现代组织形式

精选优质文档-----倾情为你奉上精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业专心---专注---专业精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业第二章现代企业组织教学目的：使学生了解企业组织及组织机构、组织结构的基本类型，明确组织功能的内容，把握组织变革的内涵，提高学生解决组织问题的应用能力。教学要求：明确阐述企业法律形式、组织基本类型、组织变革的基本内容，理论联系实际，提高学生对企业组织问题和组织工作的理解，把握组织原理的精神实质。让学生深入实际，到企业中去认识不同类型组织的组织结构的差异性，熟悉企业组织的内容，了解当今现实生活中组织的现状。教学内容：企业法律形式、基本组织结构、组织变革教学重、难点：组织结构、组织变革教学课时：3第一节企业法律形式这种组织形式是按照财产关系和法律责任划分的企业类型。个体企业：（单个业主制企业、独资企业）概念个体企业是由业主个人出资兴办，由业主自己直接经营的企业。业主享有企业的全部经营所得，同时对企业的债务负有完全责任，如果经营失败，出现资不抵债的情况，业主要用自己的家财来抵偿。基本特征①企业的财产和投资者的私有财产在法律上并无区别，企业经营的盈亏均由投资者个人单独承担，对企业债务负无限责任。②企业经营权和所有权合而为一。3．属自然人企业。：合伙制企业概念合伙制企业是由两个或两个以上的个人联合经营的企业，合伙人分享企业所得，并对营业亏损共同承担责任。它可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并共负盈亏，也可以由所有合伙人共同经营。多数合伙制企业规模较小，合伙人数较少。基本特征①各合伙人仍然是权利、义务的主体，即企业的权利义务主体及法律关系在合伙人本身，而不在合伙企业（人的联合）。②合伙人的财产为合伙人所有，合伙人各自直接拥有合伙的财产，不成为企业所有。③企业的债务，除合伙企业的财产外，为合伙人负连带无限清偿责任。④在合伙中，合伙人一般都是其他合伙人的代理人，有权代表整个合伙企业承担法律责任。属自然人企业。公司制企业概念公司制企业是由两人以上依法集资联合组成，有独立的注册资产，自主经营、自负盈亏的法人企业。公司是法人，在法律上具有独立的人格，这是公司制企业与个体企业和合伙制企业之间的重要区别。公司这种企业形式更能适应市场经济发展的需要，是现代企业的主要形式。特点①公司是法人。②公司对企业债务以其法人财产为限承担有限责任。③公司分为有限责任公司和股份有限公司。属法人企业㈠有限责任公司（非公众公司）1．概念有限责任公司是指有两个以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。2．特征限定股东人数（2—50人）。资产不分为等额股份（协商确定）。公司不公开发行股票。股东的出资份额在公司其他股东同意的条件下可以转让，但转让要按规则进行。设立程序简便。㈡股份有限公司（公众公司）1600年产生的英国东印度公司被认为是世界上第一家股份有限公司。概念股份有限公司是指注册资本由等额股份构成，并通过发行股票（或股权证）筹集资本，公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。特征全部资本划分为若干等额股份。股东以其所认购股份对公司负有限责任。公司可向社会公开发行股票。股东数不得少于规定数，但没有上限。股东只对公司负责，不对公司债权人负责。需向社会公开其资产负债，经营损益等财务状况。第二节企业组织结构一．组织结构的建立原则（1）目标原则（2）统一命令统一指挥原则（3）责权利对等原则（4）明确分工与协调原则（5）精简有效原则（6）弹性原则二．常用组织结构的形式组织结构是组织的骨架，包括纵、横两大系统，纵向是组织上下垂直机构或人员之间的联系，这是一种领导隶属关系；横向是平行机构或人员之间的联系，是一种分工与协作关系，组织结构的基本类型有：直线制（见图2—1）这是一种最早也是最简单的组织结构形式，组织中只有一套纵向的行政指挥系统。优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低。缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入企业事务性工作之中，不能集中精力解决企业的重大问题。适应对象：小型企业、个体工商户厂长厂长 车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长图2—1直线制组织结构简图（二）直线职能制（见图2—2）在经理的领导下，企业建立两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统。优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，从而造成①办事效率低②加重上级领导的工作负担。适应对象：中型企业事业部制（见图2—3）事业部制是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。1924年美国通用汽车公司付总裁小阿尔弗雷德.P.斯隆制定事业部制必须具备三个基本要素：相对独立的市场相对独立的利益相对独立的自主权优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，还有利于公司培养人才、发现人才、使用人才，便于考核。缺点：职能机构重叠，构成管理人员浪费；整体性不强，内部沟通与交流不畅。适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能班组职能班组职能班组职能班组班组长班组长班组长班组长班组长班组长图2—2直线职能制组织结构简图（四）矩阵制（见图2—4）在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后，人员就解散，回到原组织结构中。优点：集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂，双向领导。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织公司公司工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂职能机构工厂职能机构职能机构事业部事业部事业部职能机构职能机构工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂职能机构工厂职能机构职能机构事业部事业部事业部职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构图2—3事业部制组织结构简图厂长厂长A产品负责人B产品负责人职能部门C产品负责人职能部门职能部门职能部门A产品负责人B产品负责人职能部门C产品负责人职能部门职能部门职能部门图2—4矩阵制组织结构简图组织变化组织变化的趋势就是以大森林组织结构取代原有的金字塔型组织结构。所谓金字塔型组织结构，就是企业的管理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权利逐渐扩大，有严格的等级制度，形成一种纵向体系。大森林组织结构则是减少管理层次，形成同一层次的管理组织之间相互平等，横向联系密切，像一棵棵大树组成大森林那样形成横向体系。历来认为直线式的等级制度最有效，命令可以畅通无阻的层层下达，是工业时代典型的企业管理形式。不过这种管理系统依赖的条件是：现场要有大量精确的反馈，决策的性质大致相同。如果决策者面临的问题是重复性的，种类又不多，经理人员就能够收集到与他们有关的大量信息，而且能从以往的成败中积累有用的经验。今天，摆在决策者面前的问题逐渐繁多，除了复杂的技术、经济决策外，政治、文化、社会责任也压得他们不胜其苦，而现场的反馈却越来越少。当今企业所处的经济、技术和社会环境，要求它更迅速的作出各种各样的反应。这样一来，就企业内部而言，决策的层次应越来越低，才能见效，因此，公众参与势在必行。也就是说，企业管理权要从集中走向分散。任何企业管理组织，总要适应外界环境的要求。环境发生变化，企业的组织结构也应该进行相应的变化。从国内外企业发展的情况分析，大森林组织结构大体上有以下几种类型：分厂制代替总厂制。2．分层决策制代替集中决策制。3．以产品事业部代替职能管理制。4．分散的利润中心代替集中利润制。5．研究开发人员的平等制代替森严的等级制。有人预测未来的企业组织可能有以下几个特点：1．组织将在一种动荡的环境中经营，组织必须经受住不断的变化和调整，从管理结构到管理方法都将是柔性的；2．组织规模日益扩大、日益复杂化，组织将需要采用主动适应性战略，进行动态自动调整以寻求新的状态；3．科学家和专业人员的数量将增多，职工队伍素质不断提高，他们对组织的影响将不断扩大；4．企业管理将重点放在说服而不是强迫职工参与组织。组织发展企业要想生存和发展，企业组织必须随着社会环境的变化而变化和发展。（一）组织变革的原因组织变革的原因，主要在于组织的内部和外部环境。1．外部环境因素：组织的外部环境由政治法律环境、经济环境、人文社会环境、科技环境、自然环境等组成。宏观环境的任何一个因素的变化都会引起组织内部深层次的调整和变革，如政治、经济政策的调整，经济体制的变化以及市场需求的变化，科技进步的影响，知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。资源变化的影响，组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用。竞争观念的改变，经济全球化将会使市场竞争日益激烈，竞争方式也将会多种多样，组织若想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地等。2．内部环境因素：如企业目标、人员素质、技术水平、权力机制系统、人际关系、经营范围和经营方式的调整等。组织变革的征兆如下：（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；（3）责、权、利冲突得不到协调，企业内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；（4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常做出错误的决策，企业常错失良机；（5）企业缺乏创新（6）企业对市场环境的变化不敏感。（二）组织变革的阻力及其管理1．组织变革的阻力（1）个人阻力：利益上的影响；心理上的影响（2）团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响2．消除组织变革阻力的对策（1）分析变革的阻力和推力的强弱（2）创新组织文化（3）创新策略方法和手段（三）组织变革的发展趋势：1．分立化趋势由于企业规模越来越大，市场竞争日益激烈，企业经营管理的难度越来越大，市场变化越来越快，因而，企业一方面希望通过不断扩大规模、提高实力；另一方面又在扩大规模的同时，化整为零，提高企业的灵活性。2．柔性化趋势由于组织的外部环境日益复杂，市场变化越来越快，组织的战略目标也处在不断调整之中，因此对组织结构的要求是不能僵化，应保持高度的灵活性，能够根据市场环境的变化而实现自动调整，避免由于过于刚性而导致组织结构的僵化。3．学习型组织——未来成功企业的模型学习是指组织成员对环境、竞争者和组织本身的各种情况分析、探索和交流过程。与传统的学习意义不同，不仅是指知识、信息的获取，更重要的是指提高自身能力以对变化的环境做出有效的应变。学习型组织——就是组织中存在这种学习，并成为企业自身的一个基本原则的组织形式。它能认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境。学习型组织的特征：（1）人性是善良的，但并不是一成不变的（2）成员之间的交流既是垂直指令式的，又是横向协商式的（3）组织的战略是先导型的，思考问题的方式是系统的。（4）领导方式一般是民主参与式的组织分工强调扩大每个员工的工作使其灵活丰富，组织利用经济、非经济两类因素激励实现组织目标，保证成员目标的一致性。学习型组织的建设：（1）以学习型组织文化统一员工的思想与灵魂；（2）以学习型组织制度规范员工的行为；（3）以学习型领导影响员工的学习意识与习惯；（4）以学习型激励手段激发员工的创新意识与创新能力；（5）以学习型的人际关系培养员工的