战略管理能力中文学习

战略管理能力，中文学习,课程规划战略分析能力战略规划能力战略思维能力培养战略主持能力战略管理能力素养规避战略管理者常犯的错误战略管理能力案例·张瑞敏战略管理能力与海尔战略培训对象培训目的掌握战略管理能力培训课时·12小时培训内容→→→2什么是战略管理能力？“我整天的几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来”——杰克·韦尔奇高层管理者的关键目标是设计师、牧师。——圣吉·比特3领导能力的核心力量=战略管理能力战略规划能力（设计）+战略主持能力（牧师）

=战略管理能力什么是战略管理能力？4战略分析能力第一部分5什么是企业战略-2企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久地优势。6战略在企业管理中的地位未来的投入投入生产过程产出未来的产出生产管理经营管理战略管理7战略思考的基本观点战略的基本观点含义战略代表填补愿景与现状差距的一系列手段如现状与愿景间有一大段差距，如何填补差距达成愿景，就是我们要拟定的长期战略。战略界定了企业在环境中的生存于发展的空间如何在所处环境中选择、创造自己未来的生存空间，以及如何和外界各种机构(如竞争者)与资源提供者维持互动的关系。愿景差距现状环境变化分析机会及威胁探索战略形成资源、竞争的分析与评价续下页8接上页战略代表重点的选择在许多要做的事项中，先决定那一件事才是真正能发挥关键效用、值得投入的重点，公司的资源有限，必须针对当前的重点集中运用。战略建立在相对的竞争优势上，也在于建立长期的竞争优势企业制定的战略，必须包含独有的竞争优势在内，同时也在不断的发挥长处，建立长期的竞争优势。战略能指导功能性的管理政策功能性管理指产、销、人、研发、财等管理领域，这些功能性的管理，要靠一个明确的战略，使他们步调一致，相互呼应，战略扮演着这项指导功能性政策的角色，透过战略的指导性功能的作用，使组织中的每一个部门、每一个阶层的每一项决策，都能维持一致，发挥整合效果。9五种力量分析模型潜在的新进人者供应商替代品的其他企业购买者销售者之间的竞争来自企业争压有利市场地位和竞争优势10现有竞争者现有竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标数据分析情报分析……发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略竞争分析11波士顿优势矩阵获取竞争优势的途径竞争优势的潜在规模ROA相对规模相对规模相对规模相对规模ROAROAROA散碎业务专业化业务陷入僵局的业务数量少小大多ROA=资产回报率S=细分市场=竞争者S1S2S312绘制利益相关者图：权力动态性矩形D危险最大C力量强大但可预测B不可预测但可管理A问题较少＊股东＊供应商＊顾客＊角行外部利益相关者内部利益＊管理层＊不同部门的员工13价值链分析价值链公司基础设施人力管理利润技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务利润支持活动基本活动14各战略形态图进攻型竞争型保守型防御型15(四)企业总体战略单个企业：该通信企业松散联合上、下游企业全力以赴，做业务①、②业务③、④作为委托加工业业务⑤由代理商去做单个企业：该通信企业进行股权渗透上、下游企业重点做业务①、②在业务③、④、⑤上给关系企业以支持核心企业：该通信企业参股、控股上、下游企业业务①、②作为主营业务在业务③、④、⑤上加强控制和投资核心企业：该通信企业上、下游企业其他产业企业

业务①、②、③、④、⑤作为主营业务向其他产业拓展多角化发展组建大集团16战略规划能力第二部分17战略架构集团战略竞争战略功能战略远景远景使命做什么，不做什么如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力如何做集团业务单元目标研发、销售、人事、生产、采购……18企业目标体系愿景中期营业计划年度计划中期目标与策略年度方针与营业目标年度重点目标部门重点目标19目标的层次性品质设计目标设计评估目标数量目标成本目标渠道目标广告目标销售人力目标零件成本目标生产工时目标间接费用目标销售训练目标销售训练目标产品开发目标产品生产目标营销目标市场目标20企业的战略层次公司总体战略公司战略营销战略R战略财务战略人力资源战略供应战略公司级职能战略事业部战略事业部战略事业部战略经营领域战略供应战略市场营销战略人力资源战略研发战略财务战略经营领域职能战略21企业内部战略架构市场、客户及产品企业战略信息技术业务流程人力资源及组织架构22企业成长战略成长管理成长领域成长动力成长速度四个有利原则

有利于提升公司的核心能力有利于增强已有的市场地位有利于共享和吸引更多的资源有利于客户成长五种成长力量文化机会技术产品人才成长速度行业平均增长速度行业中主要竞争者增长速度自身能力的发展速度增长不等于发展成长管理优秀≠扩张要实现外延扩张和内涵创新联动、协调发展能力的成长大于市场的增长23三种基本竞争战略及各自的风险战略类型该战略下企业目标风险成本领先战略成为其产业中的低成本生产厂商成本领先的地位无法保持竞争对手模仿技术变革成本领先的其它基础受到侵蚀2.经营歧异性的相应地位丧失成本集聚的企业获得细分市场上更低的成本标新立异战略力求在客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜1.经营歧异性无法保持竞争对手效仿歧异的基础对客户的重要性削弱2.成本相应地位丧失,标歧立异的企业在细分市场获得更具歧异性的经营目标集聚战略选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其它细分市场服务1.集聚战略被效仿2.目标市场的结构无吸引力结构侵蚀需求消失3.多目标竞争对手主宰细分市场市场与其它市场的差异减少多品种生产的优势加强4.新的集聚战略的企业细分产业的市场24（一）目标聚集原则做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功。企业：要集中，不要盲目多元化。个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就。军事学的第一原则：集中兵力。25（二）焦点价值的效能原则找准焦点，才能把力量发挥出来企业：要不断地寻找/更新企业发展的突破点个人：放弃“全面发展”

军事学的第二条原则：“出其不意”。26（三）简单原则

优秀的企业都找到了简单的经营管理模式对企业/个人都适用的一个原则：少就是多科学哲学的原则：最优秀的理论是假设最少的理论27（四）重强原则

每个人，每个企业都不可避免的存在弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量把自己的优势发挥出来。军事学的原则：根据自己的优势选择作战的地方。28

（六）客户价值最大化原则

并不是所有客户都是你的目标客户。目标越少，你的竞争力就越强。裁减客户，集中到一个目标客户群。29（七）时间原则

我们通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情实际上，十年我们几乎可以做成任何事情，而一年内几乎做不成任何事情。做企业是马拉松，不是百米赛跑30（八）实验原则

做企业就是做管理实验

根据成功/失败调整行动

成功：首先意味着生存31战略思维能力培养第三部分32战略思维整合主要思维方式逻辑思维辩证思维跳跃思维系统思维一是一，二是二结构层次程序步骤推理•一分为二•对立统一

•福兮、祸兮

•三思而后行

•打破常规

•注重突破•整体•综合

•闭环

•反馈33战略决策新思维传统新思维不防慢一些，谨慎点速度就是一切选择喜欢的游戏，树立起一个单点优势，并坚持到底先试图主动改变现有规则，以发挥自己优势，然后进行多点竞争，充分发挥现有规则的潜能准备、瞄准、开火事先开发多个前景，做好多种方案，然后处于等待状态，等待“触发点事件”发生计划时限3-5年计划由总部下达转为由事业部完成，一般18-24个月。34结构新思维传统新思维自上而下，控制命令结构，总部权利较大权利下放到第一线的事业部，总部以风险投资管理者面貌出现打击对手才能获胜先协作，再竞争大而全外包，粘合企业专业功能保持稳定的组织结构经营组织经常改变、重塑、重组35业务流程新思维传统新思维重视产品开发能力，以产品为导向正确的技术用到正确的产品上，正确的时机推入市场，客户关系管理和供应链集成成为重点重视制造管理重客户管理36战略指导下的业务流程再造危机和愿景企业战略分析、诊断并重新设计业务流程试点与切换组织结构实施战略37企业战略思维选择：

技术服从战略高潜力技术(进行研究与开发，定期审评以决定继续或停止)战略性技术(迅速开发并投入应用)支持性技术(使用必要者，进行成本效益分析)关键性技术(维护/改进效能)对企业的重要程度时效长期短期低高38战略主持人与管理者

战略管理者与一般管理者的任务比较战略主持人管理者描绘出公司的愿景揭示全员深信的共同价值观、经营理念将机会事业化带动创新及风险评估领导全员逐步实现企业的愿景辅佐业务：回答上司的咨询及提出自己的意见管理业务实施业务：完成部属没有能力完成的工作、无法授权的工作及领导者要求完成的工作39管理循环计划指导组织控制协调403.1.3战略主持人和管理者对管理循环各项功能时间分配计划计划计划控制控制控制组织组织组织指导指导指导协调协调协调初级管理者中级管理者战略管理者41战略主持人和管理者计划性工作重点的差别战略主持人中级管理者低级管理者管理阶层长期短期战略操作标准单一42管理：指示下属达成工作的结果领导：让下属参与，并乐于承担责任管理：欣赏能依指示完成工作的员工领导：鼓励自己承担工作责任者管理：向员工说明好的办法，提高效率领导：让员工提出好的办法，提高效率管理：依员工个人的工作管理员工领导：鼓励员工组成工作团队，共同解决问题管理：只要员工做好份内的工作，提高效率领导：开发员工的潜能，以胜任更多的责任43战略管理能力素养先见力和影响力素养问题解决能力素养解决群体冲突与建立团队能力素养积极回应变革的能力素养44先见力的影响

未来

未知针对未来的问题意识情报、经验分析

未知而困扰过去-现在-未来希望了解未来决定企业资源投入与运用决定企业变化的方向当作已知未来应该会是这样推测45战略管理者的问题解决力正确陈述问题的能力与意愿有及早发现关键问题的预警系统，在问题尚未严重时，预先防止一旦发现问题，决不拖延犹豫，立即处理一理发现事情有误，立即做系统全面的检查，并将全部出差错的原因予以消除决定改正错误的方法后，马上动员全公司员工的力量来改正它，全力化解危机当问题来临时，全公司的每个员工都能展现出解决问题的坚定毅力与决心建立解决问题的共识建立一套解决问题的思考及作业模式，要求员工利用这一模式，解决企业内大多数问题创造企业内解决问题的环境训练员工具有解决职务上问题的技巧使员工体验到使用解决问题技巧的成功经验在员工成功解决问题后，给予奖励培养员工不怕失败的毅力解决领导者责无旁贷的问题使命及战略组织构造人力资源管理46变革来源来自市场的变革来自管理的变革从市场导向转向顾客导向由品质满意转变到让客户感动由地区性竞争转向全球性竞争来自不同行业的威胁来自非市场的环境因素，影响市场变动，如环保运动影响从庞大组织到精简经营从集权到分权从多层级的组织走向水平式的组织从独裁作风转向参与、团队合作从命令导向转向使用导向从大量生产转向弹性小批量生产从垂直整合生产转向全球的外包生产信息从中央集中处理，转向使用终端机立即处理473.2.7主导变革认清变革的程序改变之初，大多数人都像鸵鸟一样，不愿面对和接受需要改变的事实上级的压力使他必须面对，但心里充满着愤怒与不情愿多数人无法客观分析出，在改变的过程中，给自己带来的不愉快，究竟是改变后的做法呢？还是改变本身？适应引导员工迎向变革让员工理解变革的程序，让他们知道战略管理能力能体会他们为了配合变革在心理上面临的困扰，并感激他们为变革付出的努力倾听员工对改变的看法诚意地和员工讨论可能遇到的问题，消除员工的恐惧以团队工作的方式共同承担责任给他们充分的时间顺应改变制定配合改变的奖励活动48战略主持人——企业变革者寻找企业变革者岗位企业变革者的特征公司总部制定战略计划业务部门设计和带领改革的主导动作生产部门领导整座工厂或一条生产线产品设计部门管理新产品设计的队伍战略规划部门比较竞争对手的业绩质量部门协助第一线的工作队伍现场作业部门管理现场销售人员营销部门带领服务顾客的工作小组财务部门重新制定业绩目标49战略主持人的能力特征企业变革者喜欢的激励方式是对伟大事业的渴望、强烈的竞争精神、与众不同的成就感。企业变革者往往在工作中寻求更好的做法，具有向现行制度与规则发起挑战的勇气和决心，他们能够和善于主动突破陈规，不受传统思维的约束。企业变革者善于激励自己与他人，他们能够善待员工，保持低姿态，具有一定程度的幽默感。企业变革者是一个负责任的人，一个可以依赖的人，他们能够对企业出现的各种问题提出适宜的解决办法。企业变革者能够把自身的利益与公司的利益紧密的结合起来，他们常常被称为“工作狂”。企业变革者一般都有超出一般水平的想象力，但是他们在工作中却十分脚踏实地。50战略主持人与企业普通领导人的区别从事“做什么(才是正确的)？”从事“怎么做(才是正确的)？”善于思考、长于创新干别人想好的事思路与战略的优势贯彻与执行的优势信赖与授权员工，认为没有人是无所不知的控制员工、重视组织，认为没有人比自己更懂亲手去尝试，而且一再试验分析、利用、授权、控制长于打算—战略急功近利—目的发现问题、提出问题解决问题、实施管理只做对的事只把事做对善于沟通与说服，认为员工是关键的组成要素注重发号施令，认为员工是可利用的资源满足顾客与员工的需要，包括对他们产生的价值、顾客忠诚度和核心技能优势重视数字，包括每股收益、市场占有率和资源优势重视个人的成长重视个人的晋升续下页51成功企业成长战略的要素企业家超凡能力的延续和提升超凡企业家的第一次推动、企业家素质的修炼和追求的升华，超凡企业家卓越才能的复制和延续，狂热的个人和团体气质企业理念体系的确立和渗透形成核心思想冻懈地坚持、坚持核心思想并不断进取，推选崇拜式文化、大胆尝试和鼓励创新，追求永无止境从而不断超越自己，把握好今天的同时为长远打算构建企业的运行体系和管理体系建立“时钟机制”-----公司运行机制和管理体系，灵敏的危机预警机制和强有力的逆境生存能力，系统思考能力人力资源与企业文化团体学习能力、吸引一流人才的能力和制造工作狂机制，广泛的兼容性企业文化，追求宏伟的目标，超前投资，从内部培养和提拔人才企业的核心能力形成洞察预见能力和机遇捕捉能力、强大的技术力量，由技术创新引导市场能力、娴熟的运作技巧、强有力的融资和资本运筹能力，市场网络资源、市场营销和操纵能力，品牌和企业形象、政治和社会资源企业的核心能力发挥战略和策略施展，产业产品动态优化，横向扩张和纵向整合，采用内部成长和收购兼并相结合的战略，不断推出新技术和新产品，市场拓展和渗透，采取海外扩张策略，不断的管理创新52战略主持人的时间管理事务时间安排内容战略规划及实施：目标

规划实施人事外部事务其他确立并宣传公司的战略及远景目标通过直接的讨论和质询帮助下属业务部门制定明确、合理但有难度的业绩目标及实施方案建立完整的管理系统提供必要的实施支持招聘、培养、提拔关键高层管理人员建立良好的激励机制及业绩至上的集团文化争取优惠政策及政府支持访问客户，董事会及股民沟通事务增强公司整体形象15%20%15%25%20%5%53战略主持人的自我评价1.你的机构正面临“重大的改革”吗？你所属的企业的业绩是否低于竞争者和自身的期望？要缩短“业绩的差距”，企业员工在技能、行为和态度上是否该有重大的改变？高层主管是否比较倾向于裁减中层主管而不是激励他们成长和创新？2.你是个真正的企业变革者或者是有潜力的企业变革者吗？高层主管是否要求你战略管理能力或参与员工个人或集体表现的倡导任务？你有没有具备直接或间接影响别人工作的能力？你相信改变员工的表现能力是企业未来成功与否的中心要务吗？你愿意承担某些个人风险以增加所属企业的改革能力吗？3.你懂得如何对待改革的言论和书籍吗？你对企业改善员工表现的步调满意吗？你是否听到过许多关于改革的言论，也看到过许多行动，但就是没有看到任何成果？你担心高层主管关于改革的想法和倡导动作无法下达到企业的第一线吗？缺乏“中层”主管的改革技巧是不是主要的瓶颈所在？你了解管理员工和促使其改革的区别吗？你知道用什么技巧与方法最可能使与你共事的员工改变吗？54战略家张瑞敏·案例第五部分55张瑞敏的战略管理能力解析案例·海尔发展战略案例培训可以在现场就形成能力56张瑞敏已经成为中国商界重整自我、迎接全球经济挑战的象征。

——美国《纽约时报》

拥有更多像张瑞敏一样惜时如金的企业家，中国将会在不久的将来，在世界经济中扮演更重要的角色。

-----美国《商业周刊》5796年62亿，97年100亿，98年销售168亿、比97年销售100亿增长68亿；99年销售268亿、比98年增长100亿；2000年销售408亿，比99年增长140亿；2001年销售602亿，比2000年增长194亿。95年海尔销售额为世界500强最后一名的1/18，96年1/12，97年1/6，98年1/4，99年1/3，2000年1/2，2001年3/4。2002年720亿国内市场存在严重的恶性竞争、国内外家电企业普遍增长缓慢，与近年来国内优秀家电企业相比是距离越拉与大。松下等国际跨国公司连年亏损：继2000年出现亏损后，2001年日本多家著名的跨国公司出现巨额亏损，松下4310亿日元，东芝2540亿日元，日立亏损4838亿日元,富士通3825亿日元，NEC3120亿日元，三菱779亿日元海尔品牌价值2002年评估为489亿元高基数、整体低迷、恶性竞争、对手强大等条件下的高速稳定增长58海尔发展历程与海尔管理创新海尔战略发展的三个阶段：名牌战略发展阶段（1984--1992）

通过做好每一件事，练好自己的内功，建立适合本企业特征的基础管理模式，为企业扩张建立战略基础。OEC管理模式的创新。多元化发展阶段（1992--1998）

以无形资产盘活有形资产的著名的“吃休克鱼”战略。不吃病鱼，不吃死鱼，吃肌体尚未腐变的鱼（有形资产尚好，管理较差的企业）（以知识资本吃掉有形资本）国际化战略发展阶段（1999---至今）

1、基于网络化的全球营销体系建设；

2、全球化的品牌战略；

3、SST适应外部市场变化而快速反应的业务流程再造；学习型的组织建设；

4、SBU互动式学习型企业的成长管理模式。海尔管理发展的五个阶段由无序到有序（1984-1988）由有序到体系（1989-1990）由体系到高度（1990-1992）由高度到延伸（1992-1999）企业再造（1999----至今）海尔国际化战略的三个方向转移1、管理方向的转移：由直线职能式组织结构历经卓越流程再造向流程化管理转移。2、市场方向的转移：国内市场向国外市场的转移。3、产业方向的转移由制造业向服务业转移。海尔品牌发展的三个阶段质量名牌创新阶段价值品牌创新阶段国际化品牌运营商59海尔创新的体系创新三原则创新的目标创造有价值的订单创新的本质创造性的破坏创新的途径创造性地借鉴和模仿以创新三原则建立创新的体系该体系又表现六个方面市场创新是目标流程再造是活力组织创新是保障技术创新是手段观念创新是先导战略创新是核心播种扎根结果零距离零库存零运营资本直线职能矩阵结构市场链引进技术吸收消化计划经济市场经济社会主义市场经济整合资源创新多元化战略阶段国际化战略阶段名牌战略阶段60管理创新是海尔超速发展的根本动力制度创新要先行观念创新是先导战略创新是核心组织创新是基础技术创新是手段产品创新是载体市场创新是根本管理创新是保障，贯穿于每个过程中。概念创新引导组织创新组织创新服务于技术创新技术创新支撑产品创新产品创新实现市场创新管理创新贯穿于（战略）、组织、技术、产品、市场、每个环节中。也就是说,创新环节都是珍珠的话，管理创新就是把珍珠串成项链的那根线。61OECSST管理创新文化力品牌力SBU持续创新的核心竞争力拉动力推动力文动力造动力海尔快速发展的系统力量62人本管理原则建立“自我”与“超我”有机结合的激励机制创造管理制度与企业文化并重的环境。将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上。注重：开发式的管理：积极性的开发、创造性地开发、潜能的开发、最重要的是理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展。63人本管理坐标文化制度海尔文化与制度并重的人本管理模式管理模式线管理定位点管理定位点管理的和谐性必须被不时的失衡所替代管理定位点64发展理念营销理念出口理念服务理念生存理念品牌理念质量理念竞争理念海尔作风海尔精神人才理念市场理念海尔理念海尔文化物质层制度层观念层中国管理文化美国企业文化日本管理文化海尔文化观念层：海尔理念（意识）海尔精神海尔目标制度层：制度（保障）规范标准物质层：环境（表象）服饰产品服务文体6517-1海尔搭建国际化企业框架海尔以本土化战略搭建国际化企业框架，已在海外建成13个工厂，2个工业园。这些工厂是按世界10大经济共同市场区域规划和分布的。海尔已实现五个“全球化”:全球化采购、全球化设计、全球化制造、全球化营销、全球化资本运作。贸易中心设计中心制造中心（工厂）服务网点营销网点采购网络服务网点营销网点贸易中心设计中心制造基地工业园：10工厂：50个11976个58000个56个18个采购网络500强企业44个800个贸易中心设计中心服务网点营销网点66发展战略的创新战略创新是方向1984.12-1991.12(7年)名牌战略阶段1991.12-1998.12(7年)多元化发展战略阶段1998.12-国际化战略阶段•只做冰箱•有了坚实的质量管理的基础•从冰箱延伸到其它家电•东方亮了再亮西方•从海尔的国际化到国际化的海尔

从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段，保持着战略发展的正确性和连续性。正如英特尔葛洛夫所说：“在转折点上，旧的战略因被新的所代替，使企业能够上升到新的高度”。17-4(InnovationonDevelopmentStrategy)(Thedirectionisstrategyinnovation)67名牌战略阶段多元化发展阶段国际化战略阶段战略创新是方向17-5引进消化吸收，不仅是硬件，关键是三全的质量体系答案吃休克鱼，以海尔文化低成本扩张先难后易创名牌战略管理的关键是问题管理（Thekeyofstrategymanagementisproblemmanagement）多干多赚狠抓质量出口创牌出口创汇多元化单一发展(TheDirectionisStrategyInnovation)68战略：就是定位与差异化就是找出别人不能满足只有你能满足的东西定位目标市场差异化预算与行动海尔的战略创新模型图69名牌战略阶段（粗放的战略管理）战略创新是方向17-5技术支持企业家的素质(TheDirectionisStrategyInnovation)企业家的素质：没有品牌被人欺的痛心迫不得已的压力验证自己能力的冲动干好可回去的想法有被管理者的体验环境的支持改革开放的大势所趋解决贫困企业的责任及甩掉包袱的心态市场需求的饥渴程度齐鲁文化的社会背景（商业、工业、轻工齐发展）

技术的支持高起点引进技术重点是管理经验及质量体系员工的支持

急于脱困S(strengths)优势O(opportunities)机会目标：国内名牌差异化：要质量不要数量用户要的是质量而不是产品名牌阶段战略管理的关键是不惜一切抓质量超越竞争对手环境的支持、员工的支持70名牌战略阶段（粗放的战略管理）战略创新是方向17-5技术支持企业家的素质(TheDirectionisStrategyInnovation)软件的劣势：员工素质低粗放型的管理（粗放－体系－高度－延伸）吃大锅饭的激励政策没有现代企业制度硬件的劣势设备能力低下，只有引进没有自己的技术原材料配套能力低下

来自行业内竞争对手的威胁w(weakness)劣势T(threats)威胁品牌是战胜一切经济危机唯一的最有力的武器89年提价12％的风险目标：国内名牌差异化：要质量不要数量名牌阶段战略管理的关键是不惜一切抓质量超越竞争对手环境的支持、员工的支持71多元化战略阶段（建立现代企业制度，现代战略思想的形成）战略创新是方向多元化阶段战略管理的关键是抓服务、吃“休克鱼”拉大差距技术支持企业家的素质(TheDirectionisStrategyInnovation)环境的支持、员工的支持企业家的素质：干好一个后的喜悦自身的不断成熟不断战胜自我、挑战自我的闯劲环境的支持市场的进一步开放及不断规范现代企业制度的建立品牌的影响力

技术的支持消化吸收形成自己的技术用户的认可员工的支持成功一次后的喜悦榜样的力量S(strengths)优势O(opportunities)机会目标：国内第一、走向世界差异化：建立三全服务体系吃休克鱼东方亮了再亮西方72多元化战略阶段（建立现代企业制度，现代战略思想的形成）战略创新是方向技术支持企业家的素质(TheDirectionisStrategyInnovation)环境的支持、员工的支持目标：国内第一、走向世界差异化：建立三全服务体系吃休克鱼东方亮了再亮西方软件的劣势：员工素质还很低海尔文化的移植阻力硬件的劣势原材料配套能力低下

价格战的压力外国公司到中国设厂参与竞争的压力w(weakness)劣势T(threats)威胁多元化阶段战略管理的关键是抓服务、吃“休克鱼”拉大差距73战略创新是方向国际化阶段战略管理的关键是推进SBU，实现“三化”技术支持企业家的素质(TheDirectionisStrategyInnovation)国际化战略阶段（管理的国际化）企业家的素质：自己能力的得到证明后的自我价值实现不断战胜自我、挑战自我的闯劲环境的支持鼓励走出去国际化的海尔

技术的支持整合全球资源用户的心员工的支持成功一次后的喜悦榜样的力量S(strengths)优势O(opportunities)机会目标：白电三强、世界品牌差异化：市场链、流程再