如何进行战略解码

如何进行战略解码目录战略概述战略解码战略解码步骤Step1：宏观环境分析Step2：未来发展趋势分析Step3：竞争强度分析Step4：发展方向选择Step5：资源能力分析Step6：发展路线推演Step7：业绩表现回顾Step8：偏差原因分析Step9：当期目标及策略设定Step10：实施路径确定Step11：向下分解落实目标Step12：监督执行，动态跟踪瞎子摸象的故事有人摸着大象的身子，就惊讶的叫到：“大象像一堵墙”有人摸着大象的耳朵，说到：“大象像一把扇子”有人摸着大象的尾巴，说到：“大象像一条绳子”有人摸着大象的象牙，说到：“大象像一支矛”尽管每一部分都是正确的，但整体来看却是可笑！从来没有人用全局的眼光审视大象，只是简单部分的拼凑和局部相加战略究竟是什么——战略的定义波特：战略定义为“公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到它们而寻求的方法（政策）的结合物”。钱德勒：战略被定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。明兹伯格：从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）；而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）；从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）；而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）；此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。国内看法：企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。“帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合”“指导或决定全局的策略”“用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术”战略的特点：是事关全局的，而非局部的是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项战略究竟是什么——战略的定义一、战略是认知三、战略是适应二、战略是执行战略观点一、战略是认知新产品平均研发并获得成功上市的概率只有1/7，如果某产品公司经过评估分析认为可以成功上市并赢利的可能性有80%，请问该产品成功上市的可能性有多大？决策制定中的偏见偏见类型偏见描述寻求支持性证据乐意收集支持特定结论的事实，不考虑反面材料非持续性不能运用同一决策标准对待类似情形保守主义不随新信息和证据的出现而转变（或转变得很慢）自己的思维前卫性最新事实优于过去事实，较少考虑或忽略过去事实适用性依赖于易于回忆的特殊事件，不考虑其他相关信息支持性预测过分受原始信息影响，原始信息在预测过程中的作用很大错误关联认为模型是显而易见的，和/或两个没有关联的变量随意关联选择知觉人们倾向于以自己的背景和经验看问题回归效应一些现象出现频率持续高可能是随机原因使然。如果真如此，将会导致以后出现的频率减低。类似的，一些现象出现频率的降低可能提高以后的出现的频率成败原因成功均源于某个人的才能，失败来自厄运或他人的失误，这将抑制学习，因为他禁止重新认识某人的错误乐观主义人们喜欢的未来结果会影响预测结果低估不确定性过分乐观、错误关联和减少忧虑的需要导致了对未来不确定性的低估

一件事情的成功概率只有1%，连续做一百次成功的可能性有多大？只有5%的员工理解战略60%的组织没有把预算与战略挂钩只有25%的管理人员把战略与工作动机联系起来85%的管理团队每月花不到一小时讨论战略9/10的公司没能真正地实施战略人员障碍愿景障碍管理障碍资源障碍二、战略是执行设定目标时未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套没有统一工作的方向

拟定计划没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中没有明确他们的衡量指标

执行战略、监控绩效时缺乏合理的业务流程及称职的员工缺乏实时监控和报告没有将结果与绩效考核挂钩二、战略执行中的问题三、战略是适应：京东vs苏宁VS企业名称苏宁京东库存(天)54-7034帐期(天)3436SKU(万)150200送货3-5天52%出货后4.2小时用户体验一般高目录战略概述战略解码战略解码步骤Step1：宏观环境分析Step2：未来发展趋势分析Step3：竞争强度分析Step4：发展方向选择Step5：资源能力分析Step6：发展路线推演Step7：业绩表现回顾Step8：偏差原因分析Step9：当期目标及策略设定Step10：实施路径确定Step11：向下分解落实目标Step12：监督执行，动态跟踪什么是战略解码？是一个过程是将公司战略意图具体化的一个过程是将领导和员工能量聚焦的一个过程是将领导意志转换为组织执行力的一个过程是将战略转换为每个员工日常活动的一个过程什么是战略解码？澄清

战略重点确定

责任关系拟定责任计划战略解码的难点不是通常习惯的做法准备可能永远不充分在有限时间内，不一定能达成共识分工不明确/分工太明确目录战略概述战略解码战略解码步骤Step1：宏观环境分析Step2：未来发展趋势分析Step3：竞争强度分析Step4：发展方向选择Step5：资源能力分析Step6：发展路线推演Step7：业绩表现回顾Step8：偏差原因分析Step9：当期目标及策略设定Step10：实施路径确定Step11：向下分解落实目标Step12：监督执行，动态跟踪第一步：宏观环境分析宏观环境分析中常见误区及解决PEST分析的主要因素PEST模型因素名称具体内容变化趋势机会威胁对策政治因素-土地集约化经营-地区经济发展-农业扶植政策经济因素-农机价格-燃料价格社会因素-农村劳动力状况-人口年龄结构状况技术因素-农机技术进步-功能提升第二步：未来发展趋势分析大众对产品缺乏认识市场需求较小公司销售收入较低，亏损的可能性很大市场风险很大投资规模小处于此阶段的行业适合投机者和创业投资人产品逐步为大众所认识，但需不断进行产品的更新换代市场需求逐步扩大公司销售收入迅速增长，成长期初期企业仍处于亏损或微利状态，然后利润增长很快市场风险很大对投资的需求很强烈投资于优势企业常常获得较理想的回报产品的成熟是成熟期的标志行业生产能力接近饱和，市场也趋于饱和，买方市场出现，行业增长速度降到一个适度水平市场竞争趋于垄断或相对垄断，少数大企业分享高额利润市场风险较低对投资的需求不大投资于成熟期行业常常获得高额的回报大量替代产品出现，而目前产品的更新换代没有跟上市场需求逐渐减少主要企业的销售收入不断下降，利润水平停滞不前或下降市场风险增加投资不适合大量介入发展阶段成长期引入期成熟期市场规模衰退期成熟期成长期引入期第三步：方向竞争状况分析行业内既有的竞争者替代品潜在的新进入者供应商消费者五力模型运用示例-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业-因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高-需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本进入障碍

:高-大量购买倾向以逐步减退-少量购买倾向以确定-服务质量的迅速性比价格更重要购买者的商谈能力:一般-没有明显威胁的代替品代替品的威胁

:低供应商的商谈能力:弱因构成因素和各部门间的差异存在多种的供应商-与供应商间的长期合同形式多-可以通过与合作社的管理,解决质量和成本问题-全球中的主导企业占少数-产业成长漫而且周期性的细分市场有它自己的特性-高额的固定费导致追求大量生产且这种现象以扩散到全球市场.-产品质量和服务的不同及品牌知名度是重要的竞争因素.现存产业间的竞争:一般未来该市场的竞争主要是既有产品的竞争，格局不会有本质性变化未来的竞争趋势就是围绕各细分市场的争夺结论全球建筑重装备产业的结构分析（例）明确未来竞争态势及其走向，有助于帮助企业更好地进行抉择，明确未来发展方向方向竞争变化的三种类型举例散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度较高的企业集中度，排名前10%的学生大量涌入排名前10%的企业数量有所下降，但大量排名前20%的企业涌入集中度曲线企业尚未意识到本方向的发展前景，对此专注度不大，竞争不激烈企业对该方向有比较深刻的理解，大量优势企业选择此方向强势企业的退出，导致竞争难度有所下降，但大批有竞争力的企业进入该方向将加大竞争的不确定性解释进入，发挥自身优势尽量避免进入强化长版，利用差异化进行竞争未来对策将上述分析结果和生命周期曲线相结合，就能明确该市场未来的发展态势发展阶段成长期引入期成熟期市场规模衰退期成熟期成长期引入期该市场处于成熟期，目前市场容量XX亿元，本公司市场占有率10%。未来三年竞争将加剧，市场容量增长10%，本公司市场占有率估计可能增长2%，平均利润率可能下滑10%该市场处于成长期，目前市场容量X亿元，本公司市场占有率5%。未来三年竞争格局基本不变，属于散点状市场，市场容量增长120%，本公司市场占有率估计可能增长140%，平均利润率基本不变第四步：未来发展方向选择市场规模市场增长率毛利率行业集中度竞争对手情况……服务、成本 、质量、……外部市场吸引力新农集团自身竞争力高高中中低低待培育市场谨慎进入优先发展全力奋斗保持优势有限收获逐渐退出减少损失1234第五步：资源能力分析匹配度优良性低中高优中差

匹配度指资源、能力对于业务需求满足的程度优良性指资源、能力的质量

对优良性优、匹配度高的资源、能力采取保持巩固的管理方法对匹配度高，但是优良性差的资源、能力需要提升质量对优良性优，但是匹配度低的资源、能力需要提高管理效果，改善匹配状况对匹配度低、优良性差的资源、能力，看是否对战略目标起关键作用，而采取剥离或者改善、提升的方式改善视具体需要而定保持提升确定发展所需资源能力时，要基于价值链进行分析25战略与经营计划投资发展财务管理人力资源管理流程与信息市场营销研发与技术供应链销售与服务新农价值链第六步：发展路径推演步骤一：明确目标客户通过数据分析，明确未来的重点客户群体步骤二：明确企业位置步骤三：明确自身优劣势机遇公司面临的潜在机会(O)：是指对公司发展有促进作用的因素。潜在的发展机（O）会可能是：客户群的扩大趋势或产品细分市场，技能技术向新产品新业务转移、为更大客户群服务，前向或后向整合，市场进入壁垒降低，获得购并竞争对手的能力，市场需求增长强劲，可快速扩张，出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。威胁危及公司的外部威胁(T)：是指对公司的生存和发展构成阻碍的因素。公司的外部威胁可能是：出现将进入市场的强大的新竞争对手，替代品抢占公司销售额，主要产品市场增长率下降，汇率和外贸政策的不利变动，人口特征，社会消费方式的不利变动，客户或供应商的谈判能力提高，市场需求减少，容易受到经济萧条和业务周期的冲击。优势竞争优势(S)：是指一个企业具有的领先其竞争对手的能力，和对手不具备的资源。行业竞争优势一般体现在以下几方面：技术优势、资本优势、无形资产优势、人力资源优势、组织体系优势、竞争能力优势。劣势竞争劣势（W）：是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。行业竞争劣势一般体现在：缺乏具有竞争意义的技能技术，缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产，关键领域里的竞争能力正在丧失。SWOT分析的正确用法步骤四：确定自身竞争策略进攻战防御战游击战侧翼战步骤五：通过卡位，占据消费者心智产品的卖点消费者的买点消费者既有的认知确定渠道时需要考虑的要点企业组织可以选择通过自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户预测未来收入时需要考虑的要点使用收费通过特定的服务收费订阅收费销售重复使用的服务资产销售销售实体产品的所有权经济收费提供中介服务收取佣金授权收费知识产权授权使用租赁收费暂时性排他使用权的授权123456广告收费提供广告宣传服务收入7不同的收入来源,有固定定价及动态定价两种方式分析核心资源时需要考虑的要点核心资源类型实体资产包括生产设施、不动产、系统、销售网点和分销网络等知识资产包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库人力资源在知识密集产业和创意产业中，人力资源至关重要金融资产金融资源或财务担保，如现金、信贷额度或股票期权池和之前的资源统一分析重点：实际拥有的资源和期望之间的差异人力资源总结人力资源的优良性中等偏下，不能有效支持公司战略目标的实现当前销售人员数量总数为人，平均单店人，落后于竞争对手本行业的促销手段以现场导购为主，既有人员数量不足以支持业务的拓展公司的人力资源对整个方向的战略目标实现的支持力度较弱利用度优良性低中高优中差人力资源关键业务类型关键业务类型与设计、制造及发送产品有关，是企业商业模式的核心网络服务、交易平台、软件甚至品牌都可看成平台，与平台管理、服务提供和平台推广相关为客户提供新的解决方案，需要知识管理和持续培训等业务制造产品平台/网络问题解决合作伙伴类型和作用合作关系类型在非竞争者之间的战略联盟关系竞合：在竞争者之间的战略合作关系为开发新业务而构建的合资关系为确保可靠供应的购买方——供应商关系合作关系作用

降低风险和不确定性

商业模式优化和规模经济

特定资源和业务的获取可减少以不确定性为特征的竞争环境的风险优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关系通常会降低成本，而且往往涉及外包或基础设施共享依靠其他企业提供特定资源或执行某些业务活动来扩展自身能力成本的两种类型创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包两种类型成本驱动价值驱动专注于创造价值，增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征各组讨论：商业模式画布第七步：业绩表现回顾——从过去到未来回首过去一年的经营，在座各位都有各自的看法而今应对挑战，需要我们团队作战，集体突围！企业业绩表现回顾管理类组织类财务类？在上半年遇到的问题1财务收入、利润、现金流完成状况2品牌塑造、大研发体系、服务体系构建3人岗匹配、后备人才培养4…5…6…事业部和子公司重点回顾哪些类别的问题盈利状况运营状况资产质量状况债务风险状况年度管理目标完成状况讨论：上半年度经营中存在哪些问题财务目标：实际与计划的偏差管理目标：实际与计划的偏差组织目标：实际与计划的偏差第八步：偏差原因分析——五问法把问题想像成一座冰山现在问题紧急处理测量/观察现象why真因真因真因真因真因whywhywhywhy过去一次因（近因）治标对策（暂时）改善流程与行动计划防呆/防错设计n次因（远因）治本对策（永久）五问法如何运用5Why漏斗：了解情况抓住形势问题鉴别阐明问题原因点（POC）原因根本原因问题发生在哪块？“去看“问题基本情况调查5WHY根本原因调查分析原因调查为什么？1（大、模糊、复杂的问题）已定位的原因区原因为什么？2原因为什么？3原因为什么？4为什么？5对策/纠正措施流程标准化/吸取教训评估对策成效为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？5W2H5M1E5Why问题纠正预防措施ErrorproofFMEA五问法在经营分析中的运用销售目标未达成主机客户市场目标未达成渠道客户市场基本达成既有市场开拓新市场开发交期问题，客户拒收排期不准确生产组织采购交期评审不严谨，风险单多加工能力评估不准确，计划不合理价格低，备选供应商少激励方式合同评审缺失产线安排不合理供应商数量不足加工中心能力不均衡原材料采购和销售脱节新市场开发未完成既有市场开拓/维系未完成加工能力评估不准确，计划不合理价格低，备选供应商少加工能力评估不准确，计划不合理价格低，备选供应商少第一个为什么：为什么销售目标没有达成第二个为什么：为什么主机市场开发目标没有达成第三个为什么：为什么既有市场开发目标没有达成第四个为什么：为什么会出现无法按期交货的现象，导致客户拒收第五个为什么：为什么出现上述问题第六个为什么：上述问题产生的根源是什么一个错误使用5why的案例：一个人摔了一跤有人摔倒了为什么地上有水？客人不小心弄撒了为什么没有杯托？空调温度太低了，冻病了为什么行政病了？地上有水为什么弄撒了

？行政病了，没人准备为什么会摔倒？

水太烫了，没有杯托，拿不住上述分析错在何处？找原因要找可控的原因，基于组织内部，要找内部的原因，而不能去找不可控的（比如顾客的原因）。

1.为什么滑倒了

因为没看到地上有水

2.为什么没看到地上有水

仰头走路，没有防范意识

3、为什么仰头走路，没有防范意识？

....

思维方式的差异，有些喜欢找借口，这些借口就是那些不可控的原因。1、问到第二个W时，可以采取纠正措施了，将水清除。2、第一个至第四个W的潜在因子都存在摔跤者“大意摔跤”，如果他走路小心点，既使地面滑、既使地面有水，只要他小心一点，他完全可以一步跨过或者绕道走。3、第五个W的回答存在逻辑错误。

A、纸杯掉地上一定是因为没有杯托吗？

B、没有杯托一定会导致纸杯掉地上吗？出现的问题的定位问题分布图低高急迫性低高重要性平均A重点改进项目平均BCEGHID重要性、准备度第九步：当期目标及策略设定未来一年中，公司要重点达成的目标有哪些基于未来发展战略确定的工作目标…业务目标基于上期经营回顾发现的工作目标…管理改进目标第十步：实施路径确定1、农机客户销售收益（预测）2、维修网点客户销售收益(预测)1.1一类客户1.2二类客户3、其他业务收入（技术、零配件）1.3三类客户……1、直接成本2、相关成本费用1.1……1.2……1.3…………农机研究所、推广部门政府农业部门政府外贸部门上游的材料供应商……农机企业1.1对质量敏感、对价格不敏感的大型企业（5%）1.2对质量和价格均敏感的中型企业（45%）1.3对价格敏感的小型企业（30%）维修网点2.1东北、内蒙区域（12%）2.2其他区域（8%）1、农机企业尽量利用既有营销渠道（X%）和直销并重方式（Y%）2、维修用户参照CGWJ网点超市营销方式客户亲密型，提供额外技术指导农机企业1.1针对第一类客户，走高质高价路线，确保质量、品牌，占据区域市场1.2对第二类客户采取部分工序外包，降低价格，利用品牌优势获取市场1.3对第三类客户采取OEM方式，结合品牌效应，进行价格战维修网点2.1提供低价-中质产品，技术支持和服务，获取市场1、针对一类客户：材料采购、热处理、精密加工2、针对二类客户：采购寻源……

供应商、设计、设备、技术服务、营销渠道H公司农用轴承事业部经营总体计划客户构成分析客户构成既有客户目标客户大客户中等客户小客户贡献额xxx，增长率，增长趋势贡献额xxx，增长率，增长趋势贡献额xxx，增长率，增长趋势大客户中等客户小客户目标客户分类表客户名称客户类别近三年容量增长额近三年销售增长额客户关注重点其他竞争对手预测客户容量选择价值主张的步骤1、确定目标客户5、确定卡位点2、明确竞争者和自身优劣势4、确定未来竞争策略3、确定自身定位和目标Successfactors确定价值主张分析内容1、当前渠道构成2、当前渠道效率3、当前渠道能否满足对未来业务的支撑4、其他改进方式收入预测销售预测表：该模版的目的是基于产品和非产品的行动方案，阐明增长的来源示意既有大客户既有小客户新客户预测收入业务1乐观估计=（乐观估计+4×中性估计+悲观估计）÷6中性估计悲观估计业务2乐观估计=（乐观估计+4×中性估计+悲观估计）÷6中性估计悲观估计业务3乐观估计=（乐观估计+4×中性估计+悲观估计）÷6中性估计悲观估计……总结基于所有产品类别的分析，可建立模拟损益表，评估各类产品的收益状况，并最终确定年度目标预计损益表XX年度单位：元项目金额资料销售收入减：产品销售成本（变动成本）变动性销售费用贡献边际减：固定性制造费用固定性销售费用管理费用息税前利润减：利息利润总额减：所得税（%）净利润

财务F客户C内部流程P

收入利润最大化F1增加国内业务收入提升国际业务收入确保投资收益增长战略生产率战略提高资产利用率改善成本结构F2F3F4F5F6巩固代理商队伍，确保销售业务开展主机客户维护和发展价格产品质量售后服务品种、质量与可靠性准时交付差异服务品牌维护C1C2市场方向和产品定位建立高效营销网络差异化服务管理生产和服务管理创新管理管理提升拉动式生产改善投资管理在制品占用降低供应链管理提升制造技术优化内嵌质量提高准时化生产投资收益增长树立精益理念，打造精益团队，全面实现精益管理以客户价值为导向优化流程，杜绝不必要的浪费。P1-3P2-1精益人才阶梯培养和使用法规与社会开展打假工作保证安全C3引进必需的人才精益文化的建立领导力的提升顾客关系管理P1-2绩效考核体系完善管理体系完善完善价格体系落实预算管理降低成本费用资产管理提升新产品及市场领域开发以更低的成本提供更高质量的产品，实现产品利润最大化。学习与成长L打造精益企业P1-1P3-1P5-1P5-2P6-2P6-1徐魁徐魁马平慧人力资本L1信息资本L2组织资本L3P1P2P2-2P2-3P2-4P2-7P3P3-5P3-2P3-3P3-4P4P5P6朱秀莉朱秀莉L1-1L1-2L3-1L3-2庞军庞军王祖勇王祖勇王祖勇马平慧马平慧肖德东马平慧马平慧马平慧宋滨宋滨宋滨肖德东卢延欣卢延欣肖德东肖德东王祖勇王祖勇王祖勇肖德东张永吉肖德东宋滨马平慧P4-2库存成品量降低P2-5P2-6马平慧4M（人机料法）管理信息系统支持流程运行的信息系统L2-1L2-2配套电机轴承市场、扩大三类产品产能P4-1可视化公司战略——HZ公司战略图各类目标之间具有相互支撑关联关系成本控制制造成本降低控制采购成本降低三项费用推进在制管理，降低存货占用加强供应商分类、考核完善OEM管理，确保供应控制财务、管理、销售费用三亏损分厂减亏处理强化过程管理，确保产品质量推动既有产品工艺改进强化供应商质量监控加强供应商分类、考核工作目标的层次销售部门工作目标业务部门工作目标职能部门工作目标每个部门的年度工作目标都来源自三个方向

自上而下的分解从集团层面分解而来的部门目标

横向协同为实现公司目标，从其他部门的主要需求和期望出发设定的目标

部门目标基于部门职责和特点而产生的特有目标EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1 ClimateforActionL2 CoreCompetenciesandSkillsL3 AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRate

DealerQualityScoreYieldGap

UnplannedDowntimeInventoryLevels

Run-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1 InnovativeProductsandServicesI2 Best-in-ClassFranchiseTeamsI3 RefineryPerformanceI4 InventoryManagementI5 IndustryCostLeaderI6 OnSpec-OnTimeI7 ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchise

IncreaseCustomerValue

OperationalExcellence

GoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumer

C2 ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomer

Win-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin

战略性指标StrategicMeasuresF1 ReturnonCapitalEmployedF2 ExistingAssetUtilizationF3 ProfitabilityF4 IndustryCostLeaderF5 ProfitableGrowth

战略目标StrategicObjectives战略主题StrategicThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong通过重要性-问题严重度-准备度矩阵分析，确定当期的流程和行动计划序号流程名称重要性问题严重度准备度总分排序1流程1910981012流程278316833流程37752452一级流程需要推行的流程供应链流程产品制造流程产品质量管理流程供应商评审流程财务管理流程客户信用评估流程/客户分级管理流程销售与服务流程项目型销售流程市场营销流程市场信息与收集流程市场分析与策略流程投资发展流程项目拓展论证流程/零星工程（待确定）需要优化推行的流程明确目标分解和落实的方式和要求主导部门支持部门支持部门支持部门支持部门支持部门工作1XXX-工作内容-工作目的-工作要求-完成时间工作2工作3工作4工作5……从里程碑，细化各部门2014年流程与行动计划部门名称：……重点工作流程与行动计划完成时间关键节点所需资源负责人衡量指标…………………………流程与行动计划（示例）部门名称：运营管理部重点工作流程与行动计划完成时间关键节点所需资源负责人衡量标准完善国航飞机运行安全机制修订国航过渡期计划，完成维修管理手册和工作程序的编写和报批、颁发工作；4月28日批准，颁发IT系统的建立与完善；

各部门/基地岗位名称职责的统一和明确;

安全资金的投入；

运行质量部和安监部的支持；

局方的支持；XXXRXXXS手册和程序被局方批准并颁布飞机工程机务原因事故征候万时率0.18，

严重维修差错万时率0.4

完善信息报告制度；6月30日系统投入使用，制度颁发XXXRXXXS各运行职能部S各基地S系统投入使用，制度颁发启动安全/质量状况的评估工作；6月30日引入评估系统及程序引入评估系统及程序健全现场安全/质量监督检查和事件调查制度，完善程序；3月31日管理规定批准管理规定批准加速机务系统的安全投入，重点是培训和安全设备、设施的投入。全年计划制定并得到批准，而且实施；计划制定并得到批准，而且实施；完善可靠性管理和工程评估工作程序。完善老龄飞机和飞机重要系统监控工作程序。4月28日XXXRXXXS程序发布并实施财务F客户C内部流程P

收入利润最大化F1完善全面成本费用管理保持稳定的现金流高效履行财务职能提高盈利能力降本战略增效战略提高财务内部管理水平F2F3F4F5高效完成财务和会计流程提高内部客户满意度保持与外部利益相关者的良好关系

(政府\银行\投资者\税务)C1C2创新和完善成本管控的制度、方法与工具高效推进成本领先管理项目资金保障强化资金运作与金融工具的应用与支持降低资金成本并满足资金需求降低税务风险P1-2P2-1提供分管团队能力分析报告，提出提升能力建议。产品成本管理P1-1学习与成长LL1P1P2P2-2P2-2落实经营目标，提供决策依据提高预算与业务计划的匹配性强化预算执行控制与分析P3-2P3P3-3强化内控管理，提高财务核算水平优化财务基础工作有效开展财务分析应收账款管理P4-2P4P4-4良好的外部沟通与资本运营持续的内、外部关系管理持续深化信息披露的质量与水平P5-1P5P5-2L2倡导精益与创新相融的文化领先L3人力资本L1-1进行精益文化理念和行为标准宣贯，培养干部员工良好的工作习惯。L1-2培养精益人才并支持各项培训工作开展L1-3信息资本强化财务信息化建设组织资本P2-3完善价格体系P3-1建立子公司财务控制分析机制P4-5P4-3持续优化内控和风险管理机制P4