工作分析课件

第二章工作分析工作分析的含义工作分析的相关概念工作分析的作用和意义工作分析的步骤工作说明书的编写工作分析的方法第二章工作分析工作分析的含义案例

张莉是某名牌大学经济管理系学生，毕业后进入了一家民营食品公司从事管理工作。在上班的最初几周内，她多次发现下属食品店的管理混乱，管理人员随心所欲地安排工作，有很多事务未能得到及时妥善处理。当她向食品店的管理人员询问是什么原因时，他们总是回答：“我不知道这是我份内的事”，或者“我不知道应该怎么做”。张莉该怎么办？案例第一节工作分析概述工作分析：是人力资源管理最基本的环节。是人力资源管理的基础。使人力资源管理工作建立在科学的基础上。没有工作分析，人力资源管理就是空中楼阁第一节工作分析概述工作分析：一、工作分析的含义

工作分析又称职务分析、岗位分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。内容：全面了解一个职务，即6w1hwhat\who\forwhom\where\when\how\why一、工作分析的含义工作分析又称职务分析、岗位分析，是二、与工作分析相关的概念任务(task):指为达到一个目的所进行的一项活动.如:操作一个计算机程序,设计一个方案.职责(responsibility):指一个人担负的由一项或多项任务组成的活动.如:人力资源经理的职责之一是进行“工资调查”,这项任务职责是由以下任务组成的:设计调查问卷,调查,统计分析等.职位(position):指在一定的时间内,由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责所组成的.如:市场部经理,这是一个职位.工作(job):指一组主要职责相似的职位所组成.如:软件开发.职业(profession):指在一定的时间内不同的组织中相似工作的组成.如:会计,教师等.二、与工作分析相关的概念任务(task):指为达到一个目的三、工作分析的作用和意义（一）工作分析为其他人力资源管理活动提供依据三、工作分析的作用和意义（一）工作分析为其他人力资源管理活动任务权限责任能力技能知识工作分析工作规范工作说明HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业工作分析对HR各方面的影响任务权限责任能力技能知识工作分析工作规范工作说明HR计划人员工作分析在人力资源管理中的用处工作分析工作描述与工作说明书职位用途人力资源管理用途工作设计用途组织设计组织变动计划就业计划招聘筛选录用雇佣关系劳动关系薪资绩效评估工作设计方法和设备改进工作分析在人力资源管理中的用处工作分析工作描述与工作说明书职（二）工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应1、员工反省和审查自己的工作2、人力资源管理人员充分了解业务环节和流程3、使最高管理层能充分了解职位设置情况（二）工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应1、员工反省和审第二节工作分析的具体实施一、工作分析的步骤准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段第二节工作分析的具体实施一、工作分析的步骤（一）准备阶段1、确定工作分析的目的和用途2、成立工作分析小组3、对工作分析人员进行培训4、做好其他必要的准备（一）准备阶段1、确定工作分析的目的和用途（二）调查阶段1、制定工作分析的时间计划进度表2、选择搜集工作内容及相关信息的方法3、搜集工作的背景资料4、搜集职位的相关信息工作活动、工作中人的活动、使用的工具、与工作有关的有形无形因素、工作绩效的信息、工作的背景条件、工作对人的要求（二）调查阶段1、制定工作分析的时间计划进度表收集工作分析的信息（一）

岗位名称（二）

组织关系（三）

工作目标（摘要）（四）

主要职责（五）

工作知识（六）

能力要求（七）

技能要求（八）

个性倾向（九）

经验（十）

教育与训练（十一）

身体要求（十二）

工作环境（十三）

与其他岗位的关系（十四）

工作时间与轮班（十五）

工作人员特性（十六）

选任方法收集工作分析的信息（一）

岗位名称（十）

教育与训练（三）分析阶段1、整理资料2、审查资料3、分析资料（三）分析阶段1、整理资料（四）完成阶段1、编写工作说明书2、对整个工作分析过程进行总结3、结果运用（四）完成阶段1、编写工作说明书二、工作说明书的编写工作说明书的构成1、工作描述工作名称工作活动和工作程序工作环境待遇条件2、任职资格一般要求生理要求心理要求二、工作说明书的编写工作说明书的构成1、工作描述具体项目1、职位标识2、职位概要3、履行职责4、业绩标准5、工作关系6、使用设备7、工作的环境和工作条件8、任职资格9、其他信息具体项目1、职位标识三、工作说明书的发展趋势1、结合工作流程编写“履行职责”2、越来越重视工作规范/zhishiku/2/6/144.html三、工作说明书的发展趋势1、结合工作流程编写“履行职责”确定目标搜集背景信息搜集职位分析信息共同审查编写工作说明书与规范选择代表性职位工作分析的流程确定目标搜集背景搜集职位共“招聘专员”职务说明书职务名称：招聘专员所属部门：人力资源部直接上级职务：人力资源部经理职务代码：XL－HR－021工资等级：9——13工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才。工作要点：1、制定和执行企业的招聘计划2、制定、完善和监督执行企业的招聘制度3、安排应聘人员的面试工作工作要求：认真负责、有计划性、热情周到第二章工作分析课件工作责任：1、根据企业发展情况，提出人员招聘计划；2、执行企业招聘计划；3、制定、完善和监督执行企业的招聘制度；4、制定面试工作流程；5、安排应聘人员的面试工作；6、应聘人员材料管理；7、应聘人员材料、证件的鉴别；8、负责建立企业人才库；9.完成直属上司交办的所有工作任务。衡量标准：1、上交的报表和报告的时效性和建设性；2、工作档案的完整性；3、应聘人员材料的完整性。工作责任：工作难点：如何提供详尽的工作报告。工作禁忌：工作粗心，留有首尾，不能有效的向应聘者介绍企业的情况。职业发展道路：招聘经理、人力资源部经理。任职资格：1、工作经验：三年以上大型企业工作经验；2、专业背景要求：曾从事人事招聘工作2年以上；3、学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上；4、年龄要求：25岁以上；5、个人素质：独立工作能力强，工作认真，责任心强，善于表达，积极热情；四级英文，熟练使用MSOffice。工作难点：如何提供详尽的工作报告。

人事部经理职位分析职位名称：人力资源部经理所属部门：人力资源部直接上级：行政副总经理工作目的：负责公司人力资源管理工作。工作要求：工作细致、服务意识强。工作责任：1.制定、执行公司人力资源规划；2.制定、执行、监督公司人事管理制度；3.招聘：制定招聘计划、策划招聘程序、组织招聘工作；安排面试、复试、综合素质测试；4.绩效考评：制定考评政策、统计考评结果、管理考评文件、做好考评后的沟通工作、不合格员工的辞退；5.激励与报酬：制定薪酬政策、晋升政策；组织提薪评审、晋升评审；6.公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利；7.人事关系：办理员工各种人事关系的转移；8.教育培训：组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续；9.与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况。

衡量标准：1、工作报告的完整性；2、公司其他部门对人力资源部工作的反馈意见。工作难点：如何为员工提供更好的服务。工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，缺少耐心。职业发展方向：行政副总经理任职资格：1.工作经验：三年以上管理工作经验；2.专业背景要求：曾从事人力资源管理工作3年以上；3.学历要求：大专以上；4.年龄要求：35岁以上；5.个人素质：积极热情、善于与各类性格的人交往，待人公允。衡量标准：总经理助理职位说明书工作内容：1、组织公司经营项目的现状及前景调研，撰写调研报告供总经理决策参考。2、组织编制公司中、长期发展规划，经总经理审核、董事会审批后负责部署实施。3、组织编制公司年、季、月度生产经营计划，经总经理审批后监督、协调各职能部门执行。4、汇集生产、设计、销售、财务、人事等公司内部信息，进行综合分析，提取重要信息供各级管理人员参考。权限与责任：1、权限1）经总经理授权后，对公司的生产经营有计划权和调度权。2）对下属各职能部门完成任务的情况有考核权。总经理助理职位说明书3）对下属各职能部门经理的工作有指导权和考核权。4）对总经理决策有建议权。2、责任1）对公司年度生产经营计划的完成负组织协调责任。2）对公司中、长期发展规划负组织、推动责任。3）因调研信息严重失真、影响公司重大决策给公司造成损失，应负相应的经济责任和行政责任。所受指导：接受总经理领导，工作任务和目标由总经理下达，工作过程和方法可自行决定，在很大程度上可独立开展经营管理活动。所予指导：对下属部门的经理进行行政领导和业务指导。3）对下属各职能部门经理的工作有指导权和考核权。会计岗位工作说明书工作内容：1、会计凭证的核签、编制及会计档案的整理保管。2、各种明细帐的登记及保管。3、总分类帐的登记与保管。4、处理结帐时有关的帐务的调整事宜。5、财务结构的分析及会计报告、报表的编制。6、会计制度、会计表单的设计、修订与填写指导。7、具体执行资金预算及控制预算内的经费支出。8、往来帐、应收、应付款的管理。9、公司固定资产、无形资产的计价、入帐管理。10、完成财务经理交办的其他工作。会计岗位工作说明书权限与责任：1、权限：经财务经理授权对各部门资金预算的执行有专业监督指导权。2、责任：对岗位工作的具体项目负有直接责任，若因处理不当给公司造成损失应负经济责任和行政责任。所受指导：工作任务和目标由财务经理下达，具体工作过程和方法必须依据国家及公司的有关财务法规和制度确定，一般无须向上级请示。所予指导：对各部门编制和执行经费预算进行专业指导。权限与责任：思考在工作说明书中，你认为最重要的内容有哪些？思考在工作说明书中，你认为最重要的内容有哪些？相信自己是一只雄鹰

一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来！秘诀：磨练召唤成功的力量。相信自己是一只雄鹰一个人在高山之巅的鹰巢里，抓工作分析方法有两种基本类型：(一)定性的工作分析方法：（二）定量的工作分析方法：第三节工作分析的方法工作分析方法有两种基本类型：第三节工观察法(Observation)一、定性的工作分析方法工作实践法访谈法(interview)工作分析问卷法(Questionnairechecklist)关键事件(Criticalincidentstechnique)工作日志法(Diary)观察法(Observation)一、定性的工作分析方法1、工作实践法含义——工作分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。适用性——适用于专业性不是很强的职务。特点（1）参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。（2）要注意的是，工作分析人员需要真正的参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。（3）通常和其他方法结合使用。1、工作实践法2、观察法

含义——观察法是指工作分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。适用性——观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。2、观察法

含义——观察法是指工作分析人员通过对员工正常工作观察法通常与访谈法结合（1）先对员工的一个完整的工作周期进行观察，记录下所有观察到的工作活动；在积累的信息足够多时，再与员工进行访谈（2）一边观察员工的工作一边访谈观察法通常与访谈法结合（1）先对员工的一个完整的工作周期进行观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。直接观察法：

工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，工作分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。直接观察法：工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整的观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，她需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。工作分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整的观察到工作表演法：

对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，工作分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。工作表演法：对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适3、访谈法含义——也称面谈法、采访法，它是通过工作分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。

适用性——访谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。3、访谈法含义——也称面谈法、采访法，它是通过工作分析人员与访谈法主要有（1）个别员工访谈法（2）群体访谈法（3）主管人员访谈法访谈法主要有访谈法的实施(1)对有代表性的工作承担者进行结构化访谈(2)对部分工作承担者进行集体访谈(3)对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈访谈法的实施(1)对有代表性的工作承担者进行结构化访谈工作分析访谈问题样本（一）（1）请问你的姓名、岗位名称、岗位编号是什么？（2）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？（3）请问你主要做哪些工作？可以举一些实例。（4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。（5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？（6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？（7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪些只是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？（8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。工作分析访谈问题样本（一）9）请问你任务做好这项工作需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素质？10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗？（11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得到改善？（12）你觉得该工作的价值和意义有多大？（13）你认为怎么样才能更好的完成工作？（14）你还有什么要补充的？（15）你确保你回答的内容都是真实的吗？9）请问你任务做好这项工作需要什么样的文化水平？需要哪些知识工作分析面谈问题样本（二）（1）岗位的目标是什么？·这项岗位最终要取得怎样的结果？·从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？·为何设置这一岗位？·为这项工作投入经费会有何收益？（2）工作的意义何在？·计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身的开销。·此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？·岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？工作分析面谈问题样本（二）（3）岗位在机构中的位置如何？·他直接为谁效力？·哪些职位与他同属一个部门？·他最频繁的对内对外联系有哪些？·他在哪个委员会供职？·他出差吗？去何处？因何故？（4）他一般有哪些助手？·他主管哪些工作？·简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。·他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等？·他如何管理下属？·使用何种信息管理系统？·（以下略）（3）岗位在机构中的位置如何？麦考米克（1979）访谈法的标准1、所提问题要和职务分析的目的有关；2、职务分析人员语言表达要清楚、含义准确；3、所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；4、所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；5、所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。麦考米克（1979）访谈法的标准访谈法的优点（1）应用广泛（2）信息量大，便于发现潜在问题（3）加深员工对工作本身的认识，加强组织内的管理沟通（4）简单有效（5）可控性强访谈法的优点（1）应用广泛访谈法的缺点（1）访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大，工作职责常常被夸大（2）被访者可能不合作（3）会打断被访者工作（4）为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备一定的水平访谈法的缺点（1）访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响4、问卷调查法适用性——问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。关键点——调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计的完整、科学、合理。4、问卷调查法适用性——问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或问卷法的种类结构化问卷（StructuralQuestionnaire）半结构化问卷（Semi-structuralQuestionnaire）开放式问卷问卷法的种类结构化问卷（StructuralQuestio工作分析调查表（1）一、基本信息姓名：填写日期：年月日岗位名称：岗位编号：所属部门：部门经理姓名：二、调查信息1、请准确、简洁地列举你的主要工作内容（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）2、请认真、详尽地描述你的日常性工作（如果有工作日志，请附后）：3、请详尽地列举你有决策权的工作项目？（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）

工作分析调查表（1）4、请详尽地列举你没有决策权的工作项目？（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）

5、请简明地描述你的上级是如何监督你的工作的？（以下略）4、请详尽地列举你没有决策权的工作项目？问卷法的优点（1）省时、省力、省钱（2）不影响正常工作（3）便于进行大规模的调查，省时高效（4）便于量化和计算机处理（5）可用于多种目的的职务分析问卷法的优点（1）省时、省力、省钱问卷法的缺点（1）对问卷的质量有较高要求（2）与访谈法相比，问卷法的灵活性以及可控性要差一些问卷法的缺点（1）对问卷的质量有较高要求5、关键事件法如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的事件进行观察，从而提高工作分析的效率。5、关键事件法如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑关键事件法由一组专家（主管，在职者等）写下能反映出某一工作绩效优或劣的行为事例将所有行为事例归类到相似的行为组（如处理紧急情况）命名和定义行为类别根据对工作绩效的关键或重要程度，给各个行为类别打分关键事件法由一组专家（主管，在职者等）写下能反映出某一工作绩举例：晚上7时，飞机起降非常繁忙。一位顾客汗流满面地将2个大行李箱拖向办理登机手续的柜台。他向工作人员抱怨登机手续太复杂，而且效率低下。工作人员看也不看这位顾客，便说道：如果你想轻松而快速地办理登机手续，你应该去乘头等舱。这位顾客，以及排在他后面的另两位顾客，都非常气愤。片刻之后，这些顾客便和工作人员就其工作态度争论起来，办理登机手续也由于这场争吵中断了3分钟。工作分析举例：工作分析优点：（1）可揭示工作的动态性（2）适用于大部分工作优点：缺点：（1）收集典型事例需要大量时间（2）难以完整把握工作的整体缺点：6、工作日志法含义——是由员工本人自行进行的一种工作分析方法。事先应该由工作分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时的填写职务内容，从而收集工作信息。要点——工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。问题——如何保证工作日志内容的真实性6、工作日志法含义——是由员工本人自行进行的一种工作分析方法第二章工作分析课件二、定量的工作分析方法适用性——需要做岗位评价，需要制订薪酬体系的时候，需要定量的分析方法。常用方法——职位分析问卷法（PAQ）、功能性工作分析方法（FJA）、管理岗位描述问卷法（MPDQ）等二、定量的工作分析方法适用性——需要做岗位评价，需要制订薪酬职位分析问卷法

（PAQ（PositionAnalysisQuestionnaire））含义——是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向工作分析系统。PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题，职位分析问卷法

（PAQ（PositionAnalysi特点：（1）所有的项目被划分为信息加工、心理过程、身体活动、技能性活动、工作情境、其他特征6个类别。（2）PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。PAQ同时考虑了员工与工作两个变量因素，并将各种工作所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据。大多数工作皆可由5个基本尺度加以描绘，因此PAQ可将工作分为不同等级。特点：PAQ分析维度类别工作要素举例信息加工书面材料的使用心理过程完成职务所需的计划、决策等身体的活动使用打字机技能性活动人际沟通、协调关系工作情境及其他室外工作、报酬支付方式等PAQ分析维度类别工作要素举例信息加工书面材料的使用心理过程优点（1）由于PAQ可得出每一（或每一类）工作的技能数值与等级，因此它还可以用来进行工作评估及人员甄选。（2）另外PAQ法不需修改就可用于不同组织，不同的工作，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得工作分析更加准确与合理。优点PAQ最适合的用途工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金PAQ最适合的用途工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金职能工作分析方法

FJA（FunctionalJobAnalysis）

含义——是一种以员工为中心的分析方法，它是以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出加以收集与分析的信息类别并规定职务分析的内容。理论依据——FJA依据共同的人与工作关系理论，这一理论认为所有工作都涉及到工作执行者与数据、人、事三者的关系。通过工作执行者与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人员的职能。分析维度——FJA作为一个职务分析系统，从职能等级、职业域、分析技术、人员指导尺度和人员特性5个方面对职务进行了系统的分析和描述。通过这5个方面定量和定性的说明，可以了解一项工作的职能层次、任职人员的特点、工作任务的内容和类型等。职能工作分析方法

FJA（FunctionalJobAFJA关注的要点（1）执行工作时需要得到指导的程度（2）执行工作时需要运用推理和判断能力的程度（3）完成工作所需要的数学能力的程度（4）执行工作时所需要的言语表达能力的程度FJA关注的要点（1）执行工作时需要得到指导的程度管理岗位描述问卷法是一种以工作为中心的分析方法，它与PAQ法十分相似，包括208个用来描述管理人员工作的问题，涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受到的限制，以及管理者的工作所具备的各种特征。这208个问题被划分为13类工作因素，包括产品、市场和财务与战略计划、与组织其他部门和人事管理工作的协调、内部业务控制、产品和服务责任、公共关系与客户关系、高层次的咨询指导、行动的自主性、财务审批权、雇员服务、监督、复杂性和压力、重要财务责任、广泛的认识责任。在应用管理职位描述法时，工作分析人员按照0~5几个等级，以上述的每一项要素为基础来分析和评估管理工作。管理岗位描述问卷法是一种以工作为中心的分析方法，它与PAQ法管理岗位描述问卷调查法MPDQ（ManagementPositionDescriptionQuestionnaire）为管理人员专门设计的工作分析问卷分析13个维度，208个工作要素管理岗位描述问卷调查法MPDQ（ManagementPos管理岗位描述问卷的维度（一）产品市场和财务计划其他组织单位和工人之间的相互协调内部事务控制产品和服务责任公众和顾客关系咨询指导行动自主性管理岗位描述问卷的维度（一）产品市场和财务计划管理岗位描述问卷的维度（二）财务审批权员工服务监督复杂性及压力重要财务职责广义的人力资源职责管理岗位描述问卷的维度（二）财务审批权MPDQ最适合的用途确定需要培训者工作评价决定工作的工资等级和奖金MPDQ最适合的用途确定需要培训者工作分析调研报告实例时间：×月×日9:30至11:30地点：小会议室职务分析人员姓名：×××被调研职务：开发部经理姓名：×××一、部门及你个人做哪些工作？1、具体开发2、审查其他开发人员的开发文档3、安排调研及外出工作4、召集开部门会议5、组织技术讨论与学习6、向行政部申请本部门办公用品7、系统维护8、组织整理部门办公环境9、整顿部门纪律10、请假审批11、设备申请预批12、与部门人员沟通

工作分析调研报告实例二、部门现行开发作业流程1、收到要求调研的信息（来源：（副）总经理、市场部）2、准备调研计划（包括确定调研时间、地点、调研提纲；第一次调研由市场部进行联系）3、实施调研4、整理调研报告5、出需求规格说明书（要取得用户签字）6、出概要设计书、详细设计书如果中标：7、修改概要设计书、详细设计书8、编码（产生的技术文档有：开发报告、变更报告、开发总结等）9、测试及调试（产生的技术文档有：测试报告、软件问题报告等）10、编写验收报告、使用说明书、维护手册11、组织验收（小项目：开发部组织；大项目：开发部、市场部联合组织）12、交工（文档：项目总结）13、软件维护（由相关开发人员进行）二、部门现行开发作业流程三、工作中最难解决的问题？1、文档管理。文档出不齐，给以后开发造成相当大的阻碍2、上级领导安排的临时任务3、不必要的维护，浪费时间4、越权领导四、最容易职责不明的工作有哪些？1、光盘管理。2、上网。3、小设备的申请及调换。4、其他部门的幻灯片制作。三、工作中最难解决的问题？五、建议1、建议由开发部保管光盘；2、培训只有大批新员工同时到来时进行，个别进入公司的新员工通过具体工作进行培训；3、建议建立细致的技术人员的考核办法，将考核工作量、工作难度，并与工资挂钩；4、建议由×××部负责公司NT服务器的软件管理