医院绩效管理咨询服务及信息系统建设项目预案书

116/116河南省人民医院绩效治理咨询服务及信息系统建设项目方案修订稿提交：东软望海科技有限公司提交日期：2011年09月3日项目团队：项目负责人：武涛项目顾问：王志纲项目成员：阅读讲明本方案是用于河南省人民医院实施绩效治理信息系统的配套文案，为征求意见稿基础上的修订稿。供医院绩效治理小组和软件项目组实施之用。本方案包括四部分，一是奖金分配方案的总体原则；二是其他方法的实施细则，包括关键战略指标方案的实施细则和工作量绩效考核的实施细则；三是实施过程中的操作指南，包括二次分配的差不多原则；四是参考量表。较修订稿增加了领导要求、战略绩效指标的实施指南、工作绩效实施指南三部分内容。去掉了征求意见稿中的方案一。增加了相关案例。在第一部分中，用第一章介绍奖金分配的整体思路，由原来的以“收支节余系数法”为主的奖金方案，向同时考量医院战略、临床、医技工作量和科室经营三部分并重的奖金分配方案升级。这种方案最大的优点是一线的收入与工作量、工作强度相关，支出只与自己的可操纵的成本相关，药品收入和计价材料收入都与奖金无关。整个奖金与全院的关键绩效指标相关。这种方案将医院战略要求、一线的工作量和工作强度、直接支出有机结合，框架上较为稳定。第二部分中，用第二章、第三章介绍医院战略相关的关键业绩指标法和工作绩效（工作量计点法）的实施方案，这一部分涉及到指标分解和关键指标选择的问题、工作量点值确定的问题，需要领导决策。增加了如何工作绩效中确定点值的如何成立项目组和指导原则。参考的工作绩效点值差不多另文给出。第三部分，是具体操作实务，要紧考虑的是如何与现有的奖金分配水平相适应，如何与信息系统配合，进行稳步的推进，如何进行科室的二次分配。第四部分，提供了国内外相关医院数据的部分参考量表作为附件。需要医院职能部门依据本院规章、制度，参考量表中的评分项目或标准，进一步制定本院使用的绩效考核标准量表。评分得出的数据，给出电子数据，再利用绩效治理软件完成绩效测评。

目录第一章总则 5第一节前言 5一、医院概况 5二、医院对绩效治理的要求 7第二节绩效治理体系差不多框架 8一、指导思想 8三、本方案使用的绩效治理方法——多维绩效综合法 10第三节绩效奖金分配方案修订参考期限 11第四节奖金分配申诉途径及处理流程 12第五节参考案例 12第二章基于战略的绩效目标测评方法 14第一节医院院级绩效指标建立的要紧依据 14一、相关政策 14二、理论依据 14第二节医院KPI总体讲明 20一、指标的数量 20二、均衡四类（维度）指标权重 20三、一级指标的权重和科室差异 20四、二级指标的目标值和权重计算 21第三节推举的二级KPI指标 21一、推举院级指标 21二、临床、护理、医技指标 22三、行政、后勤、辅助部门指标 24第四节实施指南 26一、指标的选择 26二、指标值的权衡和指标评分方法 26三、权重的设定 27四、专门指标的结果运用 27第三章工作绩效测评方法 28第一节绩效分类及不同部门的绩效考核 28一、绩效分类示意图 28第二节工作绩效测评 30一、测评范围 30二、医师绩效 30三、护理人员的工作绩效 35四、医技人员的工作绩效 37第三节工作绩效数据来源 39第四节工作绩效测评操作指南 40一、医师工作绩效的项目点值的确定 40二、护理、医技的工作绩效项目和点值确定 41三、绩效点值单价的测算 41第四章二次分配指导原则 42第一节奖金二次分配原则 42一、医师奖金二次分配 42二、护士医疗绩效奖金二次分配 43三、医技科室技术人员绩效奖金二次分配 45四、其他人员绩效奖金二次分配原则 46第五章省人民医院绩效治理系统实施建议 48第一节实施步骤 48一、首先实施KPI考核 48二、同步预备工作量点值测算 48第二节数据测算和配套制度建设 48一、相关数据测算 48二、配套制度建设 48附件1KPI评分方法综述 49附件2医疗服务综合中意度测评方法及量表 53附件3教学绩效评价参考表 66附件4科研绩效参考表 68附件5工作绩效部分项目点值评价参考表 72附件6护理工作绩效床日单价参考表 75附件7行政职能部门分管工作考核参考表 76第一章总则第一节前言一、医院概况具有百年历史的河南省人民医院是河南省规模最大、实力最强、卫生部首批命名的“三级甲等”医院和全国“百佳医院”。开放床位近3000张，现有在职职工3446名，其中具有高级职称专家577人，医学博士、硕士632人，享受国务院政府专门津贴专家和省管优秀专家50余人。医院集医疗、教学、科研、预防、保健、康复和急救功能为一体，专科分类齐全，设临床、医技科室60余个，其中河南省医学重点学科8个，省特色专科3个。河南省眼科研究所、遗传研究所、心血管病临床研究所、河南省糖尿病研究中心、老年病研究中心等近20个科研机构均设于此。随着医院的进展，将接着通过兼并、托管、联合等措施扩大医院规模和服务范围。任何一个医院的运营，都需要投入适当的资源，来达成自身的使命及战略目标，这些资源包括人力、物力、财力等；本院运用这些资源进行各项经营活动，包括门急诊、住院、手术等的医疗服务、预防保健、教学、科研等；长久以来藉由这些系列的经营活动形成本院良好的竞争优势，为本院在激列的竞争中获得了优势，并藉此吸引更多的资源投入，使得本院能够朝良性的方向循环进展。然而随著近年来医改对公立医院的功能定位及病患对就医品质的要求不断提高，外来资本不断投入医疗市场，医患矛盾加剧，医改医药分家降低医院的收支节余等因素阻碍，逐渐造成医院运营成本提升及竞争压力扩大，以往所建立的良好运营模式及竞争优势，若不引进更深层次的驱动力，将造成本院的进展受限制。本院要确保在市场中的优势地位，就必须提升核心竞争力。除在设备投入、人才引进方面加大力度以外，在医院的运营治理上，也提出了更高的要求。绩效治理作为医院实现战略目标的抓手，得到医院高层领导的重视，也引起职员的高度关注。绩效治理作为医院核心的治理制度之一，既要考虑到与国家当前医改政策要求保持一致，也要保证医院战略目标的实现，还要兼顾原有奖金分配制度的改革。新的绩效治理制度既要调动全体职员尤其是一线职员的积极性、制造性，也要兼顾多方面的利益。要充分考虑患者中意和社会中意，要实现国有资产的保值和增值，发挥国有资产的最大效用。本院多年来和国内大多同类医院一样，关于人员的绩效考核机制仍停留于早期以奖金分配为核心的体系。由于国家定价机制问题、医保收费标准、技术进步、设备更新等一系列因素，原有的方案差不多不能满足医院进展的需要。目前迫切需要参考国、内外先进的绩效治理理论和经验，结合河南省人民医院的实际情况，建立新的绩效体系。实现国家新医改政策的要求，保证医院战略目标与全体职员的激励体系的一致性，满足学科建设要求。最终统筹考量职员、患者、医院三方的利益，实现所有利益相关者的利益最大化。图1SEQ图\*ARABIC\s11战略治理与绩效指标维度的关联本院今年差不多完成了物流治理、固定资产治理、成本核算三大系统的建设，并与新升级的HIS系统进行对接，实现了对全院资产的数字化动态精细治理。在此基础上，为了进一步提高医院的内部运营效率和效益，同时进行薪酬分配体系的改革，以全面加强医院质量治理，促进医院分配制度，充分调动全院职工的工作积极性和制造性，更好地促进医院的可持续性进展，并尽早实现本院的战略目标，决定尽快启动医院绩效改革方案。二、医院对绩效治理的要求院领导明确指出，绩效治理作为医院治理的三个手段中的经济手段之一，需要科学的合理的设计和使用。具体提出以下要求绩效导向要与医院的进展战略相适应省医院的进展战略强调突出内涵建设，加快病种结构调整。新的绩效制度应当向急、危、重症倾斜，不能仅以财务收入为导向。绩效导向要与符合经济和社会进展趋势随着医改的深入，新农合范围扩大、统筹水平的提高，更多的常见病、多发病将在县、地级市得到治疗。省医院应当适应这一趋势，立足服务于全省的疑难、危重症的诊断治疗。通过绩效制度改革促进业务结构转型通过绩效导向，引导临床大夫主动进行业务结构调整，促进全院的业务方向转型。尊重和区分不同专业的特征新的绩效系统，应当区分临床、护理、医技的不同专业特征，区不劳动的性质、强度、风险。真正体现劳动的区不和价值。护理要建立一套自己的绩效治理体系。有利于新业务和新技术的开展除激励科研以外，还要充分的引导全院积极开展填补省内空白的新技术、新业务。尤其是有显著临床效果的新业务，在这一方面，新的绩效制度应给予足够的关注。与原有的绩效制度保持良好的连续性医院近一年出台了一系列绩效治理制度，尽可能保持制度的连续性。在新的绩效方案中，体现原有的绩效制度的意图。与其他治理系统有机结合利用我院在成本核算、物流治理等已有的成果，将这些成果用于绩效治理。第二节绩效治理体系差不多框架一、指导思想1、差不多原则2009年3月《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中明确指出，要“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度”加上本院战略绩效治理体系之运营突出重点。国内山东、北京、广东、四川等省市的部分医院差不多开始实行基于战略绩效考核的全面绩效治理体系。我们从以下几个方面，提出省人民医院的绩效治理方案。促进医院战略目标的实现绩效治理的核心作用是保证组织实际战略目标的手段。以往的奖金分配方法，只关注了战略目标中的收入增长和成本节约，这只是战略目标中的财务目标。其他目标如学科建设、医疗质量、组织能力建设等方面，没有系统性地与奖金分配体系相关联。本方案提出从战略绩效治理的角度，将绩效评价与战略目标相关联。权衡利益相关者的关系公立医院作为一类专门的利益主体，需要兼顾所有利益相关者的诉求。新的方案中，既考虑到医院进展的需要，也兼顾职员、出资人（政府）和病人、第三方支付方的利益，并通过关键绩效指标和工作量的点值得以体现。有利于与历史的奖金体系接轨绩效测评方案直接关系到职员个人的切身利益。收入的变化是一个敏感的问题，需要积极地稳妥推进。本方案提供的测算方法，是以历史的奖金基数为基础，尽可能实现与历史奖金分配方案的无缝衔接。兼顾人力资源治理的需求奖金方案实施前，参考人力资源治理需求，进行局部调整。充分考虑医院不同岗位的专门性，尽可能建立公正、公平的绩效考核体系。2、绩效评价对象和层级绩效评价对象我们分成五大类，每一大类，再依据业务特征，分成不同的子类。本方案给到一次分配的最小组织单元，面向个人分配和考核，只给出指导原则。绩效评价对象如下表所示：表1SEQ表\*ARABIC\s11绩效评价对象讲明绩效评价对象讲明变通方案细分临床医疗门诊、病房、介入、腔镜室、麻醉科和病区护理合并为一类科室、医疗组护理所有护理组与临床合并为一类护理组、病区医技影像、检验、病理、临床实验室、挂号、收费、入出院处挂号、收费、入出院处能够归为行政可细分出医疗辅助部门行政医务部、护理部、财务、人事、院办、党办等职能部门按医院现有的组织结构划分后勤服务器械、后勤等按医院现有的部门划分独立实验室与临床无直接关系的研究用实验室可参考临床类，按可量化的表现给予评价3、方案设计绩效评价较全面地反映了科室及职员的贡献度，然而奖金分配要紧目的在于引导各科朝向医院的战略目标方向前进，故在激励绩效时，不是以职员所有的工作项目来奖励，奖金分配是以对医院而言之重点贡献项目做为衡量，并依据重点贡献项目间之差异，设定不同分配权重，以此来重点衡量职员绩效表现，并发放奖金。结合本院的实际情况，设计绩效治理框架体系时考量以下两种方案，这两种方案的共同点是和往常的收支节余法相比，增加了与战略相关的关键业绩指标考核和工作量考核方法。关键业绩指标法以平衡计分卡和利益相关者模型为理论基础，对医院战略目标进行横向四个维度、纵向全院各科的分解。工作量考核方法是对临床、护理、医技部门的工作项目进行计点评分，依据工作总分值，再换算成对应的奖金总额。本方案中，重点讨论的是医院到科室、医疗组的分配方案（一次分配）。科室内的二次分配指导原则在第三部分指南中提供。4、实施步骤首先依据医院进展战略目标，建立KPI（KeyPerformanceIndicator，关键绩效指标）。把原有的奖金总额的10%与KPI相关联，同时医院增加一部分奖金预算，与KPI相关联。提供二次分配原则，供各科室讨论。在实行KPI考核过程中，确定工作量计点的项目、权重、测算每点金额。测算可控成本、全成本数据。模拟测算奖金分配的结果。确定方案并提交职代会讨论通过。首先完成KPI指标的确定，试运行。在确定指标的同时，组织临床科室、医技科技主任、科秘书、住院总等完成各类项目的工作量点值计算。财务部门确定各科/医疗组的可控成本。项目组协助计算工作量的每点单价。图1-2工作打算三、本方案使用的绩效治理方法——多维绩效综合法1、方法讲明临床、护理、医技整体奖金变成三部分构成，收入来源于工作绩效，支出是科室（组）的可控成本，科室的最终奖金需要乘以关键绩效指标分值百分比作为系数。持平均奖的科室直接用平均奖乘以关键绩效指标分值百分比作为系数。表12多绩绩效综合法绩效方案A战略绩效（KPI）%B工作绩效C可控成本奖金计算临床医疗参考第二章基于战略的绩效目标体系测评方法临床医师绩效单价制方案可控成本方案（B-C））×A护理参考第二章基于战略的绩效目标体系测评方法护理部门绩效单价制方案可控成本方案（B-C））×A医技参考第二章基于战略的绩效目标体系测评方法医技部门绩效单价制方案可控成本方案（B-C））×A行政参考第二章基于战略的绩效目标体系测评方法平均奖×A后勤参考第二章基于战略的绩效目标体系测评方法平均奖×A独立实验室参考第二章基于战略的绩效目标体系测评方法2、优缺点这种方案逻辑上较为清晰，因为取消了三个维度的加权处理过程，需要奖金方案一次调整到位。需要大量的基础数据测量、工作量点值确定的工作。上线的周期长，数据测算的工作量大，风险较前一种方案大。第三节绩效奖金分配方案修订参考期限表13绩效奖金方案修订参考期限实施年份检讨修订频率第一年每三个月第二年每半年第三年开始每年注：由绩效考核小组召开修订会议第四节奖金分配申诉途径及处理流程图13奖金分配申诉及处理流程图第五节参考案例2006年开始，北京301医院、协和医院等开始使用平衡计分卡方法，对医院进行战略绩效治理。取得显著效果并发表多篇相关论文。2006年，华西医院引入来自于台湾长庚的治理顾问，开始在全院推行新的绩效治理和科经营制度。这些制度的推广，为华西医院实现战略目标提供了保障。东软望海从2006年开始在全国医院推广使用平衡计分卡方法，对医院进行战略绩效治理的产品，有近百家三级医院获益。2008年山东省千佛山医院开始推广以工作量为基础的绩效治理制度替代以收入为基础的奖金分配方案。2009年10月28日，总理视察千佛山医院时给予确信，并指示要全国推广这一经验。目前，国内有数十家医院开始学习这一经验，推广以工作量为基础的绩效治理和奖金分配制度。2007年、2010年湖州市中心医院和中山肿瘤医院分不引进RBRVS（Resource-BasedRelativeValue以资源为基础的相对评估方法）作为工作量计算的依据，开展以工作量为基础的奖金分配制度并获得成功。国内西京医院等也已开展类似工作。总理讲：“绩效工资是一种改革，它应该形成一种激励机制，确实是讲工作好，群众中意，他就应该多拿工资。过去平均分配，即使再多，也不起作用。因此有的人理解是不正确的。认为绩效工资确实是涨工资。当然是要涨工资，但不是简单的涨，它是通过一种激励机制使医护人员得到应有的酬劳。这项工作难度专门大，不是那么容易做好的。像你们医院做的这几个方面：群众评议、工作量考核等差不多上绩效工资最差不多的衡量标准。一个量，一个质，这是最差不多的标准，假如按你们的四句话来讲：品质、安全、便捷、权威。所谓的权威确实是指水平。事实上绩效工资与你们的宗旨也差不多。方向是一样的。不错，这件事我们刚刚开始做，（好的）经验应该借鉴，教师差不多实行了（绩效工资）。学校里的老师，班主任跟不担任班主任的老师工资不一样，班主任更应该把学生照顾的好一些，细微一些，工作量就大，得的绩效工资应该多一点，这也是有区不的。好，好！这是我这次来的意外收获，请人力部长进行研究、推广。”第二章基于战略的绩效目标测评方法第一节医院院级绩效指标建立的要紧依据一、相关政策依据2009年3月《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》及系列文件精神，参考卫生部历年《医院治理评价指南》版本，结合省人民医院中长期进展规划要求，提出参考的KPI指标。二、理论依据医院的战略绩效考核指标，应当是针对组织绩效的考核。从经济学的差不多原理上分析，任何组织的绩效目标，差不多上由要紧的利益相关者决定的，同时与组织的价值观、愿景和战略紧密相关。公立医院的院级绩效考核既有组织绩效治理的共同特征，又有医疗行业的行业特点，在当前新医改的大背景下，中国中心都市公立医院的绩效考核指标应当更具自己的独特性。我们使用利益相关者模型进行分析，依据经济学的差不多原理，对指标体系框架进行设计。公立医院的利益相关者，包括作为公立医院所有者代表的政府（卫生局）、作为顾客的病人和第三方支付者（医保、公费医疗办公室、商业保险公司）、医院的干部职工、医院的供应商及潜在的社会投资者。如图2-1所示，每一类利益相关者，都有体现自身利益诉求的目标体系，将这些目标体系进一步抽象和关联，就能够得到初步的院级关键指标。图2SEQ图\*ARABIC\s11公立医院的利益相关者分析1、建立院级指标使用的治理工具以平衡计分卡为基础工具，结合使用战略群组法、标杆分析法和关键成功因素分析法等治理工具，完成医院院级绩效指标体系建设。（1）平衡计分卡平衡计分卡从财务表现、顾客和市场要求、内部治理、创新和成长能力四个方面，对组织的绩效进行评价，每个方面又称“维度”。那个工具强调组织的绩效不仅要考虑财务指标，更要关注非财务指标，不仅强调短期指标，更要考核中长期指标，不仅强调生产和服务的结果，还要求考察创新和职员成长。这些要求，特不符合政府对公立医院的考核要求和医疗行业的特点。1996年平衡计分卡创立之年起，就在杜克儿童医院得以应用，取得了显著的效果。此后，在医疗行业绩效治理领域的大量实践，证实了那个治理工具在医院绩效治理上的有效性。目前，中国有大量的医院在使用那个工具进行绩效评价。在国外也较多用于NGO（非营利性组织）、医疗、教育、政府部门和特大型企业的绩效治理。尽管平衡计分卡是一个较好的绩效治理工具，但为更全面和合理地设置绩效指标，我们在实践中也使用了医院的战略分析工具等其他治理工具作为参照。（2）战略群组法战略群组法是参照医院的阻碍力和综合技术实力两个维度，将在竞争地位上相似、战略目标趋同的医院划分到一个组的方法。通过这种方法，将类似的医院置于同一组，有助于通过多家医院进行同一指标的横向比较，并能够作为使用统计学方法分析医院绩效关键指标的医院分组依据。（3）标杆分析法标杆分析法与关键成功因素法共同使用，用于查找关键绩效指标（KPI）。标杆分析法能够用于后续的指标目标值设定参考。（4）关键成功因素法通过定性和定量地分析，尝试找到成功的医院中共同具有的指标或要素，能够建立一个更有针对性的核心绩效指标体系。2、指标建立的过程（1）自上而下与自下而上相结合依据政策和法规的要求，参考利益相关者模型，使用平衡计分卡等治理工具，通过自上而下的分析初步建立院级指标，再结合试点医院对科室的考核指标，自下而上的进行完善。（2）建立和分析核心指标核心指标是指与所有利益相关者紧密相关的指标，这些指标具有采集容易、客观可量化的特点。图2-2是依据利益相关者的模型对核心指标的分析过程示意图。图2SEQ图\*ARABIC\s12依据利益相关者模型确定的核心指标示意图图中出现的利益相关者对绩效指标的分析如下：医院本身希望有一个较高的收入，那个愿望无非是通过增加服务病人的数量和提高每次就诊的费用两个方面实现。政府站在出资人的角度，希望用于社会事业的投资发挥最高的效率，在总资产或总投资不变的前提下，医院服务的病人数量越多越好，医院的收入越高越好。但政府的另一个角度是代表纳税人或居民的利益，希望医院能保持适当的收费水平，也确实是就诊的均次费用适当操纵在一定范围内。就医者或顾客期望在服务质量得到保证的前提下，均次费用越低越好。从以上分析，能够发觉，均次费、服务量是三方都关怀的指标，假如能将这两个指标合理的设置目标值，就能够同时满足三类利益相关者的诉求。从绩效考核的角度，政府管住均次费用、通过激励机制让医院在保证服务质量的前提下增加服务数量，就能够较好地实现三方利益相关者的目标。那么，这些指标确实是我们要找到的核心指标。确定核心指标以后，需要进一步确定医院的其他核心战略目标。图2-3是从指标间的关系分析，找到能够将战略目标分解成各科室的核心指标的过程示意图。图2SEQ图\*ARABIC\s13战略目标到核心指标间的关系分析示意图上图从平衡计分卡的四个维度、四个维度指标间的关系以及从资源投入效率角度衍生的指标三个方面进行分析，以确定核心指标。财务维度中的业务收入依靠于顾客维度的业务量和诊次平均费用的关系已如前述。内部治理指标中，提高专科门诊人次和床位周转次数，均能够提升医疗服务人次数。通过技术更新，如在前列腺增生症的治疗中，用经尿道电切术替代开放手术，能够缩短50%的平均住院日，从而提高床位周转次数。如此，通过考核这一指标，就能够通过一系列关联指标的传递，实现收入增长的目标。评价一家医院，能够通过历史或标杆分析，对指标纵向比较或横向比较即可做出评价。但在同一时期，对多家医院进行考核，用指标的绝对值评价是不公平的。站在出资人和医院高级治理者的角度，应当比较其资源投入的产出效率和质量（或效用）。上图中，使用人均产出服务量的指标、单位资产产出指标、以及就诊病人的严峻程度等指标，能够实现在同一考核周期内对不同医院的绩效评价。（3）通过医院对科室的评价指标修正核心指标绩效考核指标的设计，要考虑到指标的分解和医院院、科两级考核的特点。以床位周转次数为例，这是一个院级考核指标，但将这指标分解的科室，假如直接使用这一指标，存在在短期内不易测量和不能直观感受的问题。因此，如图2-4所示，我们进行系列的指标分解工作，将其分解成下级指标，用于考核科室，在这一过程中，可能会发觉一些指标专门关键，如此就能够反过来修正和完善院级指标。最后，我们发觉切口感染率是阻碍外科病人平均住院日和病人中意度的关键指标，也阻碍到病人均次费用，按我们对核心指标的理解，这应当是一个核心指标。事实上，国内有些省市将I类切口感染率作为一个院级考核指标在使用。图2SEQ图\*ARABIC\s14院级指标与科室考核指标的分解关系分析（4）兼容其他测评的指标院级的绩效考核指标选择时，同时考量针对行风建设、关键制度设计、行业治理等要求，将这些指标直接纳入到核心指标中。如病人中意度、医疗质量综合指数、指令性任务完成率等。第二节医院KPI总体讲明一、指标的数量关键指标是用于绩效考核的最常用的指标，从平衡计分卡的应用实践来看，绩效考核指标要少而精，建议将医院的院级考核指标操纵在30个以内。最好操纵在20个左右。二、均衡四类（维度）指标权重四类指标是指财务指标、顾客指标、内部治理指标、教学科研（学习成长和创新）指标，四类指标也能够简单理解为一级指标。传统观念上认为，财务指标权重应当是权重最高的指标，但不管从平衡计分卡的治理思想、从中国台湾到其他省市近几年的实践，财务指标都在降低权重，事实上，也没有因为财务指标的权重下降阻碍到医院的业务收入增长。我们的具体做法是通过前述的分析过程，将财务指标向下分解到客户指标和治理指标，以期降低财务的权重。通过如此的方案，我们提出了院级四类指标的权重分配比例为：20%，25%，35%，20%。三、一级指标的权重和科室差异从医院的战略目标动身，对不同科室的指标一级指标权重略有不同，以体现医院对不同科室进展重点和关注的业绩焦点的要求。表2-1和表2-2提供了不同科定一级指标的权重差异以及差异的理由分析，医院可依据实际情况，进一步调整权重，以引导科室与医院的战略要求保持一致。表2SEQ表\*ARABIC\s11临床、护理、医技科室一级指标推举权重重点支持类需要扶持类稳健进展类治理示范类财务指标权重20%20%25%25%客户指标权重25%30%30%25%治理指标权重25%30%25%30%科研教学指标30%20%25%20%讲明科研和临床双重点的科室，医院提供一定的科研支持和投入科研和临床都较微小或新创建的学科临床业务较强，科研能力较好，没有列入年度重点进展的学科针对医改，需要进行示范性的制度建设的学科科室依医院决定依医院决定依医院决定依医院决定表2STYLEREF1\s0SEQ表\*ARABIC\s12其他科室一级指标权重行政职能部门挂号收费出入院后勤及维修讲明财务指标权重25%25%35%考核预算执行情况和成本工约客户指标权重25%40%30%职能部门考核、内部顾客中意度治理指标权重40%30%30%包括质量治理、制度建设考核科研成长指标10%5%5%包括教学指标四、二级指标的目标值和权重计算指标的目标值与权重，直接关系到指标最终评分的准确性和重要性。我公司在软件中提供了多种配置的指标目标值确定方法，支持各种方式的权重确定。具体方式可参见附件1中的“KPI评分方法综述”和软件的演示。第三节推举的二级KPI指标一、推举院级指标表2-3所示，是推举医院可参考使用的各类指标，这些指标中，能够在方案执行时，依据重要性和数据来源，进行增减，增减时，同步调整权重。表2SEQ表\*ARABIC\s13推举院级指标推举指标（权重%）指标摘要讲明备选指标财务指标20%成本收益率（30）衡量成本操纵水平，高优收支结余率人均业务收入（10）全员劳动生产率指标，高优，可操纵人员过快增长百元收入材料耗用率20%百元固定资产医疗收入资产负债率（15）资产安全监管指标，趋中指标净资产收益率药品收入占业务收入比重（30）操纵药品费用增长，低优净资产周转率（15）考核资产利用效率和投资效率指标资产周转率预算执行率顾客指标25%门急诊服务人次平均费用增长率(5)病人负担指标，趋中指标每门诊人次收费水平每出院人次平均费用增长率(5)病人负担指标，趋中指标住院每人次收费水平患者调查中意度(15)复合指标，高优医疗服务综合中意度（45）扣分法，参考医疗服务综合中意度测评方法及量表职员中意度(10)复合指标，高优门急诊服务人次增长率(10)高优每万元资产服务门诊/出院人次数住院服务人次增长率(10)高优内部治理35床位周转次数(20)能够取代床位使用率和平均住院日的指标，使用比率指标，可用于全市各类医院,高优病床使用率、平均住院日临床路径变异率（5）是医疗监管的考核指标，使用临床路径使用率时使用本指标诊断符合率服务质量综合指数（30）医疗、护理质量的复合指标，参考医务部、护理部指标危重病人抢救成功率、病案合格率指定病种临床路径使用率(5)可临时将权重调为0，视DRGs付费推广情况增加权重每职工平均门急诊人次数(5)趋中指标每职工平均出院人次数(5)趋中指标门诊手术例数增长率(5)高优住院手术例数增长率(5)高优指令性任务完成情况(10)高优教学与科研指标科研和论文综合指标（50）见科研绩效参考量表科研项目指标（15）科研获奖评分（10）课题经费增长率（5）职工年培训小时（5）核心期刊论文（5）SCI论文数量（10）人均医学生实习带教总数（10）科教部门提供人均住院大夫培训人数（10）科教部门提供教学综合评分（15）医学生教学总时数、接着教育总时数等加权计算新技术引起和开展（15）由医务部提供二、临床、护理、医技指标依据院级指标，将关键指标分解到临床、护理、医技、麻醉部门。这一部分指标的备选指标和权重，在项目实施过程中进一步调整，具体如表2-4所示。一级指标的权重，依据不同科室情况，参考表2-1的权重给出。表2SEQ表\*ARABIC\s14临床、护理、医技指标类不临床医疗（权重%）护理（权重%）麻醉（权重%）医技（权重%）财务维度指标成本收益率（30）成本变动率（40）成本收益率（20）成本收益率（30）人均收入（15）人均服务工时数（20）人均收入（20）人均收入（10）资产周转率/净资产周转率/每万元资产服务人次数（15）（病区护理）人均服务标准床日数（40）资产周转率（30）资产周转率（30）药品比例（40）药品比例（30）成本变动率（30）顾客维度指标人均门诊费用增长率（5）人均住院费用增长率（5）病员中意率（25）病员中意率（30）病员中意率（30）病员中意率（30）门诊病员增长率（10）住院病员增长率（10）医疗服务综合中意度（45）医疗服务综合中意度（70）医疗服务综合中意度（70）医疗服务综合中意度（70）内部流程维度指标平均住科日/术前住院日/术后住院日/确诊前住院日/院内会诊及时率（50）手术按时安排率（50）结果回报准时率（60）医疗质量综合评分（或甲级病案率、诊断符合率、大型设备检查阳性率、术后并发症发生率）（50）护理质量综合评分（100）麻醉并发症发生率（50）报告合格率（40）学习与成长维度指标科研和论文综合指标（50）科研和论文综合指标（50）科研和论文综合指标（50）科研和论文综合指标（50）人均医学生实习带教总数（10）人均医学生实习带教总数（10）人均医学生实习带教总数（10）人均医学生实习带教总数（10）人均住院大夫培训人数（10）人均住院大夫培训人数（10）人均住院大夫培训人数（10）人均住院大夫培训人数（10）教学综合评分（15）教学综合评分（15）教学综合评分（15）教学综合评分（15）新技术引起和开展（15）新技术引起和开展（15）新技术引起和开展（15）新技术引起和开展（15）三、行政、后勤、辅助部门指标用于考核后勤服务部门和器械维修部门。表2SEQ表\*ARABIC\s15财务指标10%指标分类使用指标指标值权重%讲明和评分方法收入指标预算执行率>90%70%成本指标直接维修成本节约率30%使用可控、同比口径计算。权重需适当降低。表2SEQ表\*ARABIC\s16客户相关指标30%指标分类指标指标值权重讲明及评分标准中意度指标内部客户中意度95%50%内部顾客投诉率10%以历史数据为基数，大型设备故障停机率99%30%用于器械和机电设备维修部门大型设备维修成本下降率5%用于器械和机电设备维修部门设备主动保养合格率95%5%设定要紧设备保养维护时刻，取保养记录评分表2SEQ表\*ARABIC\s17内部治理指标50%指标分类指标值权重讲明质量指标50%综合质量评价15%中级以上维修一周内返修率95%5%指令性任务完成率100%5%预案治理评分10%按预案治理评分细则消防设备完好率10%例行检查，每发觉一项扣0.5分安防设施完好率5%例行检查，每发觉一项扣0.5分效率指标50%报修24小时内上门率100%10%季度统计，晚到次数/总报修次数。不能统计此指标，可适当降低权重。急修响应率100%20%指急诊、手术室、麻酬科、ICU、供应室等关键部门关键设备安全隐患报告率100%10%抽查或发生故障中发觉未报告隐患，每一项或一次，扣本项总分20%外包合同履约率>98%10%表2SEQ表\*ARABIC\s18创新与成长10%指标分类推举指标指标值权重讲明职员成长职员培训时数60%医院自定预案更新率每年二次30%创新新技术引进、新方法10%表2SEQ表\*ARABIC\s19财务指标20%指标分类使用指标指标值权重%讲明和评分方法预算执行率预算执行率>90%70%成本指标成本节约率30%使用可控、同比口径计算表2SEQ表\*ARABIC\s110客户相关指标指标分类指标指标值权重讲明及评分标准中意度指标70%内部客户中意度10%窗口顾客中意度20%制定相关细则窗口顾客投拆率40%客户负担指标30%高峰期间窗口排队评分<15人10%建议制定窗口排队评分标准窗口流程治理指标5%包括标识、排队引导线设置等设计评分标准挂号窗口门诊变化通知情况5%考核挂号处及时更新医师门诊变化病人欠费治理指标10%入出院处，建议制定相关指标表2SEQ表\*ARABIC\s111内部治理指标指标分类分值权重讲明质量指标窗口差错事件发生率以上年度为基期，并作为基准应急预案评分包括预案起草审定、职员培训和演练三部分评分。效率指标人均挂号人次数去年同期比，仅限挂号人均收费人次数/笔数去年同期比，仅限门诊收费处人均办理入出院人次数去年同期比，仅限入出院处人均办理缴费人次数去年同期比，仅限入出院处人均治理欠费人次数去年同期比，仅限入出院处表2SEQ表\*ARABIC\s112创新与成长指标分类推举指标指标值权重讲明职员成长职员培训时数预案更新率表2SEQ表\*ARABIC\s113行政职能部门KPI类不指标目标值权重%讲明财务维度指标预算执行率85%80%人均可控成本节约率5%20%顾客维度指标分管工作/部门绩效指标30%全院绩效指标为平均值为目标值。每季度测评一次。360度测评中意率70%30%每季度测评一次分管领导中意率90%40%每季度测评一次内部流程维度指标指令性任务完成率100%60%部门预案更新率40%学习与成长维度指标内部培训时数达标率90%50%制度更新率10%每年至少一次科研项目评分20%参考临床科研相关指标对外培训和教学20%第四节实施指南一、指标的选择指标的选择是战略绩效治理的关键。首先考虑与战略关联具有全局性的指标，尤其是和战略目标有因果关系的指标应当优先选择。其他指标，一方面使用按组织层级、因果关系分解的指标，另一方面，也能够从现有的考核指标中，选择公认重要的指标。如医疗质量指标中的院内感染率、病历质量，护理质量中的褥疮发生率等。对重要的指标，假如临时获得客观数据有困难，建议仍使用该指标，将权重调低。强调对重要指标的关注度。二、指标值的权衡和指标评分方法1、个性化取值指标值的选择，应当按类不、科室选择不同的指标。如平均住科日，应当参考历史数据并结合其他医院的数据进行选择。例如某综合医院泌尿外科平均住科日16天，和同类医院比，显然不合理，直接将指标值定为11天。而不是按全院平均住院日降低1.8天的要求，将目标值定为14.2天。假如能结合临床病种结构改变，调整平均住科日的指标值，也是必要的选择。2、依据指标的特性给予不同的评分方法KPI指标中，大致可分为三类。一是高优指标，二是低优指标，三是趋中指标。这三类指标各有不同的评分方法，具体可参见附件的评分方法，或直接在软件上模拟测试。三、权重的设定指标确定以后，能够使用专家评分法进行权重测定。这是一个主观性较强的过程。建议先参考其他医院的权重分配，再结合本院的实际情况。原则上，只要所有的科室在同一类指标的权重差不多一致，即可保证内部公平性。四、专门指标的结果运用本方案中，整个KPI的分值将作为一个系数，用于月奖金分配。有些指标是年度测评，建议使用时，先给定一个确定值，到年底评定完成后，再修正相应的奖金。季度测评的指标，能够以季度评分为月评分，上一季度的得分，即为下一季度的每月评分。半年测评的指标，参考年指标或季度指标两种方式处理。医院也能够将科研、教学等年度测评的指标独立出来，作为单项奖处理，或作为年度奖金发放依据。第三章工作绩效测评方法第一节绩效分类及不同部门的绩效考核一、绩效分类示意图1、临床、护理和医技科室示意图如第一章所述，临床科室、护理和医技科室的奖金来源于三部分，其中一部分是工作绩效。图3-1中描黑部分所示。图3SEQ图\*ARABIC\s11临床、护理、医技分类绩效示意图2、行政后勤保障科室绩效分类示意图行政和后勤保障部门以平均奖为基数，以KPI得分为系数，计算出科室总奖金。图3SEQ图\*ARABIC\s12行政后勤的奖金示意图3、独立实验室绩效分类示意图独立实验室是指与临床科室无直接关联，没有直接的临床协作和产出的，以科研为主的实验室。医院视情况，确定其奖金基数。也能够直接使用KPI换算成点值。图3SEQ图\*ARABIC\s13独立实验室绩效评价示意图第二节工作绩效测评一、测评范围由绩效分类图可看出，工作绩效考核对象要紧是临床大夫、护理人员、医技人员，其他如挂号、收费、供应室等，在基础数据具备的情况下，也能够使用工作绩效测评法进行绩效测评。在本项目中，我们只提供临床医师、护理人员、医技部门的工作绩效测评。在项目交付后，如需进行其他部门的工作绩效测评，能够使用软件提供的功能，参考本方案，由医院自行建立测评方案。二、医师绩效1、医师工作绩效（医疗绩效）测评原理医师医疗绩效考核借鉴美国的“以资源耗用为基础的相对价值表”（RBRVS，Resource-BasedRelativeValueScales）思想，结合本院的实际情况，建议对大部分的诊疗项目（包括可收费及不可收费的项目）设定工作量点值，再利用历史数据计算每点单价。原则上技术难度大、风险程度高的项目点值较高。医疗组(大夫)的工作绩效=当月执行的诊疗项目A总数量×项目A点值+当月执行的诊疗项目B总数量×项目B点值+当月执行的诊疗项目C总数量×项目C点值+……。全院大夫均采纳同一标准，同项目同工作量则同绩效。2、RBRVS概念及应用RBRVS的缘故提出人：哈佛大学萧庆伦教授全称：Resource-BasedRelativeValueScales(以资源耗用为基础的相对价值表)计算方法：=1\*GB3①RBRVS=（TW+RPC+RL）×GAF=2\*GB3②-TW（TotalWork）医师工作投入（时刻、复杂度）占52%；=3\*GB3③-RPC（RelativeSpecialtyPracticeCosts）专科执业成本系数（不同专科之间的比较系数），占44%；=4\*GB3④-PLI（ProfessionalLibilityInsurance）医疗过失保险费（风险系数），占4%；⑤-GAF（GeographicAdjustmentFactor）地区调整因素。关于每个收费项目，美国称之为CPT（CurrentProceduralTerminology，当前诊治专用码，是一个五位数的编码），都分不确定了=1\*GB3①=2\*GB3②=3\*GB3③=4\*GB3④项目的RVU（RelativeValueUnit，相对价值单位），即点值。即每一个CPT都存在以下公式：=1\*GB3①总点值==2\*GB3②点值+=3\*GB3③点值+=4\*GB3④点值应用RBRVS的缘故：（1）对每个诊疗项目，比较了：=1\*GB3①投入时刻、操作复杂程度；=2\*GB3②不同专科之间执业成本（包含受教育年限、能独立操作所必需的培训、实习等方面的考虑）；=3\*GB3③风险程度；故用于评价每个项目的技术含量比较公正。（2）明细到了每一个诊治项目（CPT），使得我们将本院现有的诊疗项目与CPT作一一对应成为可能。（3）每一CPT都有确定的点数值，做完CPT与本院诊疗项目的对应表后，就能够查到本院某个诊疗项目的对应点数。（4）RBRVS点值表在美国已应用多年，美国的医保参照RBRVS点值表支付相应的医药费给医院，其公正性和可操作性得到了实践检验。（5）每一年，美国均会公布最新的RBRVS，使得项目确保了时效性及不断修正。（6）我们将其应用于绩效考核，目的在于相对公正合理地评估医师执行每个诊疗项目的付出，并就此基于技术、风险度的评价得到相对合理的经济补偿。（7）RBRVS的评分只是绩效评分的一部分，关于RBRVS点值低但收费贵的项目，我们在实际操作中，能够适当调整。3、使用建议如图所示，使用医师工作绩效方法，需要完成以下几步，如图3-4所示。图3SEQ图\*ARABIC\s14医师工作绩效使用步骤A、医师工作绩效或以工作量计点的算法，需要院方花费大量的时刻和精力做以下几项工作：①将省人民医院现有诊疗项目（收费与不收费）参考RBRVS的思想，给出相应的点数。（或参考2009年版RBRVS表进行比对，初步查找出本院诊疗项目在RBRVS表中相应的点数）；②从全院范围，横向比较每个诊疗项目的点数是否恰当。B、召集各医疗科室的主任、副主任及科秘书开会讨论RBRVS每一项目点值，进行修改。C、由绩效项目专家组讨论修改后的RBRVS点值表。D、由拥有决策权的会议确定最终应用的RBRVS点值表。E、计算各科基期每点的单价。科室基期每点单价=基期总奖金/（基期计点项目A×例数A+基期计点项目B×例数B+…..）4、变通使用美国RBRVS的应用是用于支付相应医药费给医院，而本院是利用RBRVS体系来做为衡量各科医师工作贡献之绩效衡量及给付标准，故在实践中，也能够采纳变通方案，即部分收入通过项目计算点值，其他项目，按出院人次数，或者门诊人次数计算点值。①仅依照各科室重点执行诊疗项目（医院希望科室重点进展的方向，工作贡献）来进行RBRVS点数计算，重点执行诊疗项目愈多，所相应获得的RBRVS点数愈多，绩效分配愈高。各科室重点执行诊疗项目类不如下表所示：表3SEQ表\*ARABIC\s11各科室重点执行诊疗项目类不表科室名称重点执行诊疗项目类不心外科手术心外科一手术+介入手术，含血管性介入心外科二手术胸外科手术胸瘤中心手术+化疗神经外科手术神经外科一手术神经外科二手术+放疗普外科一手术乳腺外科手术+化疗乳腺外科肝胆外科一肝胆外科二器官移植中心器官移植中心泌尿外科一泌尿外科二……注：各科室重点执行诊疗项目类不经各科室分管院长签核认可②关于非科室重点执行诊疗项目，为了同样能平衡其劳力付出，但又不产生鼓舞机制，因此将所有非科室重点执行诊疗项目，以基期间既往的总计执行点数，以回归方程方式，计算出非科室重点执行诊疗项目点数和出院人次间之相关系数，亦即关于每一位出院患者(人次)，科室会对其执行多少非科室重点执行诊疗项目，以回归方程形成包干方式，日后每出院人次仅给予定额之，每一位出院患者(人次)非科室重点执行诊疗项目愈多，所能获得之③科室绩效奖金=每RBRVS点值×【重点执行诊疗项目总点数+出院人次×定额点数)】×手术达标率(仅外科)×质量交叉检查得分率。注：无出院人次科室(含ICU)，出院人次及常数项以0计=4\*GB3④回归方程讲明：因某些科室其工作本身执行诊疗项目即为科室重点项目（例：所有检查科室），不存在非重点执行诊疗项目，因此将医师医疗绩效方案分成两大类：表3SEQ表\*ARABIC\s12医师医疗绩效方案表人员类不医疗绩效方案计算公式适用科室医师RBRVS；绩效单价制第一类：每RBRVS点值×【重点执行诊疗项目总点数+常数+(出院人次×定额点数)】×手术达标率(仅外科)第二类：每RBRVS点值×(重点执行诊疗项目总点数)⑤第一类由重点执行诊疗项目及出院人次进行考核的科室：=(科室重点执行诊疗项目RBRVS总点数+科室非重点执行诊疗项目RBRVS总点数)其中：科室重点执行诊疗项目RBRVS总点数单一项目RBRVS点值×），即论件给付。科室非重点执行诊疗项目RBRVS总点数则用出院人次来归集(即定额给付)，使用回归法估算令：y=非核心工作项目总点数(总点数-核心)x=出院人次b=RBRVS出院a=常数项建立回归方程y=a+bx⑥第二类所有执行诊疗项目进行考核的科室=单一项目RBRVS点值×）三、护理人员的工作绩效护理人员医疗绩效考核要紧采纳时刻单价制。与RBRVS体系类似，但要紧考量在于执行诊疗项目的耗时及执行难度，结合本院的实际情况，以此对大部分的诊疗项目（包括可收费及不可收费的项目）设定有不于RBRVS体系的点值和单价。护理工作绩效=当月执行的诊疗项目A总数量×项目A点值+当月执行的诊疗项目B总数量×项目B点值+当月执行的诊疗项目C总数量×项目C点值+……。1、时刻单价制的概念及应用时刻单价制的缘故（1）每一工作执行项目，在其变异性不大的情况下，藉由时刻测量法可计算出每一工作项目的平均耗时，藉由人员的绩效或工资成本的转换计算，即可求出每一耗时的单价成本，藉由时刻单价及执行项目所耗时刻，即可计算出每一执行项目相应可拿到的绩效奖金，此即为时刻单价制。时刻单价制应用特不广泛，例如：麦当劳、肯德基等速食业者其计时工作人员之薪资计算；问卷调查的论件计酬制，即是最好的时刻单价制范例。（2）应用时刻单价制的缘故护理人员诊疗项目较医师单纯，风险程度、执业成本等因素较为一致，差异化较小，且国际间所通用之RBRVS体系，仅适用于医师诊疗项目，目前并未开发出护理诊疗项目，因此直接采纳进行各项诊疗项目时，所耗用的平均时刻(部分考量执行风险做较正)，并计算出每时刻单位所能给予的绩效单价，是目前较为客观衡量护理人职员作贡献的方法之一，我们将其应用于绩效考核，目的在于相对公正合理地评估护理人员执行每个诊疗项目的付出，并得到相对合理的经济补偿。时刻单价制的评分只是绩效评分的一部分，关于诊疗时刻低但收费贵的项目，因为这些项目制造的收入高，故而会在科室经营成果的评价中得到较高分值，也一样会得到合理的经济补偿。2、护理人员时刻单价制的实施过程（1）为科学合理地确定本院护理人员诊疗项目的时刻及单价，需请各科室护士长，花费大量的时刻和精力做以下几项工作：①将本院现有护理诊疗项目，通过HIS系统做归集；②将各科所发生之护理诊疗项目列表，交由各科室护士长确认是否为该科室正确之护理诊疗执行项目，并进行补充及删除；③经各科室护士长确认执行项目无误后，由科室护士长自行召集科室护理人员以时刻测量法及开会讨论等方式，对每个执行项目设定相应之执行时刻或权重(无法完全以时刻衡量者，则考虑工作风险等因素进行相应权重调整)；（2）将各科室护士长交回后之诊疗项目时刻进行统整，测算出时刻单价，并进行项目重新确认的修改。（3）由决策权的会议确定最终应用的各科室护理诊疗项目点值(耗时)表。（4）计算公式及适用科室：表3SEQ表\*ARABIC\s13护理人员医疗绩效方案表人员类不医疗绩效方案计算公式适用科室护理时刻(权重)；绩效单价制病区类：占床日数×每床日护理时数×护理时数单价ICU、胸科、神经外科、泌尿外科、头颈科等执行诊疗项目时刻(权重)××护理时数(权重)单价】手术室、麻醉科、核医学科、放疗门诊、CT/MR室、X光室、CT手术室、DSA手术室、化疗药房、内镜激光科、超声心电科、肺功能室、供应室、大门诊(含口腔门诊、体检门诊)四、医技人员的工作绩效医技人员医疗绩效考核，依照不同医技科室工作性质要紧依据RBRVS体系的绩效单价制、依据工作负荷原理的时刻单价制两大类。RBRVS体系，结合本院的实际情况，对大部分的诊疗项目（包括可收费及不可收费的项目）设定点值和单价，技术难度大、风险程度高的项目点值较高。医技工作绩效=当月执行的诊疗项目A总数量×项目A点值+当月执行的诊疗项目B总数量×项目B点值+当月执行的诊疗项目C总数量×项目C点值+……。时刻单价制，采纳类似RBRVS体系方式，但要紧考量在于执行诊疗项目之耗时及执行难度，以此对大部分的诊疗项目（包括可收费及不可收费的项目）设定有不于RBRVS体系之点值和单价。医疗绩效=当月执行的诊疗项目A总数量×项目A点值+当月执行的诊疗项目B总数量×项目B点值+当月执行的诊疗项目C总数量×项目C点值+……。1、考核方法概念及应用缘故（1）RBRVS概念及应用缘故（见大夫部分——RBRVS概念及应用RBRVS的缘故）。部分科室医技人员执行诊疗项目和医师执行诊疗项目相同，和医师协作性高，故直接采纳RBRVS体系来衡量其绩效。（2）时刻单价制概念及应用缘故参见护理部分。医技人员执行诊疗项目较医师单纯，风险程度、执业成本等因素较为一致，差异化较小，且国际间所通用之RBRVS体系，仅适用于医师诊疗项目，目前并未开发出专业技术人员诊疗项目，因此直接采纳进行各项诊疗项目时，所耗用的平均时刻(部分考量执行风险做较正)，并计算出每时刻单位所能给予的绩效单价，是目前较为客观衡量医技人职员作贡献的方法之一，我们将其应用于绩效考核，目的在于相对公正合理地评估医技人员执行每个诊疗项目的付出，并得到相对合理的经济补偿。时刻单价制的评分只是绩效评分的一部分，关于时刻单价点值低但收费贵的项目，因为这些项目制造的收入高，故而会在科室经营成果的评价中得到较高分值，也一样会得到合理的经济补偿。2、医技人员时刻单价制的取得过程（1）为科学合理地确定本院医技人员诊疗项目的时刻及单价，需要请各科室医技组长花费时刻和精力做以下几项工作：①将本院现有医技诊疗项目，通过HIS系统做归集；②将各科所发生之医技诊疗项目列表，交由各科室医技确认是否为该科室正确的医技诊疗执行项目，并进行补充及删除；③经各科室医技组长确认执行项目无误后，由科室医技组长自行召集科室医技人员以时刻测量法及开会讨论等方式，对每个执行项目设定相应之执行时刻或权重(无法完全以时刻衡量者，则考虑工作风险等因素进行相应权重调整)。（2）将各科室医技组长交回后之诊疗项目时刻进行统整、测算，项目重新确认修改。（3）由决策权的会议确定最终应用的各科室护理诊疗项目点值表。（4）计算公式及适用科室：表3SEQ表\*ARABIC\s14医技人员医疗绩效方案表人员类不医疗绩效方案计算公式适用科室医技RBRVS；绩效单价制每RBRVS点值×重点执行诊疗项目总点数病理科时刻(权重)；绩效单价制执行诊疗项目时刻(权重)××医技时数(权重)单价】放疗科,影像与微创介入中心,肝胆科室,核医学科室,心电图室，激光科门诊第三节工作绩效数据来源一、HIS收费项目明细档案：（1）住院HIS（2）门诊HIS二、成本数据；三、收入数据；四、业务数据；五、人事差不多档案；六、薪资；七、绩效核算数据提供负责科室及提供时刻：表3SEQ表\*ARABIC\s15绩效核算数据提供负责科室及提供时刻表科室名称提供数据提供人提供时刻备注信息科*HIS收费项目明细档(门诊及住院)每月5日前**药剂科发药次数财务处*临床医技科室成本每月5日前医务质控科出院人次、手术人次每月5日前各病区住院床日数医疗质量交叉检查评分护理部护理督查评分每季度结束，次月5日前中心办行政质量交叉检查评分每季度结束，次月5日前各病区排班表每月5日前麻醉科恢复室入室病人数每月5日前手术室*护理人员跟刀时刻每月5日前放疗科CT定位人次每月5日前超声心电科/影像科预约（B超、穿刺）人次每月5日前病案室统计室病案库装订病历数、送挂号病历数、科研查阅病历数、复印纸张数每月5日前质检室编码数、录入数随访组随访人次挂号、录入数第四节工作绩效测评操作指南工作效绩测评工作量最大之处在于不同部门的工作量的点值测算。其中尤以临床的工作量计算难度为最大。建议参考本文件，确定差不多原则，再参考外院的标准值，结合本院的实际情况，作出工作绩效的项目点值目录。一、医师工作绩效的项目点值的确定1、建立工作绩效测评专家团队。能够按一级学科和部分二级学科分工作组，在工作组基础上，在从工作组中抽调恰当的人员，建立代表所有临床科室的中心组。专家团队能够是科主任、副主任、科秘书、住院总医师、医疗组长，建立吸纳医务处的分管医政的领导或具体负责人，参加中心组。2、由各工作组确定可作为工作绩效的项目。医院绩效治理小组，需要先把医院内部的收费代码、医疗服务项目代码整理成文，并发给所有的工作组成员。3、确定工作绩效项目的点值或权重。各专业学科先确定自己的五到十个最常见工作项目的点值，如外科确定本科最常见的手术或处置项目五个，麻醉科确定几个麻醉项目。这些项目，作为不同学科之间横向比较的参考基准点值。4、参考原则。A、所有药品和向病人收费的材料均不计入工作绩效。B、医师的工作分成开单、执行、开单并判读结果、开单并执行四种情况，四种情况区不对待。C、医师工作绩效点值参考三个因素：一是RBRVS原理（见本章医师绩效），二是物价或医保定价；三是医院激励方向。建议加大急、危、重症和复杂操作项目的点值。D、经医院认定的新业务和新技术，建议在开展第一年点值加倍，第二年1.5倍，以保证科室创新的动力。参考：国内某医院的医师点值和医技点值确定原则必须为医师亲自操作的项目药品、材料完全排除。技术、责任、风险要求高，其分配比率亦高。如手术、介入。以判读、指导辅助为主的项目，其分配比率相对较低。如检查、检验、放疗。花费时刻多者，分配比率高；反之则分配比率低；前者如血管造影，后者如胸部摄片。使用设备贵，人员多者，分配比率低；设备廉价，人员少者，分配比率较高。前者如CT，后者如心电图、脑电图。参考收费价格计入点值的%门、急诊挂号费：50%(100%作为全院统一补贴政策标准)门诊、急诊、住院诊察费：100%(300%)手術费:20%~25%（不含材料费）医师所做具侵袭性之处置:15%~20%（如：15%心导管、穿刺）麻醉费:全身(椎管、硬膜)麻醉:16%医师所做非具侵袭性之处置:12%~15%（如换药、激光治疗、康复治疗）由医师或技术员操作须医师判读之评鉴:30%(如:智能评鉴)医师所做具侵袭性之检查:15%~18%（如：内视镜）二、护理、医技的工作绩效项目和点值确定1、护理工作绩效项目，建议病区以床日为要紧工作绩效项目，具体点值，本文件差不多给出参考值。依据本院的实际情况，在此基础上，能够再逐渐增加的新的工作绩效项目。2、医技能够直接使用收费代码作为工作绩效项目，点值确定参考上一节内容。三、绩效点值单价的测算1、差不多原则。要求使用新的绩效方案后，用基期的数据进行测算，与原有的奖金分配方案分配的奖金差不多持平。2、测算要求。确定基期收入，再将基期收入换算成与现有方案的口径相一致。计算公式如下：初期每点单价=（基期奖金总额+基期可控成本）/基期的工作绩效总点值第四章二次分配指导原则第一节奖金二次分配原则一、医师奖金二次分配依照医院各科室的功能设置分为两类。第一类为有医疗组的临床科室，第二类为没有医疗组的科室。同一科室医师内部进行二次分配，二次分配由科主任依照一定基准分到各医疗组（建议依照各医疗组核心工作RBRVS点数，如RBRVS点数只能落到科室者，按医疗组的床位占比拆分到医疗组），各医疗组主诊教授自行确定分配系数和分配方法，但能够下表（大夫岗位系数对比表）作为二次分配的参考。科室内各医疗组先抽取20%的工作绩效奖金，分给医疗类科室内不曾划分医疗组的大夫，可由科室依据职职员作能力和工作质量以及岗位系数自行进行岗位划分；剩余的80%工作绩效奖金，医疗组可跟据下表系数进行二次分配。医疗组内二次分配系数：表4SEQ表\*ARABIC\s11大夫岗位系数对比表岗位名称内部分配系数主诊教授1.00主管医师0.70计算公式：医疗组绩效奖金=80%工作绩效奖金×医疗组核心RBRVS/科室总核心RBRVS个人工作绩效奖金=医疗组绩效奖金×个人内部分配系数/Σ各人内部分配系数第二类，适用于超声心电科、X光室、病理科、CTMR室、核医学科、麻醉科、口腔室。可按岗位系数进行二次分配表4SEQ表\*ARABIC\s12按岗位二次分配系数岗位名称岗位系数大夫1级1.5大夫2级1.3大夫3级1.1大夫4级1.0计算公式：个人工作绩效奖金=科室工作绩效奖金×个人岗位系数/Σ各人岗位系数二、护士医疗绩效奖金二次分配同一科室护士内部进行二次分配，将绩效奖金依照职员岗位系数60%占比及职员出勤分数40%占比，进行分配。计算公式：(一)每月出勤班不日数基数奖金=40%可分配奖金/班不日数总基数(二)每月岗位基数奖金=6