《领导力与团队建设》学员版课件

《领导力与团队建设》培训深圳市力鼎治理参谋卢锐军2关键的任务？我们要做的事情很多，什么是关键？80/20原则3课程大纲MKT-1：生疏自己：治理者角色认知与定位MKT-2：了解员工：知人善用MKT-3：目标治理：做正确的事MKT-4：打算执行：把事情做正确MKT-5：高效沟通：打造和谐的团队MKT-6：有效授权：做一个聪明而懒散的人MKT-7：员工鼓励：团队致胜的宝典治理者角色认知与定位MKT-1：生疏自己5管人理事治理什么是治理？管理宝典6中国移动对治理者的定位治理的核心就是人力资源治理。一个好的CEO首先是一个好的人力资源治理者！

每个治理者都是HR！7二、优秀治理者的自画像西方的治理思维领导的特质理论领导的行为理论领导的权变理论中国的领导才智8三、治理者的角色与定位由业余选手到职业选手的转化由业务高手到治理者的转化由球员向教练员的转化知人善用MKT-2：了解员工10了解员工特点诊断员工需求识别员工才能转变观念对症下药人尽其才一、了解员工的特点12我们处于什么样的时代？农业经济社会财宝增值主要来自于对土地的掌握(土地雇佣劳动)工业经济社会财宝增值主要来自对资本的支配和资本的积存(资本雇佣劳动)学问经济社会财宝主要来自于取得有学问的人的自愿合作，使各人的学问在共享、共享中产生学问制造价值(学问雇佣资本)13我们的员工有何特点年轻学历层次高自主性与独立性强忠于企业忠于职业追求终身就业时机追求终身就业力量……学问型员工的特点要求企业必需重视员工的职业进展14玛汉·坦姆仆的争论学问型员工鼓励的前四个因素：个体成长工作自主业务成就金钱财宝15

工业经济传统权威组织管理理念管理组织控制

知识经济时代管理的理念愿景价值心智模式治理理念的转变16我们必需转变一百年来的旧观念并说服经理人，他们的职责是指导、鼓励和鼓舞员工而不是掌握他们、把握他们所做的一切。

—杰克·韦尔奇二、诊断员工的需求18诊断员工的需求需求层次理论需求层次？练习：《推断员工处于何种状况》三、识别员工的才能20聘请人重要还是培育人重要？人的本性常走的路越走越宽，不走的路渐渐荒凉。培训的重要性21学问、技能与才能三者的区分学问：你知道的东西技能：怎样做才能：贯穿始终的思维、感觉与行为模式适宜的人放到适宜的岗位上22对治理者的启发成千上万优秀经理的真知灼见：人是不会转变的。不要为填补空缺而枉费心机。而应多多发挥现有的优势。做到这一点已经很不简洁了。做正确的事MKT-3：目标治理24一、目标治理背景1954年，美国治理大师彼得•德鲁克发表了《治理的实践》(Thepracticeofmanagement)，提出目标治理后在企业界、治理界大为流行起来。目标治理被喻为第九段治理。25目标对组织的重要作用中国革命成功的启发梁山英雄也需要有目标企业目标与愿景我们企业的愿景?26治理的“五星标准”一星级：企业领导在，员工就会好好干；二星级：领导不在场，员工也会好好干；三星级：领导定打算，员工依据打算干；四星级：领导定目标，员工制定打算干；五星级：领导定方向，员工形成团队干！27二、目标治理的意义由于利润的有无打算企业的成败，因此企业的目标必需落实到作业的层次，整体目标必需进一步转化为单位目标与个人目标，而目标治理就是确保组织成员，人人扮好所应扮演角色的重要制度。—彼德·德鲁克28目标是实施有效治理的第一步治理玩耍活动：29三、如何制定有效的目标30工作目标制定的双向沟通三步法说明：主管向下属说明组织目标和对员工岗位期望草拟：下属草拟自己的工作目标和考核标准确定：主管与下属一起进展目标对话，争论工作目标和考核标准，并最终确定。31争论：为什么让下属参与制定目标？管理宝典32目标对话的原则充分了解双方的期望分析实现目标所需的资源和条件，而不是争论目标太高太低的问题寻求解决的途径和方法寻求共同点以确定的态度去争论目标寻求自身的改进之道管理宝典33运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的帮助？需要投入哪些支援？哪些可以保证完成？那些能局部完成？我原来是可以做到的！我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和的本钱标准全部完成34目标承诺书如何制定？三要素：三原则：案例分析：绩效合约样例1、2、335目标的SMART原则明确具体(Specific)可衡量(Measurable)数量、时间、质量、本钱可行性(attainable),挑战性(aggressive)相关性(Relevant)时间性(time-bound)36目标案例分析千方百计提高客户满足度，将客户投诉影响降到最低；8月25日前优质、高效地完成技术支持；截止到8月31日***存款量再创新高；8月15日前**软件版本测试通过；本月实现订货额400万，同时特别机器出厂率掌握在0.001%以下，责任人：XXX。37符合SMART原则目标常用格式要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩短生产周期18%本年年底开发一种功能软件包达成3.5级或更高级别2009年8月底前销售完成解决编写出生产出提高修建达到降低执行明白知道有效地认识到成为实现合理的精确地38目标的分解为什么要进展目标分解？数数字马拉松冠军的故事目标分解的原则目标分解的方法剥洋葱法多杈树法39目标的分解：剥洋葱法像剥洋葱一样，将大目标分解成假设干个小目标，再将每个小目标分解成假设干个更小的目标，始终分解下去，直到知道现在该干什么大目标小目标更小目标即时目标40目标的分解：多杈树法树干代表大目标每一根树枝代表小目标叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事41多杈树的画法写下一个大目标写出实现该目标全部的必要条件及充分条件，作为小目标，即第一层树杈写出实现每个小目标所需的必要条件及充分条件，变成其次层树杈如此类推，直到画出全部的树叶-即时目标为止，才算完成该目标多杈树的分解检查多杈树分解是否充分、即反之从叶子到树枝再到树干，不断检查假设小目标均达成，大目标是否肯定会达成，如是则表示分解已完成；如不是则说明所列的条件还不够充分，连续补充被无视的树枝42脑图工具介绍43目标治理的误区目标不能舍本逐末；目标不能全而杂；目标不能太简单；目标不能“鞭打快牛”。把事情做正确MKT-4：打算执行一、打算46什么是打算打算是为完成肯定的目标而事前对措施和步骤作出的部署。47打算的种类打算的种类很多：从性质上说，有工作打算、生产打算、学习打算等﹔从范围上说，有国家打算、部门打算、单位打算、个人打算﹔从内容上说，有综合性打算、专业打算等﹔从时间上说，有跨年度的多年打算、年度打算、季度打算、月份打算，等等。48打算的特点预见性和可行性。指导性和可变性。49预见性和可行性制订打算要对将来一段时间或一个时期作出科学的预见，如根底条件如何，前景如何，目标凹凸，措施怎样等等，对各种可能消失的状况，必需有一个糊涂的生疏，正确的估量。没有科学的猜测，也就没有打算。制订打算，就是为了执行。对将来的猜测，应建立在客观实际的根底上，切忌盲目地、无依据地制订打算。这样才能使打算有可行性。50打算的魅力治理好的企业，总是单调无味，没有任何感动人心的大事。那是由于但凡可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。—彼德·德鲁克51案例分析：你会先救谁？52指导性和可变性制订任何一项打算，必需有明确在肯定的时间内完成什么任务，获得什么效益。这也就成了工作的方向和依据，并具有很强的指导性、标准性和约束性。 社会在不断进展，状况在不断变化，这对事先制订的打算来说，很难准确无误地进展猜测。因此，打算能不能完成，要从主客观两个方面去总结。假设在打算执行过程中，客观状况发生了变化、就要适时地予以修订。 所以打算既有指导性，也有可变性。53打算的特征：1H5WWhyWhenWhoWhereWhatHow54打算的步骤(1)收集情报,分析现状(2)确定前提。(3)选择评价各种方法。(4)结合方法,对目标具体化。(5)形成书面文稿(6)确认打算

二、PDCA循环56PDCA循环〔1〕修正再执行〔Action〕打算〔Plan〕执行〔Do〕检查〔Check〕57PDCAPDCA循环〔2〕打造和谐的团队MKT-5：高效沟通59沟通技术倾听的层次无视式倾听 假装式倾听 选择式倾听留意地倾听 同理心倾听倾听技术：呈现恰当而确定的面部表情；避开消失隐含消极心情的动作；呈现出自然开放的姿势；不要随便打断下属。60沟通技术反响技术：多问少讲；沟通的重心放在“我们”；反响应具体；对事不对人；应侧重思想、阅历的共享，而不是指手画脚地训导；把握良机，适时反响。61有效沟通步骤〔美国人际关系大师史芬柯维〕先把自己摆在对方的立场静下心来倾听重复对方的语句留神引导适时供给看法引导对方直到他讲出正确想法62治理的要义在于沟通

案例：沟通的方法分为正式与非正式两类。正式沟通：定期的书面报告、面谈、定期的小组或团队会等非正式沟通：闲聊、走动式交谈等63汉堡原则HamburgerApproach做一个聪明而懒散的人MKT-6：有效授权65什么是授权？授权，就是领导者将其所属的局部权力和责任赐予下级，使下级在肯定的监视下，有相当的自主权和行为权。授权者可以指挥和监视被授权者，被授权者应当准时汇报事务进展和任务履行状况。66授权的重要性实现领导目标的需要满足下属的自我归属感提高领导效率的需要67授权前的心态做一个聪明而懒散的人⊙勇于担当风险和责任不要惧怕下属“功高盖主”对下属要有信念，不要怕下属犯错误68哪些事可以授权？69授权的程序细分责任授予权力监视检查70授权应留意的事项选好“受权者”要防范“反授权”〔猴子理论〕要防止授权失衡、失控要防止弃权要因事择人，视能授权团队致胜的宝典MKT-7：员工鼓励72企业价值链股东客户员工73员工敬业度可以增加企业利润对于员工行为5%的提高意味着...1.3%

客户流失率削减1.04%销售收入增加和

0.4%的利润增加增加员工敬业度和生产率增加股东价值增加客户满意度减少客户流失率74鼓励--动力的来源美国哈佛大学的调查结果：缺乏鼓励的环境中，人员的潜力发挥仅为20--30%良好鼓励的环境中，人员的潜力发挥到达80--90%75鼓励的根本原则情愿做——鼓励的手段必需针对被鼓励者的没有得到满足的需求，而且要随着被鼓励者需求的变化而变化。能够做且做好——通过明确目标要求、合理安排任务、培训和授权等手段，制造条件使被鼓励者能够实行相应的行为。连续做正确的事——依据被鼓励者的行为结果有助于组织目标实现的程度赐予公正的奖惩，而且奖惩的内容必需能够影响被鼓励者个人目标的实现程度。761．物质方面：加薪奖金福利打算2、非物质方面：表扬/赞美〔练习〕培训时机晋升个人进展时机荣誉正鼓励——牵引机制771，批判2，降薪3，降职4，淘汰负鼓励与惩办——推动机制78短期鼓励与长期鼓励激励方式短期长期奖金*****加薪*****股票期权*****职务晋升*****表扬**荣誉*****福利计划*****员工持股*****培训****工作丰富化****79鼓励的根本理论内容型鼓励理论需求层次理论ERG理论成就鼓励理论双因素理论过程型鼓励理论期望理论公正理论强化理论80需求层次理论自我实现尊重社交安全生理按需鼓励♀留意：需求的蜕化需求的跳动81鼓励=效价*期望〔M=V*E〕效价〔V〕：对目标价值的主观估量期望〔E〕：对目标实现概率的主观估量期望理论(1)82个人绩效期望理论〔2〕鼓励效果与奖赏的吸引力正相关选择自己所需要的个人努力组织奖赏个人目标ABCA：努力与绩效的关系B：绩效与奖赏的关系C：吸引力〔效价〕83OPI