全球背景下的中国企业战略管理

精选优质文档-----倾情为你奉上精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业专心---专注---专业精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业全球背景下的中国企业战略管理韩晓宇华中农业大学战略，钱德勒认为战略是“确定企业基本长期目标，选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配”；安索夫把战略分为了“企业总体战略”和“经营战略”；明茨伯格则认为战略是一种计划，是一种计谋，是一种模式，是一种定位，是一种观念。成功的负担成功执行战略发展的过程是制定战略，然后执行战略，然后在根据结果产生新的战略。成功的负担成功执行衰退战略制定衰退战略制定失败新战略失败新战略 战略改变战略管理，分为战略分析，战略形成，战略执行，战略控制和战略反馈修订。在战略的分析中主要有对企业外部的环境的分析和对企业内部环境的分析。执行之中有执行的体系和执行措施，控制有评价标准对执行结果的评价，对相应的评价结果进行修正或者不进行修正，反馈到前面的分析和执行中去。在使命的确定上，宏碁在高端音响项目的选择是一个例证，宏碁坚持走平民文化，用高端的技术作出优质的商品以平民的价格出售。战略的选择表现在可行，长期，清晰，挑战和适应。在全球化的今天，外部环境对于中国的企业有很大的影响，首先，打开国门后和中国的本土企业走出去后，会面临大量的强劲的竞争对手，中国刚刚起步的汽车行业和欧美国家百年的汽车基业有很大差距，在核心的技术力上有很多的差距，在对客户的分析中全球化的不同文化，个人的经历（职业，经济环境，生活方式）的不同，心理（消费动机和信念）的不同，社会（社会角色）的不同都是中国全球化战略管理中必须要考虑的，也是中国企业和中国制造走出国门，得以在全世界范围内销售的关键。根据世界区域文化的不同，在市场进入战略上就有了很多的不同，如在印度兜售农产品时，牛肉制品或许要慎重的进入，在穆斯林国家猪肉制品要慎重进入。在针对不同的市场时也有不一样的特色产品，如华为在欧洲的高端机策略。以及中国企业在国外的本土化，各大企业在国外建厂生产，形成全球化的供应链条，这也是全球化的一大特征，全球化的运作可以给企业降低生产成本，增加利润空间，获取更大的收益，同时全球化的供应链也保证了产品的生产的多元化和原材料的充足供应。利丰集团的全球采购就是一个很好的例子，在全世界范围内整合资源进行生产，满足客户多样化的需求，同时为自己带来丰厚的利润。中国改革开放、发展经济所取得的巨大成就，是与融入经济全球化进程密不可分的。我们参与了贸易的全球化、金融的全球化，也参与了生产的全球化。参与全球化生产具体还有以下两点好处：第一，通过为主导企业提供零部件或成品（也就是作为产品供应商）直接进入世界市场。作为一个发展中国家的企业，我们自己的品牌在世界市场上基本没有知名度，同时，也没有足够的经费进行广告宣传，所以，通过为世界知名大公司做平台，不失为进入世界市场的一个较好办法。第二，通过参与全球化生产，实现技术进步、功能升级（从加工制造升级到设计开发和营销）与品牌创建。我国企业的内部分析，以我国的家电业分析，我国大型家电零售商采取跑马圈地的占领市场的战略，却增产不增收。国美，苏宁的扩张逻辑是建立全国性网络，低价驱动来圈销量，再以销量来压低进货价格，扩大利润空间提高利润率。但是全国各个城市开店的时候却忽略了薪资，租金等运营成本的上升，开店的速度大于了销售的增长，反而使每平方米营业收入，毛利率下降，单店利率下降，总利率下降，负责大幅增加，财务吃紧，大量侵占供应商的资金。另外，我国电器连锁企业发展不平衡，各个店之间差异大，人力吃紧。“三圈”运动（圈地，圈钱，圈人），营运能力下降；资金跟不上；成本转移到供应商，导致厂商关系恶化，各大家电厂都开始建立自己的销售渠道，格力第一个和电器连锁企业决绝，开启了自己的营销之路。和美国的电器零售业对比，美国最大的电器连锁企业BestBuy则通过非价格竞争等营销手段增加利润率。沃尔玛在中国的前期大幅度的投入基础建设，但近几年它的销售增长都高于店数的增长。同时，我们国内的家电零售企业有3.2万多家，而美国则不足1000家，但如BestBuy等前四的销售企业就占据了90%的市场，中国的前五的企业则只占有了不到20%。在全球的背景下，中国已有的企业战略模式：本土化的策略，海外人才培养，海尔安营扎寨模式。海尔是国内企业较早走出去的企业，早在中国加入WTO之前。这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地更多销售自己在当地和中国所生产的产品，避免更多的关税壁垒等，如海尔在美国、巴基斯坦等国所建立的生产基地。这种模式的优点是容易获得所在国消费者的信任和欢迎，提高销售，可以回避关税，但挑战是成本较高。市场进入战略，国际合作，以自己的技术和产品借助其他知名品牌，TCL品牌共享模式。TCL的模式是一种品牌共享模式，即将自己在国际上不知名的品牌和国际上知名的品牌结合，带动国内产品走出去，如TCL和德国施耐德，特别是和法国汤姆逊及阿尔卡特等品牌的结合，带动了TCL产品的出口，也带动了TCL品牌的提升。这种模式的优点是品牌长期的共享，但也有很大的风险，从长远来看，还是需要最终推出自己的品牌。收购国外已有的品牌，迅速提升自己产品的知名度，联想借船出海模式。联想的模式是一个以小博大的赌注，其核心是借船出海。收购IBM个人电脑部使联想一跃跨入世界500强行列，虽然借IBM的品牌只有5年的使用期，但联想获得了IBM在国际上成熟的团队和销售渠道。不过，借船出海能否成功最关键的还在于双方企业文化的融合和联想国际化团队的整合能力。联想国际化的进程准备已有一段时间，从联想英文更名、成为奥运的顶级赞助商，联想为出海作了大量的铺垫。这种蛇吞象的模式最大的挑战是两个公司文化的融合和国际人才的使用。技术产品进入战略，以自己的技术为资本进入国际市场，华为技术领先模式。华为的摸索是一个中国企业注重建立和开发自己的技术体系，有明确的国家市场目标，先占领发展中国家市场，后大力出击发达国际市场，形成了自己品牌的拳头产品和优势，国际销售已占到公司销售的50%，是中国企业走出去较为成功的一种技术导向的模式。其模式的挑战性是如何更进一步的技术创新而又避免知识产权纠纷。长虹产品代理模式长虹的产品代理模式从形式上来看，是中国在现阶段企业走出去的一种主要模式。国内许多企业产品的出口主要依靠海外的代理。这种模式的优点是产品出口有现成的指引或渠道，可以获得一定的利润，缺陷是企业自有的品牌不突出，有时过于依赖海外代理，有时甚至有回收货款的风险。中石油、中海油资源互补模式中国目前还有不少大中型国有企业在石油、天然气、矿石和林业等资源方面需要走出去寻找新的资源来支撑国内经济更大的发展。这种模式一般是政府主导的国有企业为主，是中国为自身需要企业在海外发展所必不可少的一种模式。这种模式一般投资额较大，其挑战是如何加强可行性研究，加强监管，如何避免决策失误和损失。对外承包工程模式这种模式是一种相对传统的模式，主要是到海外更大的市场去承揽工程。在这方面可以充分利用中国的比较优势，中国政府对此也比较重视，也培养出了一批在国际上能排上名的中国跨国承包公司，如中建、中土、路桥、港湾公司等。随着伊拉克重建工作的展开、中东局势的逐步稳定，国际承包市场还会给中国企业带来更多的机会。劳务合作模式劳务合作模式是中国企业可以组织劳务出口的一个有巨大潜力的事业。中国是一个劳动力的资源大国，中国在向海外派劳务人员、海员、护士、研修生、厨师、甚至家政服务人员方面都有巨大的潜力可挖。现在农民工都可以进城务工了，中国也可以鼓励素质高的劳务人员大踏步地走出去。中国在过去20多年中在这方面也积累了丰富的经验，可以进一步总结和提高。这些走出去的企业已经在全球市场上有了自己的模式，但同时也面临着很多的风险，同时他们的战略也不是100%最佳的，还有很多企业在全球化的背景下走出去失败了，还有很多企业在躲在国内却也不能自如的应对来自外界的冲击，不过正如战略自身的发展来说，战略的发展就是不断有新的战略取代老的，这样企业才能不断进步。附：事例利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，迄今已有97年历史。集团2002年营业额逾58亿美元，雇用员工超过18,000名。利丰集团于1906年在广州成立，是中国当年首批从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。利丰集团的全球化采购管理从1906年至今，利丰贸易的业务角色经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的演变。在业务角色经历演变的同时，利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加，利丰贸易创造的附加值也不断增长。利丰贸易业务转变采购代理九十六年前，利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供货商之间买卖的中介人角色，由于利丰的创办人通晓英文，利丰贸易成为了厂家及海外买家的桥梁。随后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理扩展到其它更广泛的业务。采购公司第一阶段，利丰贸易扮演一间采购公司，即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。除了不时提供市场最新信息给买家之外，利丰贸易所提供的服务亦包括了对不同的厂家作出产品、生产力及质量方面的评估，然后向买家提供适合的厂家及供货商，利丰贸易亦代表买家向厂家商讨价钱及做品质的管理工作以达到他们可以合理的价钱采购到所需的产品。另一方面，利丰贸易亦协助工厂做生产管理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环境及环保方面所作出的处理以保证他们是符合国际的要求标准。总括而言，作为一家采购公司，利丰贸易主要的目标是希望能够建立起厂家及买家长期伙伴的关系而达到双赢的局面。利丰在发展过程之中不断引进一些先进的业务及管理概念，从而带领利丰进入了一个新的发展阶段。无疆界生产除了作为一个采购公司，利丰于八十年代也向前迈进了一步，成为无疆界生产计划管理者与实施者，客户会给予利丰一个初步产品概念，例如产品的设计、外形、颜色和质量方面的要求等，再由利丰为客户制订一个完整的生产计划，根据客户市场及设计部门所提出的草案，利丰会进行市场调查，在各地采购合适的配件，例如布料、花边等，以及提供一个最适合的成品制造商。在生产过程之中，利丰亦会对生产工序作出规划及监控以确保产品质量和及时交货。在这种无疆界生产摸式之下，利丰是在香港从事如设计和质量控制规划等高附加值的业务，而将附加值较低的业务，例如生产工序，分配到其它最适合的地方，例如中国内地，使整个生产程序及流程实现真正的全球化。虚拟生产在推行无疆界生产计划及管理的基础上，利丰又发展了另外一个业务模式，称为虚拟生产，在这模式之中，利丰再不是一个中介人或代理采购者，而是客户的供货商，利丰会直接和海外买家签定合同，利丰依旧不会拥有工厂，但是会把生产任务外判给有实力的工厂，而利丰会负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切产品设计、采购、生产管理与控制、以及物流与航运的其它支持性的工作。整体供应链管理虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上，为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。除了负责一系列以产品为中心的工作包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供货商和生产监控外，利丰贸易还监管一系列的进出口清关手续和当地物流安排，包括办理进出口文件、办理清关手续、安排出口运输和当地运输等。另外，利丰贸易亦会选择性地对有潜质的原材料供货商、工厂、批发入口商和零售商等进行挑选。这些在供应链中占据关键位置的企业进行融资，使供应链上供求双方的各个节点的企业能够以最佳状态运作。事实上，在整体供应链的规划上面，利丰贸易会对整条供应链进行进一步分解，对每个环节进行分析与计划，如制订策略性的库存安排和库存补充等方案，力求不断优化供应链的运作。简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要目的是为境外买家以合理的价格采购合适的产品并缩短交付周期。可以说利丰贸易供应链的原动力来自客户的订单，根据客户的需求，利丰贸易为每一份订单都创造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。利丰贸易作为全球供应链管理者在不断的发展及演进之下，利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供应链的管理者，其网络已编布全球38个国家和地区，设有68个分公司和办事处。现时利丰贸易的客户包括欧美著名的品牌如Gymboree、Abercrombie&Fitch、玩具“反”斗城、和路迪士尼、Kohl’s、Avon、Reebok、可口可乐、Esprit、Debenhams、Adams等等。部份客户如可口可乐和和路迪士尼都把其下部份采购业务外判给利丰贸易，这种做法体现了企业把非核心业务外判给专业产品公司的供应链管理概念，令到企业可以专注发展其核心业务，提升本身的竞争力。简单归纳，利丰作为客户提供的服务主要包括：1.从事各项市场调查来了解消费者的需求，为客户提供主要市场的潮流信息；2.研究与开发原材料，如布料、花边和电了配件等，以及为客户搜集最新的原材料信息；3.根据市场最新的潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品；4.根据客户对于原材料的需求和不同地区的供应能力进行配对，与客户共同选择最佳的采购国家与地区及制造商，执行无疆界的生产，实现产品全球化的增值；5.监控采购、航运和配置原材料与配件到各国工厂；6.在工厂生产过程中我们亦会提供技术援助，确保产品的质量和各个生产环节都能遵循客户的生产要求；7.为了做到快速反应的生产，不单监控主要生产原料的供应，而且策略性地管理库存和适时适量地补充库存；8.亦会计划组装运输和航运送货服务；9.最后，亦是其中最重要的一环，就是将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商的环节中，并为境外重要买家客户度身设计网页以达到他们的个别要求联想的总体战略目标八十年代末至九十年代初：争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济做出更多的贡献。九十年代中后期：联想集团的长远奋斗目标是做一个长远的、有规模的高科技企业，争取在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强。联想的海外发展战略(1)90年代初：联想的海外发展战略：首先，在香港设立一个贸易公司，积累资金，摸索海外市场规律，选择打入国际市场的突破性产品。其次，建立技工贸一体化的跨国企业集团。以香港为轴心，连接起中国内陆和欧美市场，建立起有研发中心、生产基地和国际销售网点的跨国集团公司。最后，形成规模经济，使联想股票在海外上市，研制出带有创造性的高技术产品¨。(2)90年代中期：主要通过构建“取长补短，优