组织与组织文化课件

第十二章组织与组织文化张永军博士河南大学工商管理学院第十二章组织与组织文化张永军博士引例“两个领导，我该听谁的？”实验室的文化引例“两个领导，我该听谁的？”问题组织结构又哪些表现形式？组织设计的原则？什么是组织文化？组织文化可以对员工产生什么样的影响？问题组织结构又哪些表现形式？主要内容组织的基础理论组织设计的原则组织结构的形式组织结构的影响因素组织文化及作用组织文化构成组织文化的创建与维系主要内容组织的基础理论一、组织的基础理论组织结构分工韦伯的正式组织理论一、组织的基础理论组织结构1、组织结构组织（organization）：是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构组织结构（organizationalstructure）：一个组织的构成框架，它界定了任务是如何正式分工、分组和协调的组织结构通常以组织结构图来反映1、组织结构组织（organization）：是指为了实现既2、分工分工的必要性分工的类型分工的优缺点2、分工分工的必要性2.1分工的必要性一个人不可能完成所有的工作，所以需要对工作进行分解按专业分解比按数量分解效率要高得多正是分工才使管理（协作）显得十分重要分工被认为是管理的第一原则2.1分工的必要性一个人不可能完成所有的工作，所以需要对2.2分工的类型按专业进行分工按产品进行分工按流程进行分工按区域进行分工按顾客进行分工2.2分工的类型按专业进行分工2.3分工的优缺点分工的优点熟练程度提高减少时间损失提高工作效率人尽其才分工的缺点工作单调能力畸形官僚机构,人浮于事协调工作性增加2.3分工的优缺点分工的优点分工的缺点讨论分工应该更细还是更粗?讨论分工应该更细还是更粗?分工利弊分析分工程度效率民企国企分工利弊分析分工程度效率民企3、韦伯的正式组织理论韦伯其人正式组织的主要特征对正式组织理论的评价3、韦伯的正式组织理论韦伯其人3.1韦伯其人Weber:德国社会学家组织理论之父研究教会，军队，政府的效率效率高的组织有一些共同的特点3.1韦伯其人Weber:德国社会学家3.2正式组织的主要特征组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权：靠法制规范行为组织的结构是一层层控制的体系：上下级关系人与工作的关系：对事负责根据资格限制（资历或学历）公开甄选人才：人尽其才专业分工与技术训练：效率按职位和贡献付酬，并建立升迁奖惩制度：激励3.2正式组织的主要特征组织中的人员应有固定和正式的职责3.3对正式组织理论的评价效率组织发展人治法治文治3.3对正式组织理论的评价效率组织发展人治补充：帕金森定律出于自私的目的，人们总是希望增加自己的下属，一来显得自己重要，二来自己可以分而治之。这样组织自动会变得越来越大。补充：帕金森定律出于自私的目的，人们总是希望增加自己的下属，官僚组织的产生ACDAB官僚组织的产生ACDAB二、组织设计的基本原则统一指挥控制幅度原则责任与权力授权执行与监督分开二、组织设计的基本原则统一指挥1、统一指挥一个下级只接受一个上级的指挥一个独立的单位应由一个人最终负责避免多头领导避免跨级指挥1、统一指挥一个下级只接受一个上级的指挥一个真理:“任何一种行政工作，如果涉及到两个不同的个人或团体，而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话，几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定，而事业也必然会受到相应的影响。反之，如果任何一方完全掌握方向的话，那么掌权的即使是错误的一方，事业仍会继续发展，并且双方也许会和睦相处。”一个真理:“任何一种行政工作，如果涉及到两个不同的个人或团2、控制幅度控制幅度的概念控制幅度过宽（窄）的缺点控制幅度的定量方法控制幅度的定性方法2、控制幅度控制幅度的概念2.1控制幅度的概念控制幅度也叫管理幅度，指一个人直接管理的下级人数效率人数2.1控制幅度的概念控制幅度也叫管理幅度，指一个人直接管2.2控制幅度过宽过窄的缺点控制幅度过宽监督不严下级等上级，浪费时间下级感到不被重视上级劳累过度控制幅度过窄管理层次增加，费用增加信息流通慢，效率低管理太严，下属不满可做的事太少，无聊2.2控制幅度过宽过窄的缺点控制幅度过宽控制幅度过窄2.3最佳控制幅度的定量方法第一感觉：7个人一般原则中上层 4-8人中下层 8-15人2.3最佳控制幅度的定量方法第一感觉：7个人2.4控制幅度的定性分析方法工作性质独立性复杂性协调工作量上下级的能力授权程度地区间隔2.4控制幅度的定性分析方法工作性质案例:HUST外事处该怎么改处长科长副处长副处长科长案例:HUST外事处该怎么改处长科长副处长副处长科长HUST外事处该怎么改处长副处长HUST外事处该怎么改处长副处长HUST外事处怎么改处长副处长副处长秘书科长科长HUST外事处怎么改处长副处长副处长秘书科长科长3、责任与权力权力：支配资源的能力责任：对后果应承受的义务原则：权责对等。有多大的权力就应负多大的责任；或负多大的责任就应有多大的权力权力大于责任：滥用权力责任大于权力：巧妇难做无米之炊3、责任与权力权力：支配资源的能力权力与责任原则的两个问题问题1：高层管理人员一般是权力大于责任,对高层应加强责任追查问题2：低层管理人员一般是责任大于权力，因此应适当放权高官落马百姓缴税权力与责任原则的两个问题问题1：高层管理人员一般是权力大于责4、授权授权的必要性授权的优缺点影响授权的因素有效的授权4、授权授权的必要性4.1授权的必要性管理所处的时代背景已经发生了很大的变化，没有一个领导人有足够的知识、精力、时间来解决一个大企业、大公司面临的所有问题，授权式的管理成为必需。——法约尔4.1授权的必要性管理所处的时代背景已经发生了很大的变化4.2授权的优缺点授权的优点上级集中精力抓大事下级有积极性，也得到锻炼下级有时更了解情况可以迅速行动，提高效率授权的缺点容易失控容易产生官僚容易失去利益4.2授权的优缺点授权的优点授权的缺点4.3如何实行有效的授权品德判断能力培养明确授权保持知情最终罢免4.3如何实行有效的授权品德判断5、执行与监督分离没有监督的系统是正反馈系统，是失衡的系统高素质的人很多，但不能保证每个人都是高素质的人制度不严，高素质的人也会被影响坏无数事实证明，自己监督自己是不够的组织结构上，监督应在执行之上，或平行，而不是在执行人员的领导之下5、执行与监督分离没有监督的系统是正反馈系统，是失衡的系统执行与监督分离的案例案例1：党的领导案例2：企业内的监督机构案例3：自己给自己定工资和奖金案例4：生产与检验分开案例5：出纳与会计执行与监督分离的案例案例1：党的领导三、组织结构的形式直线制直线职能制事业部制矩阵结构三、组织结构的形式直线制1、直线制老板员工C员工B员工A1、直线制老板员工C员工B员工A直线制的优缺点优点：机构简单，统一指挥，责权明确缺点：成败取决一人，管理很粗糙适用于新建小企业，某些军事部门，项目小组直线制的优缺点优点：机构简单，统一指挥，责权明确2、直线职能制总经理职能1主管1主管2主管3职能1职能3职能42、直线职能制总经理职能1主管1主管2主管3职能1职能3职能直线职能制的应用直线职能制是目前我国很多组织采用的一种组织形式职能分工，发挥专业辅助作用两类管理人员：直线管理人员、职能人员直线职能制的应用直线职能制是目前我国很多组织采用的一种组织形直线职能制的优缺点优点分工、任务明确主管人员抓大事可以保证命令的统一可以发挥职能人员的作用缺点职能部门横向联系差职能部门与下级主管容易产生矛盾直线职能制的优缺点优点3、事业部制什么是事业部制事业部迅速发展的原因事业部的分部方法事业部的优缺点如何有效地实行事业部制3、事业部制什么是事业部制3.1什么是事业部制事业部结构：也叫分权结构，是指在一个企业内，对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实现分权管理的一种组织形态当组织采取事业部结构时，组织内便会存在多个独立的经营单位；这些经营单位接受公司的集中管理能否成为一个事业部有三个要素：具有独立的产品和市场具有独立的利益，实行独立核算是一个分权单位，能自主经营3.1什么是事业部制事业部结构：也叫分权结构，是指在一个企公司总部华北地区西北地区华南地区公司总部消费类电子产品医疗设备照明产品公司总部政府、企事业单位外资企业散客公司总部华北地区西北地区华南地区公司总部消费类医疗设备照明产3.2事业部产生的原因竞争要求企业越大越好(船大抗风险)市场要求企业要灵活(船小好调头)鸡蛋不要放在同一个篮子里3.2事业部产生的原因竞争要求企业越大越好(船大抗风险)3.3事业部的分部方法按产品分部按区域分部按职能分部按顾客分部…3.3事业部的分部方法按产品分部3.4事业部的优缺点优点把总公司从日常经营中解放出来分部有权利，有积极性灵活地应付市场保证总公司的稳定发展便于培养高级管理人才缺点总部对分部的监督问题分部之间的协调非常困难若公司规模太小经济上不合算资源的重复配置3.4事业部的优缺点优点缺点3.5如何有效地实行事业部制公司足够大总公司的无形资产有巨大吸引力要有独立的市场要有独立的利益要有足够的权力3.5如何有效地实行事业部制公司足够大4、矩阵结构技术财务人事采购行政项目A项目B项目C4、矩阵结构技术财务人事采购行政项目A项目B项目C矩阵结构的优缺点优点：目的性好；便于协调；发挥职能人员的作用较好缺点：双重领导问题适用范围：建筑工地，军工项目，大工程，科研攻关等矩阵结构的优缺点优点：目的性好；便于协调；发挥职能人员的作用讨论高校是什么组织结构？存在什么问题？讨论高校是什么组织结构？存在什么问题？四、组织设计的影响因素两种组织形式影响因素四、组织设计的影响因素两种组织形式1、两种组织形式机械组织：官僚部门化、管理幅度、集权化等程度高有机组织：柔性扁平化高、管理幅度大1、两种组织形式机械组织：官僚2、影响因素战略规模技术环境2、影响因素战略2.1战略战略是指导组织运行的方针，因此组织结构应该服从战略安排创新战略：有机组织成本最小战略：机械组织模仿战略：有机和机械组织战略调整，组织结构也要相应地调整2.1战略战略是指导组织运行的方针，因此组织结构应该服从战2.2规模大型组织更倾向于机械组织，但这并不意味着大型组织采用机械组织更有效大型组织更应该警惕机械组织的弊端，并适度有机化通用汽车2.2规模大型组织更倾向于机械组织，但这并不意味着大型组2.3技术技术可以分为常规技术和非常规技术常规技术常常伴随着高的部门化高常规技术的任务与组织的正规化高度正相关高常规技术的任务与集权正相关非常规技术的任务与分权正相关2.3技术技术可以分为常规技术和非常规技术2.4环境环境越动荡、复杂，就应该采用有机组织环境越稳定、简单，就应该采用机械组织2.4环境环境越动荡、复杂，就应该采用有机组织五、组织文化及作用组织文化是指组织成员共同的价值观和行为规范体系，它使组织具有特色，区别于其他组织组织的隐性和显性规则的总和组织文化是一个染缸组织文化是人的行为场五、组织文化及作用组织文化是指组织成员共同的价值观和行为规范“定义中的文化是一种无形的、隐含的、不可捉摸的而又理所当然（习以为常）的东西。但每个组织都有一套核心的假设、理念和隐含的规则来规范工作环境中员工的日常行为……除非组织的新成员学会按这些规则做事，否则他不会真正成为组织的一员。不管是高级管理阶层，还是一线员工，只要有人违反这些规则，他就会受到大家的指责和严历的惩罚。遵守这些规则是得到奖酬和向上流动的基本前提。”——TDeal“定义中的文化是一种无形的、隐含的、不可捉摸的而又理所当然（组织文化的作用导向作用：把企业员工引导到确定的目标上来；约束作用：成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思想、行为都会起到很大的约束作用；凝聚作用：用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结；融合作用：对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去；辐射作用：企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。企业可以充分利用辐射作用，营造积极的广泛的社会影响，树立社会形象，发展企业。束缚作用：变革障碍，多样性障碍，兼并与收购障碍组织文化的作用导向作用：把企业员工引导到确定的目标上来；案例：嘉信理财收购美国信托公司在网络公司急速发展的鼎盛时期，嘉信理财公司的管理人员深信当投资者更为富有时，他们会将公司角色从旧金山的票据贴现经纪商转向能提供更加个性化服务的公司。因此，嘉信理财以天价收购了美国信托公司。这是纽约只接待投资1000万美元以上客户的私人银行。嘉信理财公司那些富有的客户会被转到美国信托公司，接受更加个性化的服务这项策略却导致了后院起火，部分原因在于嘉信理财公司的顾客富有之后仍然需要廉价交易，还有一部分原因在于嘉信理财公司忽略了它所收购的美国信托公司的文化活力。嘉信理财公司重视快速的变化，成本消减、过程效率和平均主义，其员工认为自己敏捷而不古板，通过低成本的因特网股票交易为上百万人服务。与之相反，美国信托公司是一个排外的俱乐部，采用技术的速度慢，而且更倾向于通过已有客户推荐吸收新客户。财富顾问纵容客户，赚取巨额红利，工作环境极为奢华案例：嘉信理财收购美国信托公司在网络公司急速发展的鼎盛时期，在进行接收谈判时，美国信托公司表达了对文化差异的担忧，因此嘉信理财公司同意在收购将其作为一个独立的实体。这种分离策略并没有持续多久。嘉信理财公司通过减少美国信托公司的红利，并且将美国信托公司每年的奖金和嘉信理财的绩效结合起来。美国信托公司的管理人员被迫消减成本，并设置更加积极的目标。嘉信理财公司甚至试图用一种棋盘玩的游戏来使美国信托公司的几百名员工适应文化。这种游戏所使用的是一个巨大的棋盘，上面标有山川、河流以及一座刻有嘉信理财公司创始人头像的山脉。美国信托公司的员工抱怨玩这种游戏有损员工身份，尤其是身着工作服来扮演投资者在收购后随即召开的会议上，当嘉信理财公司频繁使用“消费者”这个词时，美国信托公司的管理人员不免担心。他们提醒嘉信理财的员工，他们所使用的是客户，意味着更长久的关系。美国信托的顾问还拒绝了嘉信理财公司推荐的那些新崛起的，穿着牛仔裤的百万富翁。嘉信理财公司的一名董事会成员说：“我们大吃一惊，美国信托公司的一些经理简单地就拒绝了我们的推荐。”在进行接收谈判时，美国信托公司表达了对文化差异的担忧，因此嘉当这种文化的不可调和程度变得很明显时，美国信托公司的首席执行官被嘉信理财的管理者所替代。同时，据消息说，自收购以后，美国信托公司有超过300名财富顾问离开，并带走了许多有价值的客户。嘉信理财的首席执行官被解雇，部分原因在于收购美国信托上的失策。这项收购的价值现在还不及最初购买价格的一半弗罗里达的一名金融顾问这样分析道：“这是两家一流的公司，但结构和文化的难题使得合并无法获得期望中的成功。”当这种文化的不可调和程度变得很明显时，美国信托公司的首席执行解决合并公司的文化兼容策略同化：被收购公司支持收购公司的文化文化破坏：收购公司将文化强加于不愿接纳的被收购者；效果很差整合：将两种文化结合为一种新文化分离：维持被收购企业的独立性解决合并公司的文化兼容策略同化：被收购公司支持收购公司的文化六、组织文化的构成精神层制度层物质层六、组织文化的构成精神层制度层物质层1、组织文化的物质层组织标志：标准字，标准色厂容，厂貌，建筑风格，绿化，美化产品的特色，式样，品质，包装厂旗，厂服，厂徽，厂花，厂歌组织的纪念品组织的文化媒介：广播，报纸等1、组织文化的物质层组织标志：标准字，标准色2、组织文化的物质层分配制度考核制度晋升制度沟通方式2、组织文化的物质层分配制度分配制度对企业文化的影响高工资：人才观股权：资本观高变动工资：竞争观缩小差距：民主观高福利：集体观先低后高：创新观分配制度对企业文化的影响高工资：人才观3、组织文化的精神层组织理念组织核心价值观组织精神3、组织文化的精神层组织理念什么是理念理念是一种使命感，追求的目标理念像指南针有理念的企业沿同一方向一直走下去，最终会比别人走的远没有理念的企业在追空气什么是理念理念是一种使命感，追求的目标追求利润不是企业的理念企业利润就像人体需要的氧气、食物和水一样，没有它们，就没有生命。但这些不是生命的目的和意义。——摘自《基业长青》追求利润不是企业的理念企业利润就像人体需要理念的实例福特：汽车成为人们承受得起的交通工具盖茨：每个人的桌子上有一台电脑理念的实例福特：汽车成为人们承受得起的交通工具企业的核心价值观人才观个人观创新观竞争观民主观金钱观企业的核心价值观人才观案例讨论理念：大学的主体是教授制度：教授的工资比处长15%案例讨论理念：大学的主体是教授组织文化常见的问题组织文化是蹦蹦跳跳组织文化是口号组织文化是束缚组织文化两张皮组织文化没有显示度组织文化常见的问题组织文化是蹦蹦跳跳七、组织文化的创建与维系组织文化形成模型创业者对组织文化的影响组织文化形成过程员工学习组织文化的方式七、组织文化的创建与维系组织文化形成模型1、组织文化形成模型创建者的经营理念甄选标准社会化高级管理人员组织文化1、组织文化形成模型创建者的甄选标准社会化高级管理人员组织文2、创业者对组织文化的影响早期：有什么样的企业家，就有什么样的组织文化成熟期：企业家使组织文化更完善，但很难做本质上的改变高层次的组织文化（即精神层和制度层）由企业家最后决定的2、创业者对组织文化的影响早期：有什么样的企业家，就有什么样案例比尔盖茨与微软盖茨：进取心强，富有竞争精神，自制力很强任正非与华为任正非：低调，尊重知识，尊重劳动，厌恶不劳而获，毛泽东思想影响案例比尔盖茨与微软3、组织文化的形成过程甄选过程高层管理人员的举止社会化(socialization)3、组织文化的形成过程甄选过程3.1甄选创始人仅聘用和留住与自己想法与感受一致的员工员工价值观与组织文化的匹配3.1甄选创始人仅聘用和留住与自己想法与感受一致的员工3.2高层管理者的举止高层管理者的示范和榜样作用表明鼓励哪些行为，不希望哪些行为3.2高层管理者的举止高层管理者的示范和榜样作用3.3社会化原有状态个体原有的价值观、态度和期望等过去的行为是预测未来行为的重要依据主动型人格程度影响对新文化的适应碰撞：期望与现实之间的差异调整：通过各种方式适应组织生产效率组织目标承诺离职原有状态碰撞调整3.3社会化生产效率组织目标承诺离职原有状态碰撞调整改善员工社会化过程的方法在正式工作之前就告知公司的核心文化，以及有关工作的真实信息领导、同事的支持和帮助改善员工社会化过程的方法在正式工作之前就告知公司的核心文化，创始人的信念与愿景高层主管的行为示范绩效评估与奖惩招聘与甄选创始人的信念与愿景高层主管的行为示范绩效评估与奖惩招聘与甄选3.4员工学习组织文化的方式故事仪式物质象征语言3.4员工学习组织文化的方式故事企业文化看起来很美,说起来很甜，做起来很难！第十二章组织与组织文化课件实例：剑桥工作室文化条例核心价值观制度保证物质表现实例：剑桥工作室文化条例核心价值观一、实验室的核心理念“做一个高尚的，对社会有用的人”是实验室的理念有用是硬道理，人活着有用才有