，生产制造及经营治理的全方位扩展，实现由传统电话机领域向高科技通讯终端产品和系统产品的转变。保持通讯市场领域的领先地位。战略目标如下：时刻经济指标2001年2002年2003年2004年2005年产量（万台）销售额（亿元）利润（万元）创汇（万美元）2.人力资源需求：努力满足人才的需求，某通讯秉承“为职员制造机会”的理念，坚持“以人为本”治理。为职员提供宽松和良好的进展前景，在实践组织进展战略目标的同时，企业对市场开拓，产品研发，经营治理等人才的需求规划如下：时时间数量人才队伍2001年2002年2003年2004年2005年管量人才研发人才技术人才营销人才3．生涯机会评估分析：四．三年生涯目标1．职业选择方向的分析。①以性格、气质、个性上，从其自我申报及面谈分析，其选择人力资源职业，有助于事业上的进展，适合于人力资源职业匹配。②个人兴趣上倾向于对人的研究、治理、开发。③其有丰富的工作经验，具备对做好此职业的前提条件及关键因素。2．生涯路线选择：以行政治理方向进展，作为自己的生涯路线。3．三年生涯目标：行政人事部副经理或人力资源部副经理职务。4．人生终极目标：创业兼企业培训讲师。五．行动打算1．工作岗位进展路线培训主管招聘主管晋升行政人事部副经理（人力资源部副经理）晋升人力资源主管培训主管招聘主管晋升行政人事部副经理（人力资源部副经理）晋升人力资源主管2．接着教育培训进展路线每年听1—2次本学科学术报告讲座每年同意2—3次本专业培训3）打算（略）六评质与回馈（略）附：①职业生涯设计表图一②人力规划与职员生涯规划图二③职业生涯规划要素关系图三④生涯进展视窗图四⑤职业生涯规划模式图五⑥职业生涯行动申报表图六⑦面谈手册图七⑧职业生涯路线图图八⑨职业生涯路线分析过程图图九⑩职业生涯进展治理图图十eq\o\ac(○,11)职业生涯治理角色一览表十一

职业生涯设计表表一性名性不年龄政治面目现工作部门现任职务到职年限现有职称到职年限个人因素分析结果环境因素分析结果职业选择生涯路线选择职来生涯目标长期目标完成时刻中期目标完成时刻短期目标完成时刻完成短期目标打算与措施完成中期目标打算与措施所在部门主管意见人力资源开发部门意见图二目标选择目标选择做决定的方法评估中心(Assessment做决定的方法评估中心(AssessmentCenter)乔哈瑞视窗（JohariWindow）沟通分析（TransactionalAnalysis）生涯路径（CareerPaths）治理进展（ManagementDevelopment）职缺公告（JobPosting）技能盘点（SkillsInventory）绩效评鉴（PerformanceAppraisal）人力规划与职员生涯规划图职位工作确定方向再循环升迁（Promotion）调动（Transfer）开除（Terminate）冻结（Freeze）降级（Demote）退休（Retire）调薪（SalaryChange）决定的类不上司（Boss）上司的上司（Boss’Boss）同事（peer）委员会（Committee）自己（S人力规划与职员生涯规划图职位工作确定方向再循环升迁（Promotion）调动（Transfer）开除（Terminate）冻结（Freeze）降级（Demote）退休（Retire）调薪（SalaryChange）决定的类不上司（Boss）上司的上司（Boss’Boss）同事（peer）委员会（Committee）自己（Self）提供决定的资讯来源环境、组织改变事业生涯规划的决定评估观看工作表现/行为知己性格兴趣智能情商气质价值观知彼组织环境组织进展战略人力资源需求晋升进展机会政治环境社会环境经济环境抉择职业抉择路线抉择目标抉择行动措施职业生涯规划要素关系图

图四职员个人明白职员个人不明白ABCD在个人与公司组织的关系中，有些部分A是个人与主管都明白，有些部分B主管明白，而职员不明白，有些部分C是属个人的潜力，个人明白，而主管不明白，有些部分D是主管与部属均不明白的部分。生涯进展视窗图当职员开始写个人事业生涯规划时，以下列的问句回答对象，来填写规划的内容。（1）首先画一条线，代表你的一生，在这条线的某处画一个“×”，代表现在你所在的时刻位置。（2）在“×”下面列出，你个人的目标、目前工作的角色、价值观、责任、特质、需求及期望等等，只要想到能讲明“我是准”的情况、现象、状况或心态，都能够列出。这些项目能够写在一张纸上，也可分不写在不同的小卡片上。然后再将这些项目按个人的方法，以优先顺序或重要性排列起来。（3）然后依照上述的项目，来回答下列的问题a、哪些是临时的？哪些是永久的？b、哪些项目，你希望包含在你末来规划中？哪些项目，你希望摒除掉？c、是否还有哪些项目你想再加入或修改？（4）、依照过去的经验及个人的感受，回答下列问题：a、过去曾有哪些情况，让自己专门兴奋，希望再有机会尝试？或许这些情况应列入你末来的打算中。b、你觉得工作上，哪方面最能得心应手？哪些技术，你最强？哪些人际并系你处理得最好？c、把你的现况及你对工作的期望列出来，你觉得你需要什么？哪些东要你需要去学习？d、你心中最想做什么事？你希望今后的工作是什么模样的？你心中理想的工作、人际并系是什么模样？e、什么工作，你现在必须停止？什么工作，你现在应该开始着手？f、有哪些资源，你尚末充分利用或目前误用或是你全然不需要用了？g、在你打算中，弹性在哪里？你的理想行不通，你的次要的选择是什么？（5）从现在起，每天写日记，自我反省，自我思索，从文字中去了解自己的感受及价值观。（6）描述理想工作应有哪些资源能够运用，哪些资源是你能够掌握的，哪些资源的获得，你需要他人的协助。（7）将以上的理想，用步骤及先后顺序排列起来。当职员写了个人事业生涯规划，一定要通过主管过目及讨论，该规划案是否可行？与公司目标的方向是否一致？主管能在其中扮演何种角色？公司能提供何种支援或机会？通过逐项的详细讨论及修正后，第一份由职员个人保存，第二份由主管保留，第三份送人事部审查后，存入个人资料档案中。职员与主管讨论过程中，应将规划内容转变成具体的行动方案，如提供教育训练的机会，升迁轮调动及学习的机会，等等。但规划内容的执行，必须在当时公司的现况许可下进行，职员应有所认知，即视当时现况，规划内容能够修改以附和公司最大的利益，公司有前途，个人才能够谈前途，因此企业内的职员生涯规划是有一定规范要遵守的。

图五组织需要匹配过程个人需要要紧由组织启动和治理要紧由组织启动和治理人生打算1、战略经营打算人生打算1、战略经营打算2、工作角色打算3、“人力”打算和人力资源存储职业或工作选择工作分析，招聘和选择，引进，工作分析，招聘和选择，引进，社会化，始业培训，工作设计和工作分配成长和进展打算1、进展打算的存储成长和进展打算1、进展打算的存储2、进展活动的复查和评估早期职业问题1、查找个人的贡献区2、学会组织如何适应组织3、有生产出能力4、看清自己在职业中的一种可行的前途监督和辅导，监督和辅导，实绩评定和潜力评枯，组织奖酬，提升和其他工作变化培训和进展机会，职业咨询，共同的职业打算，和复查，求安稳和不闻不问打算中期职业问题；1、查找个人的职业锚，围绕职业锚形成自己的职业求安稳和不闻不问打算中期职业问题；1、查找个人的职业锚，围绕职业锚形成自己的职业3、一专对多能接着教育和回炉；接着教育和回炉；工作再设计，工作丰富化，工作轮换，工作和奖酬的择一模式。退休打算和咨询，更员和人事调整打算后期职业问题更员和人事调整打算后期职业问题1、成为一名良师益友2、发挥自己的经验和智慧3、流出和退休更新人力资源库存，更新人力资源库存，更员培训的方案，职位开放的信息系统，工作再分析和工作，角色打算，新的招聘圈来自组织内部或外部的新的人力资源来自组织内部或外部的新的人力资源职业生涯规划模式图

表六职业生涯规划模式图部门填写日期年月日姓名部门填写日期年月日姓名职业生涯行动打算申报表本人保管①本表由那些希望申报者填写②差不多申报过的内容不必重复申报。本人保管③本表流程：本人填写交给上司填写返回本人保管1．过去一年取得的成绩1．过去一年所从事的要紧工作成绩①要紧工作②要紧成绩2．过去一年能力提高情况（在相应□中处打“√”）①曾作出过努力并获得提高的方面②能力提高情况□提高专门多□提高较我□一般事实与理由□没如何提高□完全没有提高3．其他实绩①改进或改善工作方面②质量方面③成本或消耗方面续表II现状4．现在的工作与工作场情况（在相应处□中打“√”）①工作情况②工作场所情况a.b.c.ABc.□太难□较难□正合适□较容易□太容易□负担过重□负担较重□一般□较轻□太较松□有专门大问题□有点问题□还能够□没有什么问题□完全没问题□充满活力□较有活力□一般□没什么活力□完全没有活力□能充分合作□大致能合作□还行□不太能合作□完全不能合作□完全有希望□大体有希望□专门难讲□没多大希望□全然没希望③你对工作的意见和建议④你对工作场所的意见和建议⑤在职业生涯中，自认为在职务工作、知识、技能和经验方面具有哪些方面⑥你是否认为在工作中发挥了能力

III．今后一年目标任务和自我开发目标5．今后一年所从事的工作以及自我开发上的要紧课题（按5W1H进行设计，即何事、何时、何地、如何样进行自我开发）①今后的要紧工作任务目标②达到目标、完成任务需要作出的努力（课题）6．自我工作能力评价（对比，检查）评价要素评方长处（事实依据）短处（事实依据）①知识能力知识技能②经验性能力推断力制造力组织力表达力打算力7．对上司的希望和要求（包括希望得到指导和关心的有关内容）上司意见和评语（事实依据或理由依照）年月日印表八面谈手册（示例）1．面谈开端的好坏，将阻碍面谈局面，因此，必须充分注意从何入手开始面谈。开场白接近话题的方法（例举）从个人私事方面引出话题从本人的兴趣、爱好和特长入手展开面谈。（如近来钓鱼水平是否有长进？）从本人的健康状况入手，开始面谈，（如早些时候听讲你躯体欠佳，近来如何样）？从现实的生活，包括家庭生活、生活环境和生活质量方面入手，（如父母躯体还好吗？）从本人的性格属性方面入手，（如最近你工作得不错呀！）从今后的希望入手，进行交谈。（现在后在以后的人生方面有什么打算呢？）请谈谈对本部门现状与以后的见解，（如近来本部门生产率低于其他部门，想听听你的意见。）请谈谈对本企业现状与以后的见解，（如××竞争对企业近来有所变革，你认为哪些方面发生了实质性的变化？）请谈谈本人在同意教育方面有哪些希望，（如你参加是否希望某种讲座？什么缘故？）从“上司评价”与“部下评价”的差距中入手，（如我对你的评价大概严格了些，你认为呢？）从确认职责入手，（如你差不多晋升为班长了，作为班长，你今后一年打算如何干？）从改善工作入手，（如你的提的建议和方案是否行得通？）从工作现场的问题不满动身，转入话题，（如有人认为本部门沟通不行，你觉得如何？）2．对性格、资历和态度不同的部下，如何采取不同的基调，造成不同的气氛，展开面谈类型展开面谈的要点备注启发型首先承认和确信成绩，予以表扬和赞许。对存在的问题和不足，不由上司直接讲出来；而是通过启发、诱导、暗示、提示和点拨，让部下自我认识、自我觉悟，进而自我反省。对如何改进错误，弥补不足，不直截了当地予以指出；而是通过部下自我反省、双方商讨，由部下本人提出解决对策。面向激励。这是一种差不多的类型，差不能能适合任何性格、资历和态度的人。续表情感型在尊重对方人格的前提下，或褒扬，或呵叱，“喜笑怒骂皆成文章”，以真情实意打动对方，推进面谈适合于那些自尊心专门强或老资格的人。鞭策型往常所未有的严厉态度，予以训斥和无情鞭策；给对方以强烈的震憾，给对方以强大的压力，以求对方的奋起和觉醒。适合于那些缺乏干劲，没有压力或幼雅的人3．对那些观念、姿态不同的部下，如何把握测重，展开面谈在面谈过程中应该注意分寸，对那些责任心专门高、问题意识专门强的以及以往工作业绩专门高的人。不必面面俱到，给予详细的指导；只需予以信任，提出要求，由他本人去作出努力。重要的是如何依据事实，去对不同观念、姿态的人作出区不；具体方法确实是按下列问题作出推断，以确定面谈的测重和内容。①是否只要完成现在所担当的工作就能够了呢，依旧应该扩大其工作范围，或提出更高的挑战性目标。②增加工作量、扩大职责范围或提高工作目标书何种程度为宜。③给予何种期望和要求，予以何种开发与培养。4．为了顺利进行、展开面谈，需要纠正何种错误倾向，需要建立何种观念和对策。现实中存在的错误倾向纠正的原则与观念对策与技巧进入面谈由于面谈双方每日相处在一起，彼此特不熟悉，误认为没有消除面谈对手紧张感的必要，而直截了当地迅速转入正题。在一对一进行谈话时，谈话双方往往一反往常、自觉不自觉地认真起来、严肃起来，这是理所因此的事，因此，在开始面谈时有必要消除彼此的戒备心理，制造和谐而略带轻松的气氛。讲些客套话，拉拉家常。谈些工作方面无关紧要的事。注意情况、语气和语调。同意部下考虑往往会出现这种倾向，把面谈弄成“传询”，没完没了提问。提要求、不管对方是否听到里面去，是不差不多同意，一个劲地讲个没有完。要让部下明确理解上司的要求和希望，并牢牢地记住，需要有足够的时刻，同意部下考虑并得出相应的结论。在这方面来不得仓促和马虎。同意部下进行认确实思索，让部下得出自己的结论。给予足够的时刻去想一想。幸免冷场续表适当记录经常出现这种情况，整个面谈自始至终上司一个人讲，无视部下的期望和要求，剥夺部下发言的机会，把部下视作废物。重要的是要让部下产生工作热情和干劲，让部下产生提高工作能力的愿望，对上司来讲应该认真听取并适当记录部下的这种工作热情和愿望；在实施过程中予以核实。让真听部下的意见记录部下怕述愿望的要点。切记不能作听写。共同意识的建立一些上司在面谈中对谈话中涉及到的某些情况特不感兴趣，尤其是那些阴暗的、不光彩的事，刨根问底、穷追不舍，面谈的宗旨是搞好工作，提高生产率，提高业绩，需要的是上司与部下之间的齐心协力。面谈从某种意义上讲是建立上下级之间良好关系的条件，着眼于工作、做好工作。致力于共同努力、合作共事。话题的转换从面谈开始到涉及正题，从一个正题转另一个正题，通常要经历活题的转换；往往会因转换话题不自然、草率而产生紧张，致使问题得不到深入解决，停留于表面形式而不得不结束话题，在转换话题时切忌变音变调，越是进入重要的话题，越应该显得从容而自然，不让对方思想负担加重、心情紧张，在开始面谈时就应设法消除紧张空气，转换问题，力求合乎自然且圆滑。语气语调要婉转，思路力求清晰、言谈需加修饰，消除棱角。突破思维程式往往有这种情况，一些错误的观念顽固不化，并以不同的形式表现出来，致使老问题一直得不到有效解决。不仅使上司本人的努力化为乌有，而且会招致部下的嘲笑，当上司在面谈过程中一量发觉部下有偏见，或者陷入原有错误观念之中而咣不出来的时候，应该打破常规，例举与话题有关的他方面的事实，来关心部下摆脱公似是而非的观念误区。提出某种意外的问题引发部下多角度、钞票方位考虑问题。对部下差不多意识到有问题处，不断进行阐述。对部下没意识到的方面，提请注意。启迪部下自主意识倘若上司采纳“讲教”的方法，采取“压制”的态度，那么部下自然会采取“守势”；从而压抑部下自尊自强的信念。这是经常出现的偏向。有必要启迪部下自强不息、发奋图强的精神，不断在确信和赞扬中深入话题，在相互诉讲中启迪部下的自主精神。越是接近话题的核心，越要注意正面激励。予以充分确信，提供依据和资料，增强信心。

续表中止面谈经常会遇到这种倾向，不问情势是否适，面谈是否能够接着，甚至事先毫无预备和筹划，一味强行进行面谈，从不考虑在必要情况下，中止面谈。改面谈的技巧和对策。只有当部下觉得面谈是件有意义的事的情况下，才会乐意前来同意面谈。即使面谈预备专门充分，也会出现意外，诸如躯体状况、部下态度的变化而使面谈无法接着进行下去。在这种情况下，企图牵强进行，不可能会有什么好收获的。需要及时抓住机会，及时中止面谈。日后能够重新查找机会，按前次面谈的脉络，接着进行，这也不失为是一种明智之举。在寻机中止面谈时，切记不要在气氛特不不行的状态下中止面谈。结束面谈通常一些上司在结束面谈时，草草收场，不作总结，对重要谈话内容不作概括和相互确认，致使部下在离开面谈现场之后，不知所措，依旧故我，我行我索，过去的错误得不到纠正。正谓徒劳而无功，功亏一匮。在结束面谈之际，上司应该把事先预备的“谈话要点”和在谈话后记录的作一总结，上下级之间互相认可。如此会使面谈出现“乘数”效应，一定要养成这种适应，贯彻于面谈实施过程。·让部下简要确认一个今后面谈的要紧内容。·上司予以补充。·或者相反，上司总结，部下补充。·一些重要的事项和期望，必须记载下来，并互相认同。谈话时刻在上下级之间的分配通常在面谈过程中是上司讲得多，部下讲得少；一方滔滔不绝，一方沉默寡言；大概上司天然为“讲客”，部下理当是“听众”。其结果是讲者累，听者倦，无济于事。面谈的真谛，不在于显示上司的能讲会道，下级的唯唯诺诺。话不在多而在于精，谦虚并可不能失去领导者的才能。重要的是如何通过面谈，开发人才，沟通上下级关系。上司谈话时间比重上司谈话时间比重部下谈话时刻比重图八行政治理专业技术60岁60岁（局级）55岁（副局级）50岁50岁（正高级职称）（处级）45岁（副处级）40岁40岁（副高级职称）（正科）35岁35岁（中级职称）（副科级）30岁30岁（初级职称）24岁职业生涯路线图

图九我想往哪一路线进展？·我想往哪一路线进展？·价值·理想·成就动机·兴趣我适合往哪一路线进展？·智能·技能·情商·学历·性格我能够往哪一路线进展？·组织环境·社会环境·经济环境·政治环境挑战与机会分析自己与他人的优劣势分析挑战与机会分析自己与他人的优劣势分析自己的人生目标分析机会取向能力取向目标取向机会取向能力取向目标取向综合分析综合分析生涯路线的确定生涯路线的确定职业生涯路线分析过程图

组织进展需求把握人才需求动向实现量才使用目标打算性人才培育掌握经营策略重点目标：有效活用人才职员个人需求自我适性评价末来职务设计生涯进展规划组织进展需求把握人才需求动向实现量才使用目标打算性人才培育