计划的编制与执行课件

第八章计划的编制与执行

中南民族大学李俊杰11/23/20221第八章计划的编制与执行中南民族大学李俊杰主要内容计划的类型与作用

计划编制过程的五大阶段

计划编制的方法

计划的执行与调整

11/23/20222主要内容计划的类型与作用9/24/20222一、计划的类型与作用

1、什么叫计划？计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。计划有正式计划与非正式计划之分。2、计划与决策的区别与联系有哪些？（1）计划与决策是相互区别的，因为这两项工作解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；而计划则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排。（2）计划和决策又是相互联系的，因为：第一，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。第二，在实际工作中，计划与决策相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起。11/23/20223一、计划的类型与作用1、什么叫计划？9/24/202233、计划的作用是什么？有关计划的名言会做计划是人与动物的主要差别之一做计划是管理者与一般人的主要差别之一计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一计划的作用具体表现在以下三个方面：（1）为组织活动的分工提供依据。（2）为组织资源的筹措和整合提供依据。（3）为组织活动的检查与控制提供依据。11/23/202243、计划的作用是什么？有关计划的名言9/24/20224关于计划的几种说法“计划赶不上变化”，环境不断变化时，制定计划意义不大计划是高层管理者的工作，与中基层管理者无关计划是计划部门的事，和其他管理人员无关计划是一种约束，会降低组织的灵活性11/23/20225关于计划的几种说法“计划赶不上变化”，环境不断变化时，制定计计划工作的任务和内容

5W2HWhat——目标与内容。Why——原因。Who——人员。When——时间。Where——地点。How——方式、手段。Howmuch——资源。11/23/20226计划工作的任务和内容5W2HWhat——目标与内容。9/2计划的权变因素组织层次与规模组织生命周期幼年期—指导计划；成长期—短期具体计划；成熟期—长期具体计划；衰退期—短期指导计划环境的不确定性程度未来承诺的期限组织文化11/23/20227计划的权变因素组织层次与规模9/24/202274、如何对计划分类？

分类标准类型时间长短长期计划;中期计划;短期计划5年以上,1-5年,1年以内;长期计划指明方向，中期计划指明路径，短期计划规定步伐。职能领域业务计划;财务计划;人事计划……

综合性程度战略性计划;战术性计划

制定者层次战略层计划;管理层计划;作业层计划内容明确性具体性计划;指导性计划

程序化程度程序性计划;非程序性计划

11/23/202284、如何对计划分类？分类标准类型时间长短长期计5、我国企业经营计划具有哪些新特点？（1）指导思想是以市场为导向，计划的编制以市场需要为依据。（2）重点是考虑产供销过程的平衡，企业与外部环境协调发展。（3）编制上要求充分利用资源，力求经济效益。（4）范围上，是企业经营的全过程。

11/23/202295、我国企业经营计划具有哪些新特点？9/24/20229二、计划编制过程的五大阶段

1.收集资料，确定计划的基本前提条件（准备）。

2.确定组织目标和实现目标的总体行动计划（分析）。拟定和选择可行的行动计划3.分解目标,形成合理的目标结构（分解）.4.计划编制的综合平衡（平衡）。

5.编制并下达执行计划（下达）。

11/23/202210二、计划编制过程的五大阶段1.收集资料，确定计划的基本前提三、计划编制的方法网络计划技术:一种与计划的时间（进度）安排有关的方法。以网络图的形式来制定计划，通过网络图的绘制和相应的网络时间的计算，了解整个工作任务的全貌，对工作过程进行科学的编筹安排，并据以组织和控制工作的进行，以达到预期的目标。11/23/202211三、计划编制的方法网络计划技术:9/24/2022111.网络图的基本要素箭线：工序、作业结点：事件路线：始结点至终结点的通道126534ABCDEF11/23/2022121.网络图的基本要素箭线：工序、作业126534ABCDEF2.网络图绘制规则

（1）一般规则作业与箭线一一对应一对结点之间只能有一条箭线不允许出现循环线路一个始结点和终结点箭线指向右方

（2）结点编号规则正整数；从大到小；从左向右；不重复。11/23/2022132.网络图绘制规则（1）一般规则9/24/202213关键路线、关键工序11/23/202214关键路线、关键工序9/24/202214四、计划的执行与调整

滚动计划法目标管理法（ManagementByObjectives，MBO）一种管理制度和管理哲学

由德鲁克提出，经由其他一些人发展，逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。11/23/202215四、计划的执行与调整滚动计划法9/24/2022151.滚动计划法11/23/2022161.滚动计划法9/24/202216传统目标设定方法11/23/202217传统目标设定方法9/24/2022172.目标管理法传统目标设定方法的缺点：不利于员工主动性和积极性；目标抽象、模糊、扭曲，不利执行

所谓目标管理，是一种程序和过程，是一个全面的管理系统。即组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些分目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。

体现：员工参与管理11/23/2022182.目标管理法传统目标设定方法的缺点：9/24/202218目标管理法的目标体系11/23/202219目标管理法的目标体系9/24/202219目标管理的过程目标的设置

确定总目标（互动、参与）目标展开、职责分工（明确、挑战、协调）逐级授权

目标的实施

自我管理、自我控制

总结与评估

检查；考核；奖惩；反馈；制定新目标并开始新的MBO循环11/23/202220目标管理的过程目标的设置9/24/202220目标管理法实施中的问题缺乏达到目标所要求的具体行为目标短期化倾向绩效标准缺乏比较的基础难于被组织成员接纳11/23/202221目标管理法实施中的问题缺乏达到目标所要求的具体行为9/24/目标管理法实施条件外部：组织处于一个相对稳定的环境中

内部：一定的思想基础和科学管理基础

领导的关键协调作用逐步推行、长期坚持11/23/202222目标管理法实施条件外部：9/24/202222关键词决策与计划的关系计划的类型计划的作用计划编制的程序计划编制的方法目标管理滚动计划

11/23/202223关键词9/24/202223经典题解1.（清华大学,1996）选择:网络图中的关键路线是指：A、

所有从头至尾线路中时间最长的一条B、

所有从头至尾线路中时间最短的一条C、

所有从头至尾线路中技术上最难处理的一条D、

所有从头至尾线路中技术上最易处理的一条2.（东北财经大学，2002）简答：制定计划的程序。

3、（武汉大学，2002）判断说明：处于一切都在快速变化的当今时代，计划赶不上变化，所以没有必要作长期计划。

11/23/202224经典题解1.（清华大学,1996）选择:网络图中的关键路线是4、（山东大学，2001）名词解释：计划5、（东北大学，2000）名词解释：计划工作的任务和内容可简称为“5W1H”用英文表示为：

。

6、（湘潭大学，2003）名词解释：计划工作7、（湘潭大学，2003）名词解释：战略8、（湘潭大学，2003）名词解释：目标管理

9、（MBA，2001）“一件预计可能会出错的事情，往往一定会出错。”“一件事情出错，其他事情也跟着错。”类似的话在揭示人们什么?

A决策的制订与实施一定要果断且富有信心，否则就很难实现。B制订计划应树立起权变的意识，问题出现时应立即制定出相应的应变计划C应变计划的制定是计划工作的一部分内容，应在计划过程中及早予以考虑，不能等到出现问题时再仓促应对。D要注意认真分析事物之间的关联性，以期得到正确的结论。

11/23/2022254、（山东大学，2001）名词解释：计划9/24/20222案例分析：乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森在20世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。一、董事长提出的五年发展目标

乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：1．卧室和会客室家具销售量增加20％；2．餐桌和儿童家具销售量增长100％；3．总生产费用降低10％；4．减少补缺职工人数3％；5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。11/23/202226案例分析：乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森在20世纪中这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈看法。二、副总经理对公司发展目标的质疑公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：

第一项目标太容易了--这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；

第二项目标很不现实--在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；

第三项目标亦难以实现--由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢?

11/23/202227这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢?经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解--一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休以后，那该怎么办呢?托马斯毫不怀疑，约