《上海A公司人力资源管理优化研究（论文）9400字》

上海A公司人力资源管理优化研究目录第一章绪论 11、1研究背景 11、2研究意义 2第二章相关理论及概念阐述 32、1人力资源理论含义 32、2人力资源理论内容 3第三章A公司内部现状及问题分析 53、1A公司发展现状 53、2A公司存在的问题 53、2、1人力资源情况及问题 63、2、2绩效考核情况及问题 63、2、3薪资管理情况及问题 6第四章A公司人力资源改进建议 94、1转变人力资源管理观念 94、2完善绩效考核管理 104、3完善员工关系管理 11参考文献 13第一章绪论1、1研究背景移动互联网的兴起和信息技术的飞速发展改变了公司竞争和管理的方式。在组织内部，组织结构将逐渐转变为平台，组织边界正在消失，并且越来越灵活的工作系统和客户合作伙伴关系正在出现。新的工作方式，例如联盟，创新研讨会和项目团队。这标志着新雇主的“以员工为中心”时代来临。在90后和00后进入职场的主要阶段，作为新一代职场工作者，他们接受了优质的教育，先进的知识使他们成为工作场所的中流砥柱。但作为新一代的知识工作者，他们拥有个性化，每个人都有一个良好的知识储备与素质。但是，这个群体在工作场所的表现不同于以前的员工，例如普通员工在许多情况下，有很多要求，并且总是有奇怪的原因和不满足任务目标的借口，裸辞情况时有发生。70和80我们一直在追求稳定的工作，但是在90和00之后，我们的目标是变得更加具有随意性，并获得个人价值。一些报告表明，“个人职业发展前景”是自1990年代中期以来求职的主要因素。当然是一夜暴富的情况也会发生，通常会成为很多人追逐的目标，都一一显示出了成功越早越好。例如，不要急于找到工作或寻找相对确定的工作。工作并选择成为当前的热点网络主播。或直接响应国家提出的有利的创业精神和创新政策，依靠父母、亲戚和朋友的资金资助而无需找工作就可以成立公司，这为全球大学生创造了新的创业环境。他们的业绩和行为以及的经验和模型挑战了许多职场上摸爬滚打的管理者。许多管理者面对这些新概念是陌生的，困惑的，无能为力的。但是新一代知识工作者正在慢慢迈出每一步，如何顺应时代发展情势，以培养管理技能，倾向于学习如何与这群年轻人相处并发挥该群体的优势，这是每个管理者都应认真考虑的问题。为了保护环境，爱护我们的地球家园，国家出台了许多优惠政策鼓励新能源汽车行业的发展，相比于其他发达国家，我国起步较晚，从业者经验大都低于10年，从业者也较为年轻，正是新一代知识型工作者聚集的行业和领域。国内行业标杆C公司成立不到八年，它已迅速成长为国内和全球名列前茅的新能源汽车公司之一。一方面，它的位置不利于它的发展，另一方面，它没有支持它的财务背景，但它显然有用其独特的人力资源管理，为人才团队提供了最佳的工作环境，最慷慨的就业奖励，人力资源通过逐步促进公司业务发展。在市场上处于领先地位，获得开发收益，值得A公司深入研究并从中学习。1、2研究意义当前，民营企业是中国经济中最活跃的部分，并为国家的经济发展做出了贡献。力量不容忽视，它是国民经济的重要组成部分。随着传统私人公司的迅速发展，在新技术领域进行积极的业务扩展。当前，我们正处于新一代知识工作者发展的关键阶段。各种汽车功能和人才的特殊需求会盲目地运用自己的行业方法和技术，而不会开拓新的领域。对于掌握生产知识的员工特进行管理，无需进行任何调整或修改，就不会造成员工不受管理的风险，导致员工绩效下降等人力资源问题。在新技术领域研究新技术，应基于传统的人力资源管理原则和经验。适用于公司发展并支持向新技术领域过渡的人力资源管理系统。它有助于发展行业，提高公司的生产能力，确保市场竞争优势，并充分激发新一代的潜力。有利于充分参与国际竞争，并最终促进了社会和科学技术的发展。X集团是上海市的民营企业，主要业务是汽车，包括研发和汽车制造。为了扩大生产方向，成立A公司及其子公司，扩大研发力度及扩大生产规模。尽管公司扩展到新业务和扩展的外部人才环境，行业标准和系统给公司的管理方法带来了许多挑战。当前的人力资源资源控制方法，尤其是绩效管理和薪资问题，逐渐影响了行业迅速发展壮大。我们希望分析新一代员工及人力资源管理体系以提高A公司的竞争力并实现战略目标。基于员工素质和同行业领先公司的知识，帮助A公司解决当前的人力资源管理问题，为传统产业进入新技术领域提供了参考。

第二章相关理论及概念阐述2、1人力资源理论含义人力资源管理缩写为HRM。为了实现既定目标并最大程度地计划、组织、协调、管理、指导、启发和监督。开发有效的工具和措施，科学应用以及组织或公司系统内部和外部的一系列相关措施而列出总活动。充分利用为组织或公司创建的人力资源积极性和主观主动性，获得收益和价值促进组织或公司的可持续发展。2、2人力资源理论内容1.人力资源计划：一些公司也称其为人力资源计划。它归组织或公司所有组织要实现既定目标的一系列长期目标和一系列有效发展。满足组织内部人员的未来需求和供应的措施和计划。资源控制感知也是组织或公司整体发展战略的重要组成部分。在建设人力资源规划过程中，辅助方法通常可以使用许多其他管理方法，包括人力资源计划，主要是针对人力资源的工作发展计划和针对人力资源的整体计划人力资源工作规划分为使用计划，开发计划，轮换计划和激励计划等2.绩效管理：许多管理人员认为，“以德服人”是对员工的高度控制。知道受控人群来自社会的各个层面，他们的发展环境，教育水平，个性发展和生活方法上有很大差异。因此，文章认为，“有理由说服人们”是一件好事。原因分为三点。一，合格实用工作标准和用于衡量员工效率的标准；第二，建立有效的绩效考核和评价体系。第三，无论是管理者还是员工之间的沟通，绩效评估体系都在不断完善。这就是我们所说的绩效管理，无论员工是否根据职责标准执行工作，以及在时间，数量和质量上的工作任务，一切都由显示系统有效地管理。这就是文章所说的“以德服人”。这样，随着时间的推移，员工将自愿地规范他们的工作。常用的绩效管理方法有PDCA方法，基准方法，目标管理方法等。3.薪酬管理：员工在组织或公司中创造相关价值时，我们的组织和公司是必不可少的“生命资源”，我们需要维护或保护这个重要的组织。如果资源没有丢失，则需要相应地支付员工工资，并有效管理人力资源。薪金分为两种：现金薪金和非现金。这包括基本薪金，高于预期的工作奖金和必要的员工福利。工资和奖金是现金补偿，员工福利大多数是非现金补偿。第三章A公司内部现状及问题分析3、1A公司发展现状在上海举行的第2017届上海车展上，X集团正式宣布了其新能源汽车发展战略，从而为X集团开辟了新能源开发的新纪元，加速了从传统汽车向新能源汽车的过渡，并旨在成为领先的新能源汽车公司。A公司在这种背景下成立于2017年12月。A公司是与地方政府的一项重要合作项目，自生产以来的短短两年内，专门从事变速箱，动力总成和传动系统的开发和建设。目前，A公司正在积极发展与其他高端合资品牌的合作，并与国际研发组织合作促进动力和传动基础材料的研究与开发。作为重要的新能源行业，X集团的基本目标是在研发的基础上实现稳定的产品分销和订单交付。作为当前X集团的唯一子公司，其变速箱的详细研发和建设是其主要工作。该研究院及其两个大型建筑基地的约1000人，研发人员超过30,0人，其建设基地约有700人，并且配套车辆的年生产能力超过100,000台。公司员工的总体情况如下：研发和其他技术人员占30％，建设和其他人员占50％，管理和职能占20％。管理团队主要由三个国家组成：中国，韩国和瑞典。团队目前平均年龄为40岁。研发人员主要是博士和研究生工程师，并且实验室中有许多技术工作者。建设团队的成员主要是大学生和大专实习生为主。技术人员包括三个主要部分。一个由同一行业的优秀的公司定向录用，另一个由X集团委派的专家担任技术人员，最后是来自大学管理、物流和安全专业的毕业生聘用。部分安保以及文员来自本地有经验的毕业生或者社会人员。总体而言，汽车新能源系统行业经验不足，80％的行业经验不足三年，并且一些关键位置没有完整的汽车动力系统经验。整体平均年龄为28岁。员工大多没有行业背景，目前的团队是新一代工作场所面临的挑战之一，就是如何适应新行业并确保高产品性能和稳定性。管理人员花费更多的时间和精力来协调想法和目标指导。但是总体教育素质结构要好于一般同类行业。特别是技术领域，大学学历以上占80％以上，本科学历在90％以上，硕士在50％以上。它代表了行业技术人员当前的总体高度。级别良好，优秀的毕业生也积极参与新能源产业的发展。这将为未来汽车和变速箱系统的研发带来一些优势，帮助公司在更高水平上研发新产品并实现产品研发突破。为了满足未来新技术的需求，行业被社会认可程度正在逐渐提高。3、2A公司存在的问题3、2、1人力资源情况及问题A公司的员工流失较为严重，其中许多人分布在关键技术职位上，例如研发，技术等。出现流失的原因主要是职业工作环境、薪资和薪酬等。表一：A公司员工离职时间统计表表二：A公司员工离职原因分析表公司目前的人力资源团队总共招聘了6名员工，这些人员都是经过最近的社招和学校招聘后培训通过后上岗。并非所有的人力资源人员都有汽车动力系统方面的经验。人力资源团队成员拥有本科及以上学历。人力资源团队的划分仍然是传统的模块管理模式，因为A公司在成立时并未由X集团直接拥有，因为它在分工上依然是传统的人力资源管理模块。除了人力资源、员工异动变更外，两个人才招聘团队还负责所有白领和蓝领人员的招聘，另一个负责绩效，负责全部绩效考核（组织绩效以及管理团队绩效）。一人负责工资和日常设施管理等，一个负责生产现场的培训管理，另一个负责研究院的培训管理直接接受X集团的绩效评估，直接向总公司负责。3、2、2绩效考核情况及问题A公司目前的绩效管理主要分为组织绩效和个人绩效。评估方法主要考虑主要绩效指标的分离。组织绩效和个人绩效（在年度绩效评估的情况下）必须遵守X集团标准化的“2521”基本原则。换句话说，它是基于参与者总数的强制性排名。最高20％被定义为良好绩效，中等50％被定义为良好绩效，最低20％被定义为合格，最后10％被定义为再培训或淘汰。指标绩效排名基于关联公司业务的性质或公司的发展阶段。处于同一级别的所有组织和个人都将根据其当前的总体绩效得分以决定对他们的绩效进行排名。目前，A公司的绩效评估是通过将核心目标和指标分解为多个层次来完成的。每年，X集团都会为下一年设定不同的业务目标，并且一旦确定了业务目标，就会分层显示每个运营公司。业务组保留整个组的整体绩效指标，部门共同执行业务公司的绩效指标，每个部门的绩效各不相同，并且该部门的员工按层次分发任务。通过为每个人签署一份绩效责任证书来鼓励员工达到绩效的顺利实施。个人岗位绩效与组织绩效相关，与上述2521考核相符合。绩效管理过程是在签署目标书和设定绩效目标后完成的全过程。签署目标责任书后，将进入日常评估数据收集和评分阶段，并根据评估结果尊重绩效评估结果。结果靠后者将绩效传达给个人和组织，同时要求绩效依靠绩效靠后者来提供与绩效相关的改进计划。绩效改进计划直接进入绩效评估的下一阶段。换句话说，绩效评估的下一阶段不仅符合绩效要求的指标，而且还符合绩效改进计划。首先A公司绩效管理的绩效系统的目的和绩效管理的价值未得到组织与整理。这解释了为什么没有新员工的评估规则。适当的绩效管理的目的是改善和实现组织目标，并帮助重建组织和个人。评估文化注重以客户为中心的组织和个人的可持续发展，这是积极的，应指导员工追求高绩效目标和指标。A公司的业绩继承了X集团模型，这是一个相对成熟的基础，因此A公司建立了很长一段时间，其团队来自不同行业，不同背景的公司、大学、研究机构等，没有形成适当的绩效文化。受雇的员工仍然缺乏对绩效管理的了解，公司也没有提倡绩效文化，因此，存在许多关于绩效评估的误解。另一方面，由于强制性排序排名问题，被认为是减少成本，这也使也使团队成员支持较少，并且对组织绩效目标和指标定义的逻辑存在争议。实现组织的目标取决于许多外部因素、管理方法和思路等。这种绩效考核使员工不仅在目标上关注要比个人在整体排名中的位置低，而且还使管理人员可以将绩效作为一种心理负担进行评估，不利于提高员工积极性。现在，A公司发展迅速，各个业务部门的业务特征以及A公司不同部门的业务特征也都大不相同。由于运营公司每个部门的员工数量不同，因此根据员工总数进行分层而出现争议，特别是对于职能较低的部门和其他部门。指定不符合比例要求的部门数。这显然是荒谬的，例如财务或采购。这两个部门的总人数少于10个，但是根据强制性2521原则，两个部门还必须提供最后10％的员工数进入观察或者淘汰，这使员工无法接受而选择离开。3、2、3薪酬情况及问题根据X集团的要求，A公司当前的薪酬规则和管理政策与X组高度一致。特征划分标准主要是岗位职称和行业子公司的类型不同。选择适当的薪资结构。目前可分为三类：研发技术、建造和加工以及支持服务，A公司目前属于建造加工薪资制度。A公司的主要薪酬要素是薪酬结构的组成部分，不同薪酬要素及其子要素的结合构成了不同类型的薪酬激励和薪酬管理策略。薪金主要包括工资、补贴、酬金和加班工资，个别高级职位也受股权激励。雇员的工资等于基本工资和津贴，预估的工资等于工资以及绩效工资和年终奖金。与往年相比，在扩大与主要竞争对手之间的差距，引领标杆行业和其他理念的趋势下，A公司已开始对2019年应届毕业生的薪资进行重大调整。毕业生工资增加了1000元人民币，与此同时，对2019年之前入职的员没有进行系统的调整薪资，引起了2019之前入职的员工不满意，出现了部分岗位人员离职情况，造成了一定层面上的人才流失。同时当前情况是，新能源汽车产业与新技术产业相关，根据国家产业扶持政策，国内外新能源产业相关的人才资源匮乏。该行业对人力资源的竞争加剧，不仅国内人力资源短缺，而且目前的技术能力主要集中在国外，因此高级人力资源集中在日本和韩国。引进国际主要人才队伍在研发和技术能力建设中发挥着重要作用。但是目前除了通过高层通过其他方式引进的一些国际人才外，引进高端人才的困难在一定程度上削弱了公司的技术竞争能力，使得短期内无法解决人才吸引问题。在当前的工资体系中，波动很大，绩效工资的百分比特别高，因此正式雇员的绩效工资超过20％，高层最高水平为60％。另一方面，组织的目标无法实现，总体绩效得分很低，而绩效工资比率却太高，无法阻止员工获得积极的激励。此外，由于缺乏绩效补偿，未能达到绩效目标的员工通常没有留下的动力，因而选择离开。根据资料统计得出，A公司的人才流失率大于50％。作为一家快速发展的公司，它不仅无法吸引优秀的人才，而且也无法积累技术和经验，削弱了对人才的吸引力，不利于激发员工的工作积极性以及对薪资的渴望。在一定程度上不能满足新一代员工的基于薪资等方面的需求。

第四章A公司人力资源改进建议4、1转变人力资源管理观念由于全球变暖，汽车空气污染问题变得越来越突出。管理者需要改变对如何抓住发展机会，如何在更好的全球政策下应对国家政策以及如何利用这一机会赢得市场的控制。需要调整传统的思维结构，适应了新一代知识工作者的到来，并改变人力资源管理的方式。作为新时代的管理者，有必要在继续学习的基础上应对社会的变化。通过团队自我学习，参与协作和外部管理的基本平台，可促进个人和组织价值的共同实现。尤其是，与传统的人力资源管理方法不同，管理新一代基于知识的员工的思维和情感还要求管理者学习、倾听和交流。互联网的当前思想使得信息的获取和交流变得如此便捷，以至于管理的挑战变得更大，要适应现代社交网络以及充满活力的团队以及快速发展的市场和技术。只有当管理者增强他们的教育能力，适应变化的时代并了解新一代如何以及为什么会认可他们时，他们才能在激烈的社会竞争中处于不败之地。人力资源管理新模式为基于工作分析和就业分析的新一代知识型员工的绩效管理和薪资管理提供了基础。首先，新能源汽车产业必须以人力资源配置设施为特征，与整个汽车模型的控制不同，并且要与产业特征完美协调。要开发科学合理的人力资源管理方法，最终将为公司的发展做出贡献，按照行业法规进行的系统法规将具有竞争力和市场竞争力。通过工作分析，职位和个人价值观的系统分析，促进组织能力建设是科学合理的。有一些实现组织目标的规则和法规，这些规则和法规依赖于新能源和汽车行业，并具有自己清晰的工作和价值分析。我们将根据价值分析结果建立管理安排，确保内部公平，并反映新行业员工管理的特点。在市场竞争激烈的情况下利用竞争优势，并遵守组织的人力资源管理和能力建设市场法律。它满足了新能源行业的发展需求，并最终为人才管理实现战略目标提供了良好的基础。基于新一代知识型员工的管理需要，人力资源管理模式已转变为具有现代公司管理模式。关键是要了解和捕捉企业和员工的需求，提高人力资源管理者的素质，并使人力资源管理科学高效。加强每个业务领域的人力资源经理，建立一支可以吸收业务并深入了解业务的人力资源管理团队。它激发了人才的潜力，使团队保持同步，并使企业领导者专注于自己的专业。建立更多科学合理的人才效率模型，以最大化新一代知识型员工的优势。4、2完善绩效考核管理由于新一代员工的独特个性，简单的目标和其他方法无法满足他们的要求，无法响应时代的变化并建立共同的利益。通过构建分合作任务创建更大的蛋糕而不是分散任务要更多的蛋糕。企业管理者要引导新一代的知识这通过合作任务实现对公司的贡献，可以专注于使公司做大做强。他们共同成为公司利益的直接合作伙伴，改变了角色并成为一家公司的主人公。基本方法是树立充分尊重的身份，并鼓励新一代工人积极参与绩效管理。只有当整体利益和个人利益符合目标时，个人才能获得最大的才智和最大的潜力。只有建立良好的企业绩效文化和绩效管理意识，并鼓励个人在组织内的积极发展，才能使个人和整个团队联系起来，并最终实现其绩效管理目标。由于新一代知识型员工的非凡个性，他们对评估与考核十分厌恶。只有建立与绩效平台一致的绩效文化，才能将组织的目标和指标充分清晰地传达给员工。只有员工知道组织的成功是什么以及如何使组织成功，组织的成员才能意识到并做到这一点。组织可以培训员工及时了解客户需求，了解竞争趋势，建立适当的绩效确定灵活性，并使组织和员工能够快速响应外部变化。必须创建一个以客户为导向的展示文化，以客户为中心，提升竞争力。鼓励员工对公司的绩效承担个人责任，鼓励员工参与，以负责任的态度行事，并自愿提出适当的建议。通过表达主人翁意识并提高员工满意度，可以使组织的环境积极向上。专注于所有员工投资和员工培训。它可以帮助员工发展能力以及个人成长和发展。绩效评估只是一个方式，更重要的是，指导员工完成整个过程以及评估后的总结和更正。管理者需要鼓励员工提出新想法，并建立合理化和提议管理的奖励机制。轻松创建团队，创新团队和以其他形式建立沟通渠道，以帮助激发员工的发明创造力并表达个人想法和观点。形成一个高效团队，成员相互信任和支持。每个人都可以发表自己的观点，促进企业和个人的共同发展。为尊重新一代的独立性格，遵循自我实现的需求，修改了当前的纯KPI目标分解的方法，并添加了目标管理工具以促进绩效管理的科学化。技术研发等模块仅通过关注客户的需求并积极设定困难的目标，才能确保目标方向满足市场需求。它指导员工专注于市场，业务目标以及公司当前和未来。不用等待绩效评估目标，而忽略工作中的技术进步，而离开市场。持续的支持和客户需求是绩效管理的正确途径，并且随着市场需求，在内部和外部客户满意度的基础上实现追求高性能目标的追求。获得市场领先的信息资源，避免或最小化信息延迟，与现实的偏差以及由于目标的不足，时间和快速市场瓦解而造成的市场偏差。机构发展的最终目标是让员工积极设定绩效目标，挑战他们的潜力，并从根本上专注于公司发展，促进组织和个人的共同成长。绩效管理扮演着真正的领导角色。绩效改进计划应先于绩效指导。绩效改进计划不仅应在绩效指导中发挥作用，而且应在设定绩效目标和签署绩效责任书时进行干预。这可确保在绩效管理中实施解决方案，从而确保绩效指标。科学地证明了实施过程的实施和绩效结果的实现，没有不切实际的计划，模糊的不可避免的目标和非客观的价值观。同时，它建立了绩效管理信息交互机制，提高了绩效管理的科学性，增强了绩效改进的作用。实现正确的组织绩效定位服务，改善对员工的服务，建立公平透明的绩效管理机制，消除不切实际的评级。4、3完善员工关系管理公司新一代的知识渊博的人将专注于团队管理，尤其是在东西方种族团队一起工作，员工关系管理面临重大挑战。如何深入整合团队是一个现实问题，当前的A公司大多数团队来自国内先进的新能源汽车公司，因此他们对X集团的文化有深刻的了解，但是了解深度不同。同时，管理团队受到X集团成熟模型的影响，且自治空间有限。理解问题的偏差会引起工作上的困难。外国团队在解决问题上更受认可车辆项目系统管理模型，但对于非汽车行业雇员，尽管我们并不完全同意，但我们认为汽车行业有其自己的操作规则，这使得管理沟通变得困难。如何达成共识，建立共识和建立相互信任的工作文化是员工关系管理的主要过程新一代知识工作者对管理者有自己的看法。他们不尊重上级，因为他们是因为自己的位置。他们更关心管理者的个人成就和良好的引导能力，并且他们对工