管理学(周三多第三版)(打印版)

管理学(周三多第三版)(打印版)管理学(周三多第三版)(打印版)管理学(周三多第三版)(打印版)xxx公司管理学(周三多第三版)(打印版)文件编号：文件日期：修订次数：第1.0次更改批准审核制定方案设计，管理制度第1章管理活动与管理理论1、管理的定义、五种职能及其相互之间的关系。管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。解释：1）管理的载体是组织2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新5）管理的目的是为了实现既定的目标管理的职能：信息、决策与计划、组织、领导、控制和创新。各种管理职能的关系：信息获取是其他管理职能赖以有效发挥的基础。决策既与其他管理职能有所交叉，又是计划、组织、领导和控制的依据。计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次。管理就是这些职能的不断循环2、管理理论形成与发展的代表代表人物及其观点管理理论最早出现在西方，西方的管理理论可以划分为如下分支（按出现的先后顺序）：古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论。古典管理理论分为：科学管理理论和组织管理理论科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。代表人物有：弗雷德里克·温斯洛·泰罗、弗兰克·吉尔布雷斯和莉莲·吉尔布雷斯夫妇以及亨利·L.甘特等。泰罗的贡献（科学管理之父——泰罗）基本内容：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离其他人的贡献吉尔布雷斯夫妇的动作研究——动作研究和工作简化甘特：创造了“甘特图”，提出了“计件奖励工资制”2）组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。代表人物有：亨利·法约尔、马克斯·韦伯、林德尔·厄威克和切斯特·Z.巴纳德等。法约尔的贡献（“5+6+14”）：五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制。六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。韦伯的贡献：提出了“理想的行政组织体系”理论，其代表作是《社会组织与经济组织》。巴纳德的贡献：把组织分为正式组织和非正式组织，为“社会系统学派”理论奠定了基础。行为管理理论行为管理理论始于20世纪20年代，早期称为人际关系学说，后来发展为行为科学，即组织行为理论。1）梅奥及其领导的霍桑试验，主要内容：工人是社会人，而不是经济人。企业中存在非正式组织。生产率的提高取决于满足工人的社会欲望，提高工人的士气2）行为科学马斯洛的需要层次论；麦格雷戈的X、Y理论；赫茨伯格的双因素理论；弗鲁姆的期望理论；第2章管理道德与企业社会责任影响管理道德的因素有哪些管理者道德行为的影响因素道德发展阶段最低层次——前惯例层次：个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断中间层次——惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望最高层次——原则层次：个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则有关道德发展阶段研究表明：人们渐进地通过这六个阶段，而不能跨越；道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段，多数成年人的道德发展处于第4阶段。个人特性管理者的个人特性（个人价值观、自信心、自控力）对组织的管理道德有着直接的影响组织结构组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督组织内部有无明确的规章制度，上级管理行为的示范作用，绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。组织文化有无诚信、包容的组织文化问题强度所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度道德问题强度会直接影响管理者的决策，具体有六个因素。4、改善企业道德行为的途径改善企业道德管理行为可以从以下几个方面入手挑选高道德素质的员工建立道德守则和决策规则管理者在道德方面领导员工设定工作目标对员工进行道德教育对绩效进行全面评价进行独立的社会审计提供正式的保护机制第3章全球化与管理5、作为全球化管理者，应该具备的几个方面作为一名全球化管理者，首先需要理解全球化管理的环境，即一般环境和任务环境，以及理解这些环境对管理的影响。其次，需要理解与掌握一些全球化管理者必须具备的关键能力。全球化管理的环境因素一般环境：政治与法律环境：国家政治体制、政治的稳定性、政府对外来经营者的态度、法律环境经济和技术环境：经济体制和经济政策、经济发展水平及其发展潜力、市场规模及其准入程度、科技发展水平、社会基础设施。文化环境：权利距离、不确定性的避免、个人主义或集体主义、男性化或女性化、长期导向或短期导向。任务环境：供应商、销售商、顾客、竞争对手、劳动力市场及工会全球化管理者的关键能力国际商务知识文化适应能力视角转换能力创新能力6、试比较不同的全球化经营的组织模式在选择目标市场和东道国市场的进入方式后，管理者就需要在战略目标的指引下，管理和组织分布在世界各地的子公司和代理机构。这就需要企业在全球化和当地化之间进行权衡，选择恰当的组织模式。全球一体化的压力（产品需求的同质性￫降低成本；全球战略协调的竞争对手的出现）当地化反应的压力（不同国家的习惯不同；不同国家之间分销渠道和销售方式的差异；东道国政府在经济和政治上的要求）从以上模型中可以看出有四种可供选择的全球化组织模式：国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营跨国组织模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化第4章信息与信息化管理7、信息管理工作的过程信息的采集信息是指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程信息采集的要点：明确采集的目的；界定采集的范围；选择信息源信息的加工对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。步骤：鉴别筛选排序初步激活编写信息的存储定义：指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程注意的问题：准确性、安全性、费用性、方便性信息的传播，即信息在不同主体之间的传递导致信息畸变的原因：传播主体的干扰、传播渠道的干扰、传播的客观障碍的存在信息的利用有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。它是信息采集、加工、存储和传播的最终目的。信息的反馈对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程要求：反馈信息真实、准确；信息传递迅速、及时；控制措施适当、有效第二篇决策与计划第5章决策与决策方法8、决策的基本过程决策，是管理者识别并解决问题的过程，或者是管理者利用机会的过程。诊断问题（识别机会）决策者必须知道哪里需要行动；尽力获取精确、可依赖的信息。明确目标目标体现的是组织想要获得的结果，明确所要获得结果的数量和质量。拟定方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案，从多角度审视问题。筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。执行方案调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行；有效处理执行过程中遇到的阻力。评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差决策是一个循环往复的过程9、定性决策方法的分析比较（一）集体决策方法1）头脑风暴法针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论;建议不必深思熟虑，越多越好;鼓励独立思考、奇思妙想;可以补充完善已有的建议。其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜。2）名义小组技术选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议。召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考。3）德尔菲技术，用于听取专家对某一问题的意见运用这一方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。有关活动方向的决策方法经营单位组合分析方法：由波士顿咨询公司提出，以相对竞争地位和业务增长率为维度，相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力。业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金。有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变；无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域。金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模政策指导矩阵：从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征，用一个3×3的类似矩阵的形式：区域9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭第6章计划与计划工作10、计划与决策的相互关系决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。区别是：因为这两项工作需要解决的问题不同决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排联系是：两者又是相互联系的决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的11、计划的层次体系关系哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系目的或使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的12、计划的编制过程确定目标目标为组织整体各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径；不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况；限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件。拟定和选择可行性行动计划制定主要计划制定派生计划，如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等制定预算，用预算使计划数字化第7章战略性计划与计划实施13、如何进行战略环境分析“天、地、彼、己、顾客（目标市场）”外部环境——“天”，即在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面行业环境——“地”公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特提出了著名的五力模型：（1）现有企业间的竞争（2）潜在的入侵者（3）替代品生产商研究（4）买方的讨价还价能力研究（5）供应商的讨价还价能力研究竞争对手——“彼”一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应企业自身——“己”价值链分析法：企业的各种价值活动可以分为两类：一是基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务。二是辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位。14、目标管理的定义及过程定义：目标管理，是指上级和下级共同制定目标，通过下级自己的积极性，通过上下级协调来达到这些目标，并通过主要由下级对目标的完成情况进行自我评估，它是调动下属积极性，鼓励下属创新，防止工作中出现内部矛盾的目标和看似有目标却根本没有目标的一种管理方法。孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。过程：制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环第三篇组织第8章组织设计15、组织设计的任务和原则1）组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。职务说明书简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务在组织中与其他职务之间的区别与联系，职务人员需具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。2）组织设计的原则专业化分工原则统一指挥原则控制幅度原则权责对等原则柔性经济原则组织设计的影响因素影响组织设计的因素有四个：（1）环境的影响，环境包括一般环境和特定环境两部分组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整；根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构；根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构；通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。（2）战略的影响战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段——单一组织结构；地区开拓阶段——建立职能部门；纵向联合发展阶段——建立职能结构；产品多样化阶段——建立产品型组织结构。梅尔斯和斯诺进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动探险者型——柔性、分权化的组织结构分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力（3）技术的影响根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术；大批量生产技术；流程生产技术。不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关（4）组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率组织生命周期各个阶段的特点：创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化集合阶段：偏重于集权制、欠规范规范化阶段：呈现官僚制特征精细阶段：僵化、衰退组织部门化的几种基本形式比较分析（1）职能部门化按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长（2）产品或服务部门化，按照产品或服务的要求对企业活动进行分组优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本（3）地域部门化，按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高（4）顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动（5）流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织业务活动（6）矩阵型结构由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式（7）动态网络型结构以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式管理层级与管理幅度之间的对比分析（锥型式组织结构和扁平型式组织结构的对比分析）管理幅度是，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。管理层级，即组织层级，是由于组织任务存在的递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了的一种层次。组织层次受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括人员越多，则组织层级也就越多；在组织规模确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态，一种是扁平式的组织结构，另一种是锥型式的组织结构形态。1）扁平式组织结构优点：由于管理的层级比较少，信息沟通和传递速度比较快，信息失真度比较快，有利于发挥下属人员的积极性和创造性。缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时下属也缺少提升机会。2）锥型式组织结构优点：能对下属及时的指导和控制，层级之间的关系比较紧密，有利于工作的衔接，也为下属提供了更多的提升机会。缺点：信息的传递速度慢，失真度高，增加了管理层之间的沟通难度和沟通成本，增加管理工作的复杂性。集权、分权和授权之间的相互关系和比较授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：分派任务、授予权力或职权、明确责任授权与分权的区别：分权是授权的一个基本方面授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。集权和分权是两个相对的概念。管理实践中不存在绝对的集权或是绝对的分权。将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。第9章人力资源管理20、试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性1）外部招聘，就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。优势：备难得的“外部竞争优势”有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液劣势：外聘者对组织缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解外聘对内部员工的积极性造成打击2）内部提升，是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。优势：有利于调动员工的工作积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作劣势：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生可能会引起同事之间的矛盾21、绩效评估作用和程序绩效评估，组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度绩效评估的作用表现在以下几个方面：为最佳决策提供重要的参考依据为组织发展提供了重要的支持为员工提供了一面有益的“镜子”为确定员工的工作报酬提供依据为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据绩效评估的步骤：确定特定的绩效评估目标确定考核责任者评价业绩公布考核结果，交流考评意见根据考评结论，将绩效评估的结论备案第10章组织变革与组织文化22、组织变革过程中可能遇到的阻力如何克服这些阻力组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。这种调整必然导致不同活动在组织中的相对重要性发生变化，从而不同组织部门及其成员在组织中相对权力和利益地位也发生变化。因此，任何组织变革都可能会遇到来自组织成员个人或群体因对变革不确定后果的担忧而引发的阻力。组织变革的阻力个人阻力：利益上的影响和心理上的影响团体阻力：组织结构变革的影响和人际关系调整的影响消除组织变革阻力的管理对策客观分析变革的推力和阻力的强弱创新组织文化创新策略方法和手段23、组织文化的功能如何塑造组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化的功能：整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能组织文化的塑造途径：选择合适的组织价值观标准强化员工的认同感提炼定格巩固落实在发展中不断丰富和完善第四篇领导第11章领导概论24、领导行为论的主要观点领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格（1）密执安大学的研究：由R•李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化两种不同的领导方式：工作导向型——关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具员工导向型——关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关（2）俄亥俄州立大学的研究：两个研究维度：关怀维度：领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关心定规维度：领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向（3）管理方格论：由布莱克和穆顿提出管理步骤：把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型对每种类型领导者进行分析（乡村俱乐部型、团队型、贫凡型、任务型和中庸之道型）25、领导情景论（菲德勒权变理论、路径-目标理论、领导生命周期理论）的主要观点，及对现代管理者的启示情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式菲德勒权变理论不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：S=f（L，F，E）S－领导方式，L－领导者特征，F－追随者的特征，E－环境路径－目标理论所谓“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。四种领导行为：指导型领导；支持型领导；参与型领导；成就导向型领导。领导生命周期理论这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功成熟度——个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：指导型领导：（高任务—低关系），领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做推销型领导：（高任务—高关系），领导者同时提供指导行为与支持行为。参与型领导：（低任务—高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。授权型领导：（低任务—低关系），领导者提供较少的指导或支持。第12章激励26、激励的需要理论（需要层次理论、双因素理论、成就需要理论）(1)需要层次理论由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛(AbrahamMaslow)提出该理论试图回答决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题需要层次论有两个基本出发点人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现主要内容：马斯洛认为每个人其实都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要(2)双因素理论也叫“保健—激励理论”，由美国心理学家弗雷德里克•赫兹伯格于五十年代后期提出这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题影响人们行为的因素主要有两类：保健因素——与人们的不满情绪有关的因素激励因素——与人们的满意情绪有关的因素（3）成就需要理论由美国管理学家大卫·麦克兰提出，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的，有三种需要研究最多：成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人依附需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊权力需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威麦克兰对人的需要及其在管理学上的意义研究了二十多年，他指出：有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者”有着强烈权力需要的人，经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层27、激励的过程理论（公平理论、期望理论和强化理论）公平理论美国心理学家亚当斯首先提出，也称为社会比较理论。基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种：“其他人”：包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人“制度”：指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作“自我”：指自己在工作中付出与所得的比率期望理论由美国心理学家V.弗鲁姆提出并形成，认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：努力—绩效的联系；绩效—奖赏的联系；奖赏—个人目标的联系员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积：M=V×E（式中：M表示激励力，V表示效价，E表示期望值）激励的强化理论，由美国心理学家斯金纳提出的，该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰第13章沟通28、有效沟通的障碍，如何消除障碍实现有效沟通有效沟通，简单的说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，它还表示组织对内外噪音的抵抗能力强，沟通的有效性和组织的智能是连在一起的，沟通的有效性越明显，则说明组织智能越高。有效沟通的影响因素：个人因素：有选择地接受、沟通技巧的差异人际因素：沟通双方的相互信任、信息来源的可靠性度、发送者与接收者之间的相似程度结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量克服沟通中的障碍一般有以下准则（实现有效沟通）：明了沟通的重要性，正确对待沟通培养“听”的艺术创造一个相互信任，有利于沟通的小环境缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性建立特别委员会，定期加强上下级的沟通非管理工作组加强平行沟通，促进横向交流第五篇控制第14章控制与控制过程29、控制的过程（1）确定标准确定控制对象：经营活动的成果是需要控制的重点对象，影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：关于环境特点及其发展趋势的假设；资源投入；组织的活动选择控制的重点：获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡制定标准的方法：统计性标准；根据评估建立标准；工程标准。（2）衡量绩效通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性确定适宜的衡量频度建立信息反馈系统（3）纠正偏差找出偏差产生的主要原因，确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象。选择恰当的纠偏措施：使纠偏方案双重优化充分考虑原先计划实施的影响注意消除人们对纠偏措施的疑虑30、什么是有效控制适时控制企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。适度控制适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。适度控制要注意以下几个方面的问题：防止控制过多或控制不足处理好全面控制与重点控制的关系使花费一定费用的控制得到足够的控制收益客观控制控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价弹性控制有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运营。弹性控制通常与控制的标准有关。一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准第15章控制方法31、标杆控制的内涵及步骤1）内涵：标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。2）步骤确定标杆控制的项目确定标杆控制的对象和对比点组成工作小组，确定工作计划资料收集和调查分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法明确改进方向，制定实施方案沟通与修正方案实施与监督总结经验进行再标杆循环32、平衡积分卡的内涵及其优点内涵：平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。平衡记分卡控制的优点：将企业的战略置于核心地位使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来使战略目标在各个经营层面达成一致有助于短期成果和长远发展的协同和统一第六篇创新第16章管理的创新职能33、创新职能的基本内容目标创新企业是在一定的经济环境中从事经营活动的，特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品。环境的变化要求企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中与其他社会经济组织的关系进行相应的调整技术创新要素创新；要素组合方法的创新；要素组合结果创新制度创新产权制度的创新；经营制度的创新；管理制度的创新组织机构与结构的创新企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式环境创新企业与环境的关系，不是单纯地去适应，而是在适应的同时去改造、去引导、甚至去创造环境创新是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化34、何谓流程再造流程再造可能受到那些因素的影响如何有效地组织流程再造1）内涵：美国管理学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮提出工作流程再造的思想（BPR），它强调以流程导向来代替传统的职能导向的组织形式，它追求于流程的改造和创新，为组织的创新工作提供了全新的思路。2）影响因素：工作流程的构成：工作、逻辑关系、转换关系影响工作流程组织构成的因素：组织文化、工艺技术特征、管理风格有效实现流程再造组织流程再造的根本目标是追求在既定组织目标与组织文化、工艺技术和管理风格下的组织的效率，因此，在动态的环境下，各种内外环境因素的变化都要求对组织的流程加以变革和再造，只有如此才能实现组织目标、技术和人的动态的平衡。组织企业实施业务流程再造是企业长期可持续发展的战略需要组织工作流程再造的根本目标是建立顾客满意的工作流程组织工作流程再造追求实现目标、技术和人的动态平衡第17章企业技术创新35、“先发制人”的战略和“后发制人”的战略对比分析“先发制人”战略，即领先战略，是在行动上“先人一步”，目的是在市场竞争中“高人一筹”。目的在于在技术上领先同行业内的其他企业，以获得市场竞争中至少是在某段时期内的垄断地位。优点：可给企业带来良好的声誉可使企业占据有利的市场地位可使企业进入最有利的销售渠道可使企业获得有利的要素来源可使企业获取高额的垄断利润缺点：要求企业付出高额的市场开发费用需求的不确定性技术的不确定性“后发制人”战略，即追随战略，是指企业紧紧追随在领先企业的后面采用新技术，并对别人已经采用的技术加以改进和提高，特别是在降低产品成本和完善产品质量上付出更多的努力。后发者虽然在时间上、用户心目中技术水平的形象上可能处于稍微不利的地位，但可以（优点）：分享先期行动者投入大量费用而开发的行业市场根据已基本稳定的需求进行投资在率先行动者技术创新的基础上进一步完善，使之更加符合市场的要求第18章企业组织创新36、知识经济条件下企业制度创新的特点对管理活动的启示特点：在知识社会，知识正变为最重要的资源，企业内部的权利关系正朝向知识拥有者的方向变化企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的“知识逻辑”权力派生于知识(特别是协调知识)的供应，利益(经营成果的分配)由知识的拥有者所控制，正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征。启示：企业本身应是由有形资源和无形资源组成的集合体。在主要由资源决定企业边界和绩效的观念中，企业与其说是某种固定资产的载体和表现形式，不如说是某种经营知识体系的载体和表现形式，不如说是某种经营知识体系的载体。由于知识的隐形和显性特征，企业要试图控制伴随竞争环境的变化而增加的各种知识是相当困难的，因此，要进行有效的竞争，企业必须走向合作，选择合作的竞争战略。第三部分专业课应试技巧总结指导专业课的考试虽然是不同招生单位有不同的题型结构，但考查的内容大致都分为两部分：一是考查考生对本专业基本概念、基本理论、基本技能的掌握情况，二是对基本概念、基本理论、基本技能的运用情况。因此，总的答题原则就是要尽量答得多一些、全一些、深一些，同时注重条理，逻辑性强，字迹工整。（一）心理技巧1、树立信心，克服怯场（良好的心理素质是最重要的，不能因为紧张而失常发挥，以致功亏一篑）2、摒弃“杂”念，缓解情绪3、集中注意，速入状态（二）答题技巧审题要慢，答题要快先易后难，敢于放弃先熟后生，合理用时书写规范，既对又全（三）思维技巧1、先常规，再技巧2、先特殊，再发散3、先结果，再探索4、先联想，再转化一、分题型解题技巧【注】：2011年由于题型发生一定变化，所以分值上也可能会出现相应的变化，答题出发点之一就是“按分值答题”题型一简答题“简”答，看分值确定答题字数，言简意赅，准确清晰。不能轻视审题，认为题干很简单一看便知匆忙回答，要明了所提问题，抓住题中的关键词和答题要求。在分析题目基础上理清答题思路，确立要点顺序。解答不要啰嗦，看分值确定字数，只答要点，少做解释。答题给出要点序号或分出段落，分清层次，卷面清楚整洁。【示例】简述马斯洛的需要层次理论（2010年真题，6分）【解题】美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出该理论试图回答决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题。需要层次论有两个基本出发点：一是：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为；二是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现主要内容：马斯洛认为每个人其实都有五个层次的需要：生理需要，是人类的基本需要，如衣食住行等。安全需要，保护自己免受身体和情感伤害的需要，分为现在的安全需要和对未来的安全需要。社交需要，包括友谊、爱情、归属和接纳方面的需要。尊重需要，分为内部尊重和外部尊重。自我实现需要，成长和发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。题型二辨析题理清相似概念之间的区别和联系，抓住要点，答题思路明确，有理有据。针对辨析题，先说明观点，正确，不正确或是不完全正确。再分别说明理由其他同论述题 【示例】战略性计划是长期计划而战术性计划是短期计划（2010年真题，20分）【解题】这个命题不完全正确，战略性计划不一定是长期计划，战术性计划不一定是短期计划。计划的类型按照时间长短划分是长期计划和短期计划长期计划是描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针。短期计划是具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求。按照综合性程度划分是战略计划和战术性计划，综合性程度主要体现在时间长短和范围广狭等方面。战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。所以战略性计划不一定是种长期计划，战术性计划也不一定就是短期计划。在管理实践中，针对发展成熟的企业集团，可能战术性计划也是一种五年以上的长期计划。针对发展迅速的企业来说，战略性计划可能是爱五年以内，一年以上的短期计划。因此，我们说这个“战略性计划是长期计划而战术性计划是短期计划”的命题不完全正确题型三分析题看清问题，详细全面作答，适当拓展，结合实际。首先你要明确这个问题是什么（定义的主体、客体、目地、解决问题的途径等等）然后要问为什么会有这样的问题然后要明白这个问题的历史源远，现在的实际情况是怎样的，发展前景是怎样的然后要明确我们解决这个问题的目的是什么然后才能去确定解决这个问题的途径是什么最后再说说目前最大的困难是什么，前景怎样 【示例】决策与计划、

组织、领导、控制和创新这五种管理职能之间的关系（2010年真题，20分）【解题】所谓管理职能，是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。管理五个职能是相辅相成、相互影响、相互作用、相互交叉渗透的，缺一不可。每一个职能都有其重要的作用及价值，缺了任何一个要素，管理活动都是无法顺利进行、有序展开的。决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的，对一个有活力的组织来说，创新无处不在、无时不在。创新是各项管理职能的灵魂和生命。五种管理职能之间的相互关系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中总之，决策与计划、组织、领导、控制和创新这五种管理职能不是孤立的，是相互关联在一起的整体。题型四案例分析题 不可偏离案例，以案例问题为指导，结合相关知识点作答，适当拓展，视角综合全面，有创新点。案例分析题的回答可以分为三部分：第一步，明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用鲜明的语言表达出来，针对这些共性的问题应该从哪些大的方面视角着手解决。第二步，针对第一步发现的共性问题，针对案例所提出的问题，从宏观角度高层次方面提出治理解决的原则性意见和建议即提出具有本质性的建议措施不必纠缠于具体公司内容细节矛盾问题。第三步，在第二步战略问题解决的基础上就案例中具体矛盾和问题提出制度性功能性的改进建议而不必就事论事。另外，卷面一定要整洁并且根据逻辑关系划分段落标记和序号等级，字数过多和过少都不理想，以卷面整洁，留够天地空当恰当用完略有结余为佳。【示例】（2010年真题，30分）某单位7月份要进行年度中期业绩考核，并且据此发季度奖金。职工们很重视这件事情，并且很期待。职工A聪明能干、工作积极、认真刻苦。领导对他也很重视，曾多次肯定他工作中的成绩，为他明确计划和目标，并让他担任了很重要的工作。但是，在这次中期考核中，领导考虑到平均性，职工A的奖金和别人是一样的。考核结果让原本期望值很高的职工A很生气。他认为，自己受到了不公平待遇，平时天天口头表扬，在季度奖金中却没有丝毫体现。他一气之下，向单位递交了辞职报告。请用管理学的相关理论对上述案例进行分析，并给该单位管理者提出一些具体的建议。【解题】（主要理论原理：激励理论、绩效评估理论——言之有理即成立！）1）案例中突显的主要问题是该单位管理者没有对员工进行恰当的绩效衡量和激励措施。职工A工作积极，认真刻苦，领导者肯定并且重视，说明其工作是优秀的，但是并没有在年度中期业绩考核中得到良好的体现，职工A的奖金和其他员工一样。这说明目前的绩效衡量体系存在一定的问题。同时，该案例中领导平时只是在口头上表扬，没有做出恰当的激励措施，未认识到员工真正未满足的需要是什么。通过激励的需要理论我们知道，人作为社会人，是有多种需要的，生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。2）建议：改进绩效评估的方案，采用更加适合的绩效评估方案。（可再拓展a.……b.……c.……d.……e.……）和员工进行沟通，认识其未满足的需要绩效工资b.员工持股计划c.灵活的工作日程d.目标管理……）改变领导方式（a……b……c……d……）通过以上这些措施，才能留住人才，才能使得企业得到长久发展。模拟题北京工商大学管理学综合（802）模拟试题简答题（本题含6个小题，每题10分，共60分）影响管理伦理的因素有哪些决策过程包括哪几个阶段的工作如何利用经营单位组合分析法帮助企业进行经营决策简述马斯洛需求层次理论的主要内容。简述领导生命周期理论组织冲突的起源有哪些如何妥善地处理冲突二、辨析题（本题含1个小题，共20分）1、管理幅度越大管理层次越多，管理幅度越小管理层次越少。三、论述分析题（本题含2个小题，每题20分，共40分）1、锥形层级形态与扁平形态层级两者关系如何2、控制的过程并简单结合实例或工作中实例说明四、案例分析题（本题含1个小题，共30分）50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。问题：