《企业战略管理》教案公开课一等奖省优质课大赛获奖课件

企业战略管理

主要内容第一章企业战略管理概论第二章企业战略环境分析第三章企业资源和能力分析第四章企业总体战略 第五章企业基本竞争战略第六章国际化战略第七章企业战略评价第八章战略实施计划与组织第九章战略实施领导与控制教学目标树立战略管理意识，了解战略管理过程，掌握战略管理基本概念、方法和分析工具。教学方法和伎俩1、理论介绍2、专题讲座3、案例讨论4、社会实践5、大量阅读课程成绩及要求1、考勤10%不定时考勤，却一次扣2分。2、作业及案例讨论20%最少布置5次以上作业，组织6次案例讨论，缺一次扣3分，表现主动者可最高奖励5分。3、期末考试70%学期末进行开卷考试。案例讨论组织1、以5—7人为一组，组长轮番担任。2、组长预先组织一次案例预讨论，并选出该组讲话人，正式案例讨论时，讲话人必须有讲话提要。3、课内案例讨论时，各组讲话人先讲话，再进行个人深入讲话。第一章企业战略管理导论学习关键点与要求：1、明确企业使命、目标和战略含义，以及三者间关系2、了解确定企业使命意义，掌握组成企业使命内容3、熟悉企业目标体系，了解确定战略目标意义4、区分总体战略、经营战略、职能战略5、概述企业战略管理全过程第一章企业战略管理导论学习重点：1、战略管理内涵与特征。2、战略管理要素3、战略管理层次4、战略管理体系5、战略管理过程。6、战略管理理论演变学习难点：1、企业战略与战略管理内涵及其区分。2、战略管理要素3、战略管理理论演变第一章企业战略管理导论第一节企业战略基本概念第二节企业战略组成要素和层次第三节战略管理第四节企业战略管理理论演变第一节企业战略基本概念一、企业宗旨企业管理者确定企业生产经营总方向、总目标、总特征和总指导思想。由以下几个方面组成：

1、愿景（远景）2、企业使命3、经营哲学1、愿景Vision1）从质和量角度陈说沃尔玛（1990年）：到成为1250亿美元企业索尼（50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差看法最著名企业波音（1950年）：成为世界商业飞机主角并将世界带入喷气时代2）从战胜竞争者角度陈说菲利普（50年代）：击败RJR，成为世界第一烟草企业耐克（60年代）：粉碎阿迪达斯本田（70年代）：摧毁雅马哈3）从内部改造角度陈说通用电器（80年代）：经过把大企业优势与小企业精干与灵敏结合起来，使企业成为所服务市场中第一或第二位企业罗可维尔（1995年）：将我们企业由国防领域转变为世界上最好多样化高科技企业2、企业使命Mission使命是企业存在目标和理由当前和未来将要从事经营业务范围界定使命,必须包含以下内容：（1）用户需求（2）用户（3）技术和活动麦当劳

在全球范围内向一个广泛快餐食品用户群“在气氛友好卫生清洁饭店里以很好价值提供有限系列、美味快餐食品”。惠普使命

设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以搜集、计算、分析资料，提供信息作为决议依据，帮助全球用户提升其个人和企业效能。创造信息产品方便加速人类知识进步，而且从本质上改进个人及组织效能。英特尔企业使命英特尔产品一向被看是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级计算机系统。英特尔业务使命就是要成为全球新计算机行业最主要供给商。微软企业使命

这么一个战略展望左右我们一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大软件作为一个强大工具。3、经营哲学一个组织为其经营活动方式所确定价值观、信念和行为准则。企业提倡共同价值观念企业对相关利益者态度全部者、员工、用户、政府、供给商、销售商、普通公众美国本─

杰瑞企业生产和分销高质量、全天然、多品种、新风味，用佛蒙特奶场生产各种新原料制成冰淇淋及相关产品。要不停增加盈利，在良好财务基础上进行经营，要为我们股东增加价值，为我们雇员创造职业机会和经济回报。要充分发挥企业在社会结构中应起到中心作用，要以创新方式改进当地、国家及全球人民生活质量。二、企业目标概念：企业在一定时期内，依据企业使命，考虑到企业内外条件和可能，依其经营方向所要预期到达理想结果。1、企业长久目标(战略目标)企业目标是一个体系，可分为长久目标和详细目标。长久目标是企业在战略管理过程中所要到达结果普通从两个大方面考虑建立长久目标（1）财务目标（2）战略地位目标长久目标例子通用电气企业：在企业进入每一项业务上，占有第一或第二市场份额，成为全球最具竞争力企业。在９８年之前，到达存货周转率１０倍、营业利润率１６％目标。3M企业：每股收益平均年增加率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，最少有30%销售额来自于最近四年推出产品。1）确定长久目标步骤⑴依据环境预测和内部评定，确定长久目标期望水平；⑵预测企业未来绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平差距；⑶探讨填补差距战略方案；⑷综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平预测。

2）衡量长久目标质量标准⑴适合性；⑵可度量性；⑶合意性；

⑷易懂性；⑸激励性；⑹灵活性3）应注意两点⑴把握好战略地位目标与财务目标关系⑵长久目标应含有挑战性长久目标层次：总企业长久目标；经营单位长久目标；职能长久目标2、年度目标年度目标是指实施企业总体战略年度作业目标。它与企业长久目标有着内在联络，为监督和控制企业绩效提供详细能够衡量依据，含有较强可操作性。企业主要从两个方面考查其年度目标：第一，与长久目标联络。第二，职能部门年度目标间协调。三、战略strategy

重大、全局性、左右胜败谋划。企业战略广义：迈克尔·波特：战略是企业为之奋斗一些终点与企业为到达它们而寻求路径结合物。狭义：霍弗和申德尔：战略是企业当前和计划资源配置与环境相互作用基本模式。该模式表明企业将怎样实现自己目标。计划性、全局性和久远性1、当代战略定义明茨伯格把战略定义为一系列行为方式组合（1）计划：一个有意识有组织行动方案（2）计策：作为威慑和战略竞争对手一个伎俩；（3）模式：最终表达为一系列详细行动及其实际结果（4）定位：使企业依据环境改变进行资源配置，从而取得有利竞争地位和竞争优势；（5）观念：作为经营哲学范围表达其对客观世界价值取向包含刻意安排（或计划性）和任何暂时出现（或非计划性）战略。应变性、竞争性和风险性2、企业战略定义企业战略是指企业面对激烈改变、严峻挑战经营环境，为求得长久生存和不停发展而进行总体性谋划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定组织行动方向和资源配置纲要，是制订各种计划基础。四、几个概念之间关系企业宗旨长久目标战略方案详细目标战术方案第二节、企业战略组成要素及层次一、战略要素经营范围：从事经营活动领域

协同作用：企业从资源配置和经营范围决议中所能寻求到各种共同努力效果

竞争优势：优于竞争对手竞争地位

资源配置：对资源和技能进行配置、整合能力与方式。二、战略层次总体战略：又称企业战略，是企业战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为最高行动纲领。

经营单位战略：经营单位是战略经营单位简称，是指企业内其产品和服务有别于其它部分一个单位。一个战略经营单位普通有着自己独立产品和细分市场。

职能战略：又称职能部门战略，是为了落实、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定职能管理领域制订战略。职能战略普通可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。战略层次多元化企业战略事业单位战略事业单位战略事业单位研发生产营销人力资源财务企业层战略事业层战略职能层战略第三节、企业战略管理（一）战略分析1.明确企业当前宗旨、目标和战略。2.外部环境分析。3.内部条件分析。4.重新评价企业使命和目标。（二）战略决议１.产生战略方案。２.评价战略方案。评价战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择战略是否发挥了企业优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁减弱到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者所接收。对战略评定最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析财务指标上。３.最终选出供执行满意战略。（三）战略实施与控制战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不停前进过程。这个阶段主要工作包含计划、组织、领导和控制四种管理职能活动。

明确企业宗旨外部环境分析内部条件分析提出备选战略方案评价备选战略方案选择满意方案职能战略匹配组织结构选择领导、文化激励确定战略目标战略控制第四节企业战略管理理论演变一、企业战略产生美国在20世纪上半叶，经历了两个时代:第一个时代是大批量生产是时代（前30年）第二个时代是大批量销售时代（后）从50年代起，美国经济在经过高速发展之后，进入了一个高度竞争阶段,其主要特点是：需求结构发生改变；科技水平不停提升；全球性竞争日趋激烈；社会、政府和用户提升了对企业要求和限制；资源短缺；突发事件不停。企业战略管理就是在这种条件下应运而生。二、60、70年代战略管理理论发展1962年，美国著名管理学家钱德勒出版了《战略与结构》一书他被公认为“环境─战略─组织”理论第一位企业战略教授。在此基础上，关于战略结构问题研究，形成了两个相近学派：设计学派以哈佛商学院教授安德鲁斯为代表。1971年，出版了《企业战略概念》一书计划学派是与设计学派代表人物是安索夫。他在1965年出版了《企业战略》三、当代战略管理理论企业战略管理理论研究重点逐步转移到企业竞争方面，尤其是企业怎样取得和保持竞争优势研究上。当前，企业竞争战略理论研究可分为行业结构学派、关键能力学派和战略资源学派等三大学派。（一）行业结构学派哈佛大学商学院教授迈克尔•波特《竞争战略》（1980年）《竞争优势》（1985年）。企业战略关键是获取竞争优势，而影响竞争优势获取原因有两个，一是企业所在产业盈利能力，即产业吸引力，二是企业在既定产业中相对竞争地位

行业分析—价值链分析---基本竞争战略（二）关键能力学派1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了《企业关键能力》一文战略目标是识别和开发竞争对手难以模仿关键能力

内部环境分析──了解能力结构──制订竞争战略──实施战略──建立和保持关键能力──赢得竞争优势──取得业绩。（三）资源学派1984年，沃纳菲尔特在美国《战略管理杂志》上发表了《企业资源学说》，提出了企业内部资源对企业赢利并维持竞争优势主要意义产业环境分析、企业内部资源分析──制订竞争战略──实施战略──积累战略资源并建立与产业环境相匹配关键能力──赢得竞争优势──取得业绩。

四、战略管理理论最新发展美国学者穆尔JamesF.Moore1996年出版《竞争衰亡》标志着战略理论新探索

提出“商业生态系统”这一全新概念，打破了传统以行业划分为前提战略理论限制，力争“共同进化”五、企业战略管理理论演进规律和发展趋势（一）企业战略理论演进基本规律1、从战略理论内容上看，是从不一样角度来丰富安德鲁斯所提出SWOP模型

2、从竞争性质看，竞争程度遵照由弱到强，直至反抗，然后再到合作乃至共生发展脉络3、从竞争优势连续性来看，从追求有形(产品)、外在、短期竞争优势逐步朝着对无形(未来)、内在、持久竞争优势追求

（二）企业战略理论发展趋势1、制订企业战略竞争空间在扩展。

2、企业战略含有高度弹性。3、不过多考虑战略目标是否与企业所拥有资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性目标4、由企业或企业联盟组成商业生态系统成为参加竞争主要形式

5、制订战略主体趋于多元化6、战略制订从基于产品或服务竞争，演变为在此基础之上标准与规则竞争思索题与练习题1.何谓企业使命？在市场经济条件下，企业怎样确定自己使命？2.试说明企业使命、目标和战略之间相互关系？3.我国企业怎样判断自己企业战略组成要素，从而寻求竞争优势？4.试论企业经营范围与资源配置关系。5.试述各战略组成要素在不一样层次战略中作用。6.描述企业本身战略管理过程图。7.企业怎样判断与处理内在重大战略问题？8.简述企业战略管理理论发展过程。案例分析案例1：德尔塔企业使命1993年，德尔塔航空企业首席执行官罗纳尔德·W·阿兰是这么表述了企业使命：我们想让德尔塔企业成为全球最好航空企业。我们不但是，而且想要成为一个革新、主动进取、有伦理道德、成功市场竞争者，以最高用户服务标准，为用户提供去往全球机会。我们将继续寻求机会，经过进入新航线创建新战略联盟，扩大我们业务范围。因为我们想进入我们最了解业务──航空运输及相关服务。我们决不会离开我们根。我们深信，航空业有着长久前途，有利润，有增加，我们将继续在这个业务环境中集中我们时间、精力和投资。我们极其看重用户忠诚度，职员忠诚度，以及投资者忠诚度。对于旅行者和货物托运者，我们将不停地提供最好服务和价值。对于我们员工，我们将继续提供更富挑战性、高酬劳和以工作成绩为导向工作环境，认可并感激他们贡献。对于我们股东，我们将获取一个稳定超群回报率。思索题：1、德尔塔企业使命包含了哪些内容？2、你认为还应该增加些什么内容？案例2：英特尔企业大幅度地改变企业使命计算机存放芯片是英特尔主要业务，而日本制造商想要占领存放芯片业务，所以将它们相对英特尔以及其它芯片生产商价格降低了10%，每一次美国生产商在日本生产商降价之后回应日本生产商降价行为时，日本生产商则又降低10%，为了对付日本竞争对手这种挑衅性定价策略，英特尔企业研究出了很多战略选择-----建立巨大存放芯片生产工厂，以克服日本生产商成本优势；投资研究与开发，设计出愈加高级存放芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣小市场上去。最终格罗夫认为，全部这些战略选择都不能为企业带来很好前景，最好长久处理方案是放弃存放芯片业务---尽管这块业务占英特尔企业收入70%。从存放器芯片业务撤退，使英特尔企业在1986年负担了1.73亿美元账面价值注销，并全力以赴参加微处理器业务──格罗夫所做这项大胆决议实际上给英特尔企业带来了一个新战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要供给商，使个人计算机成为企业和家庭应用关键，成为推进个人计算机技术前进一个无可争辩领导者。今天，85%个人电脑带有“IntelInside”标签，同时，英特尔企业是美国1996年盈利最大五家企业之一，营业收入为208亿美元，税后利润为52亿美元。思索题：1.英特尔企业为何改变了企业使命？2.你构想一下，英特尔企业以前使命是什么？3.英特尔企业日本竞争对手定价是否是一个战略问题？(以上两案例转选自［美］亚瑟·A·汤姆森等著《战略管理：概念与案例》)参考文件《企业战略教程》(第三版)，［英］格里·约翰逊、凯万·斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译，北京：华夏出版社，1998《战略管理》(第八版)［美］弗雷德·R·戴维，李克宁译，北京：经济科学出版社，《当代战略管理》吴斌顾天辉，北京，首都经济贸易大学出版社，第二章外部环境研究学习关键点与要求1、清楚外部环境研究必要性2、熟悉宏观环境各个原因（PEST）3、掌握行业分析基本思绪4、明确行业生命周期中各阶段特点5、了解经验曲线和规模经济概念6、深入掌握驱动行业竞争五种竞争力量7、了解战略群体概念8、把握进行竞争对手分析主要内容9、掌握成功关键原因分析主要思绪第二章外部环境研究学习重点和难点：1熟悉宏观环境各个原因（PEST）2、掌握行业分析基本思绪3、明确行业生命周期中各阶段特点4、了解经验曲线和规模经济概念5、深入掌握驱动行业竞争五种竞争力量第二章外部环境研究第一节企业外部环境分析概述第二节企业行业环境分析第一节企业外部环境分析概述一、外部环境研究必要性企业是一个开放系统。企业外部对其产生影响各种原因和力量统称为外部环境。外部环境是企业生存和发展土壤，它为企业生产经营提供条件和制约动态环境为企业不停提供机会和威胁要想能动地适应环境，就必须研究外部环境掌握、预见、利用、引导二、外部环境组成宏观环境：指那些给企业造成市场机会或环境威胁主要社会力量。政治环境（political）经济环境（economic）社会环境（social）科技环境（technological）行业环境：主要特征----竞争力量----变革驱动原因----战略群体----主要竞争对手----成功关键原因三、企业宏观环境分析(一)政治环境泛指一个国家社会制度，执政党性质，政府方针、政策，以及国家制订相关法律、法规等。

(二)经济环境指组成企业生存和发展社会经济情况及国家经济政策，包含社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。(三)社会环境社会环境包含内容十分广泛，如人口数量、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。还包含一个主要原因是企业所处地理位置自然资源与生态环境

(四)科技环境指与企业生产经营活动相关科学技术要素总和

四、行业环境研究思绪⒈行业中最主要特征是什么？⒉行业中发挥作用竞争力量有哪些？它们有多强大？⒊行业中变革驱动原因有哪些？它们有何影响？⒋竞争地位最强和最弱企业分别有哪些?⒌行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动可能是哪一家企业？⒍决定成败关键原因是什么？第二节行业环境分析一、行业总体分析(一)行业主要经济特征(二)行业生命周期(三)经验曲线与规模经济(一)行业最主要经济特征1、市场规模；2、市场增加率；3、市场竞争地理区域；4、竞争厂商数量及其相对规模；5、购置者数量及其相对规模。6、前向一体化及后向一体化普遍程度。7、产品工艺革新、推出新产品及其技术变革速度8、竞争对手产品服务是标准化还是差异化？9、规模经济和经验曲线效应程度怎样？10、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定企业能否取得成本生产效率。11、必要资源以及进入和退出难度。12、行业整体盈利水平怎样？

（二）行业生命周期行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历时间。开发期成长久成熟期衰退期销售额行业生命周期判断市场发展；增加可预见性；用户稳定性；产品系列开拓性；技术作用；定价模式；促销；竞争者数量；市场份额分布；竞争性质；进入与退出；投资需求；财务情况等。（三）经验曲线与规模经济经验曲线，是指当某一产品累积生产量增加时，产品单位成本趋于下降。产品经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本下降水平。这二者区分？第一，造成成本下降原因不一样第二，在促使成本下降方式上不一样现象二、行业竞争分析五种竞争力量潜在竞争者供给方行业内现有竞争者需求方替换品影响行业内竞争原因1、竞争结构。2、需求条件。3、成本结构。4、产品差异和用户转变费用。5、规模经济要求。6、退出障碍。7、高度战略性赌注。8、形形色色竞争者。（一）退出障碍⑴固定资产高度专业化。⑵退出成本过高。⑶战略上相互关系。⑷感情障碍。⑸政府和社会限制。（二）进入障碍⑴规模经济⑵产品差异化⑶资源要求(4)转换成本⑸与规模无关成本劣势⑹分销渠道⑺政府政策

ABCD（三）替换品指那些与本行业产品含有相同或相同功效产品，来自替换品压力主要有两个原因：（1）替换品盈利能力（2）用户转变费用ABCDCustomersIndustry（四）供给者讨价还价能力1、供给者集中程度和本行业集中程度2、供给品可替换程度3、本行业对供给者主要程度4、供给者对本行业主要程度5、供给品差异性和转变费用6、供给者前向一体化可能性7、行业内企业后向一体化可能性（五）购置者讨价还价能力1、购置者集中程度。2、购置者购置产品数量。3、购置者购置产品对其产品主要程度4、购置者从本行业购置产品标准化程度5、购置者转换费用6、购置者赢利能力7、购置者采取后向一体化威胁8、购置者掌握信息三、行业中变革驱动原因分析（一）常见驱动原因行业增加率长久变动，购置者组成结构改变，产品革新，技术变革和营销革新，大型企业进入或退出，行业日益全球化，成本和效率变动，购置者对产品或服务偏好在标准化和差异化之间变动，管理条例影响和政府政策变动，社会原因及人们生活方式改变，不确定性及商业风险降低等。（二）驱动原因与战略联络行业内战略群体

战略群体是行业内执行一样或类似战略，并含有类似战略特征一组企业群体AB群体C营销力度地域复盖可考虑以下特征组合来划分战略群体⑴产品（或服务）差异化程度⑵各地域交叉程度；⑶细分市场数目；⑷所使用分销渠道；⑸品牌数量；⑹营销力度；⑺纵向一体化程度；⑻产品服务质量；⑼技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）⑽研究开发能力（生产过程或产品革新程度）；⑾成本定位（为降低成本所作投资大小等）；⑿能力利用率；⒀价格水平；⒁装备水平；⒂全部者结构；⒃与政府、金融界等外部利益相关者关系；⒄组织规模。四、主要竞争者分析

（一）识别主要竞争对手（二）主要竞争对手分析1.主要竞争者目标分析2.主要竞争者假设分析3.竞争对手现行战略分析4.竞争对手资源和能力（三）预测主要竞争对手下一步行动五、成功关键原因分析

⑴用户在各个竞争品牌之间进行选择基础是什么？⑵行业中一个卖方厂商要取得竞争成功必须有些什么样资源和竞争能力？⑶行业中一个卖方厂商取得持久竞争优势必须采取什么样办法？思索题与练习题1、什么是企业外部环境？企业为何要进行外部环境研究？2、简述宏观环境分析主要内容。3、结合企业本身情况，界定所在行业主要经济特征。4、什么是经验曲线？它和规模经济形成成本下降有些什么不一样？以企业实例，探讨某种产品经验曲线。5、利用行业结构分析方法，分析你所熟悉某行业竞争情况。6、什么是战略群体？进行战略群体分析能够给出什么信息？8、简述主要竞争对手分析内容。9、结合你所熟悉某一行业实际情况，分析企业成功关键原因。案例分析视频概念企业1、1987年查得毕业后，开始在北卡罗来纳州莱克星顿（大约28000人小镇）创办了一家录像带出租商店，叫视频概念企业，。2、在莱克星顿最繁荣商业区，有一家家俱零售店准备迁到其在郊外更大属于自己建筑物内，这么查得开第三家商店机会变为现实。3、百事达娱乐企业宣告它将在莱克星顿开一家商店，这是全美最大录像带出租连锁店。在百事达新店开张及其宏大开业营销活动影响下，视频概念两个月收入下降了25%，然后又开始慢慢恢复到以前水平。思索题：请为视频概念企业进行行业竞争分析。

参考文件《战略管理：概念和案例》(第十版)，［美］汤姆森、斯迪克兰德著，段志华、王智慧主译，北京：北京大学出版社，《企业战略管理》，徐二明著，北京：中国经济出版社，《企业战略管理——理论与方法》，王玉编著，上海：上海财经大学出版社，第三章企业资源和能力分析学习关键点与要求1、熟悉企业资源和能力分析基本步骤2、掌握价值链组成和分析原理3、了解企业关键竞争力含义和特征4、全方面掌握企业关键竞争力管理五项关键工作5、了解SWOT分析方法基本原理学习重点和难点：1、资源概念2、资源评定时注意事项3、资源使用与控制4、价值链分析5、关键竞争能力分析第三章企业资源和能力分析第一节、资源条件一、资源概念泛指企业从事生产活动或提供服务所需实物资源、人力资源、财务资源、无形资产等方面能力与条件。第一，资源评定应该包含组织能够取得支持战略全部资源，而不应该只限正当属于企业资源。第二，即使建立资源和战略能力之间关系是后面分析内容，不过在进行资源评定时也要作一些初步判断。第三，注意确认组织和资源之间缺口。二、资源评定时注意事项三、资源分类1、有形资产包含不动产、生产设备及原材料等。2、无形资产包含企业声誉、品牌、文化、技术、专利、商标及累积学识和经验等。3、组织能力包含快速反应能力、高品质等方面。四、资源使用与控制1.价值链分析。2.效率（Efficiency）与有效性分析3.财务分析五、比较分析1、纵向比较，即将企业资源情况与以前各年相比从而找出重大改变。2、横向比较，即将企业资源情况和竞争力与主要竞争对手进行对比。3、与产业成功关键要素比较。第二节价值链分析一、价值链分析基本原理企业每项生产经营活动都是其为用户创造价值经济活动；那么，企业全部互不相同但又相互关联价值创造活动叠加在一起，便组成了创造价值一个动态过程，即价值链。

企业所创造价值>成本，就能盈利；企业所创造价值>竞争对手创造价值，就会拥有更多竞争优势。企业是经过比竞争对手更廉价或更出众地开展价值创造活动来取得竞争优势。

企业基础管理人力资源管理利技术开发采购

润

原料生产成品市场售后供给加工储运营销服务二、价值活动组成：

主体活动和支持活动三、企业价值链与产业价值链供给商销售渠道用户价值链价值链价值链企业(一)对于产生于行业价值链上游部分成本劣势，能够采取以下行动：1、经过谈判，从供给商那里取得更有利价格。2、同供给商进行紧密合作，帮助它降低成本。3、改进供给商价值链和企业价值链之间联络。4、尝试使用成本更低替换品。5、尽力在其它地方砍掉成本以赔偿这个地方差异。四、价值链分析（二）对于存在于价值链体系下游部分成本劣势，能够采取以下行动1、促使分销商和其它前向渠道降低利润。2、同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本双赢机会3、转向更具经济性分销战略，包含前向一体化。4、试图削减价值链体系中其它阶段成本以填补这里产生差异。（三）对存在于企业内部成本劣势，能够采取以下行动：1、简化高成本活动经营和运作。2、再造业务流程和工作通例，从而提升员工生产率，提升关键活动效率，提升企业资产利用率。3、经过改造价值链消除一些产生成本活动。4、对高成本活动进行重新布置，将其安排在活动展开成本更低地理区域。5、分析自己价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键活动由外部合作商来完成比自己更为适当。6、投资于节约成本技术改进，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。7、围绕棘手成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。8、简化产品设计，使产品生产更含有经济性。9、经过价值链体系前向和后向部分来赔偿企业内部成本劣势。第三节关键竞争能力分析关键竞争能力是某一企业内部一系列互补技能和知识组合，这种组合能够使企业业务含有独特竞争优势。关键竞争能力特征独特征、扩散性、增值性、可变性关键竞争能力、关键产品与最终产品

一、对关键竞争力管理（一）找出现有关键竞争力（二）培养新关键竞争能力（三）关键竞争能力布署（四）保持关键竞争能力（一）找出现有关键竞争力新关键竞争力现有后领先为了保持并扩大市场份额，需要哪些关键竞争力大商机参加未来最诱人市场、需要培育哪些新关键竞争力填补空白经过利用现有关键竞争力，提升企业在现有市场中地位机会是什么？空白领域经过创造性地重新布署或重组合现有关键竞争力，企业能够创造新产品是什么现有产品或服务范围新(二)培养新关键竞争力建立领先关键竞争能力关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力管理班子应保持相对稳定。

培养新关键竞争力方法集中法

借使用方法

收购法融正当重复法

（三）关键竞争力布署1、将注意力集中在能发挥关键竞争能力作用和增强关键竞争能力上来。能够对与企业关键竞争能力无关或关系不大业务采取收缩或撤退策略；或在存在合格供给商情况下，对企业价值链上与关键竞争能力关系不大活动采取外包策略。2、在能够充分利用企业已经有关键竞争能力新领域或新产品范围，依据详细情况，能够分别采取收购、合资、内部开发等不一样方式增加对应产品和服务。3、关键竞争能力内部扩散。（四）保持关键竞争力1、关键竞争能力丧失原因：⑴关键竞争能力携带者流失。⑵与其它企业合作。⑶放弃一些经营业务。⑷关键竞争能力逐步被竞争对手所模仿，成为行业中必备能力2、保护关键竞争能力办法：⑴加强对关键竞争能力携带者管理和控制。⑵自行设计和生产关键产品。⑶慎重处理一些经营不善业务。⑷加强对企业关键技术保密办法与管理制度。⑸在现有关键技术或技能融合模式基础上，利用全方面质量管理或“小决议”不停对其进行改良与改进。第四节、外部环境与内部条件综合分析

SWOT法分析过程（一）建立外部原因评价（EFE）矩阵（二）建立内部原因评价矩阵（三）战略分析将上述结果在SWOT分析图上详细定位，确定企业战略能力优势（Strengths）1.······2.·········劣势Weaknesses1.······2.·········机会Opportunities1.······2.·········S＋O战略选择1.······2.·········W＋O战略选择1.······2.·········威胁Threats1.······2.·········S＋T战略选择1.······2.·········W＋T战略选择1.······2.·········思索题与练习题1.简述企业资源和战略能力研究基本步骤。2.叙述价值链是怎样组成？3.什么是成本标杆学习？进行成本标杆学习目标是什么？4.叙述企业关键竞争力定义和特征。5.试述怎样进行关键竞争力管理。6.利用SWOT分析法，分析企业优势与劣势、机会与威胁参考文件《企业战略管理》，宋云、陈超编著，北京：首都经济贸易大学出版社，《战略管理——艺术与实务》，项保华著，北京：华夏出版社，《企业战略管理》，王光甫主编，北京：中国财政经济出版社，案例分析

凯恩玻利斯

从本世纪60年代到90年代，比利时电影院行业一直在走下坡路。1988年凯恩玻利斯成立，世界上第一个拥有25个屏幕、7600个座位巨型影城。在凯恩玻利斯，电影屏幕尺寸是高10米宽29米，而且每个屏幕都有独立底座，防止了声波在各个屏幕之间反射。许多放映室都是装备了70厘米投影设备和发烧级音响设备。每排座位之间距离足够宽大，当有些人走动时观众根本无须移动。凯恩玻利斯安装是拥有独立靠手大尺寸座椅，放映室地板也设计成坡状，这么就确保每位观众视线都不会被阻挡，凭借自己能给观众带来一份非同普通体验，凯恩玻利斯开业第一年就赢得了50%市场容量，并使整个市场份额扩大了40%.

思索题：凯恩玻利斯优势是什么？

第四章企业总体战略学习目标和要求

1．掌握加强型战略使用情况和方法。2．明确一体化战略类型、动因和优缺点，会分析企业何时应纵向一体化，何时则会选择解束和外部寻源。3．明确多元化动因和条件，能区分各种类型多元化，以及它们各自优缺点和适应性。4．了解企业稳定与收缩战略，熟悉收缩战略类型和适应性。5．熟悉企业发展各种方式，购并动因和易出现问题，掌握有效购并关键点。6．会分析企业在何种情况下应采取何种总体战略。学习重点和难点：1、密集型发展战略2、稳定与收缩战略3、稳定战略应与企业资源情况相适应4、市场渗透战略实施办法5、产品开发战略6、多元化战略7、一体化战略主要内容稳定与收缩战略密集型发展战略一体战略化多元化战略购并与重组第一节企业总体战略概述及加强型战略企业总体战略是经过企业内外部环境分析，依据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处地位和水平，确定其在战略规划期限内资源分配方向及业务领域发展战略。一、企业战略发展可选择方向和方法企业总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。对于各样可选发展战略或可选发展方向而言，每一个都有不一样开发方案，这些方案能够分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟。可供选择发展方向

当前产品新产品撤退稳定市场渗透市场开发产品开发一体化相关多样化不相关多样化当前市场新市场二、密集型发展战略密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面潜力来求得成长战略。包含市场渗透、市场开发和产品开发。又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力程度，以提升企业在现有业务竞争地位。市场渗透战略是企业经过更大市场营销努力，提升现有产品或服务在现有市场上销售收入。1、市场渗透战略适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未到达饱和(2)现有用户对产品使用率还可显著提升。(3)在整个产业销售增加时主要竞争者市场份额在下降。(4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关。(5)规模提升可带来很大竞争优势。(一)市场渗透战略2、市场渗透战略实施办法把产品卖给从来没有使用过本企业产品用户。把竞争者用户吸引过来促使使用者愈加频繁使用。(二)市场开发战略市场开发战略指将现有产品或服务打入新地域市场1、市场开发战略适用性(1)可得到新、可靠、经济和高质量销售渠道(2)企业在所经营领域非常成功。(3)存在未开发或未饱和市场。(4)企业拥有扩大经营所需要资金和人力资源。(5)企业存在过剩生产能力。(6)企业主业属于区域扩张型或正在快速全球化产业2、市场开发战略实施办法(1)将本企业原有产品打入从未进入过新市场。(2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购置欲望，扩大新市场拥有率。(3)企业也能够考虑增加新销售渠道，灵活利用各种中间商销售路径，开发新市场。市场开发战略比市场渗透含有更辽阔成长空间，但风险也可能增大。(三)产品开发战略产品开发战略是经过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略关键。尤其适合于采取产品开发战略情况主要是：(1)企业拥有成功、处于产品寿命周期中成熟阶段产品。(2)企业所参加竞争行业属快速发展高技术行业(3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量产品(4)企业在高速增加行业中参加竞争。(5)企业拥有非常强研究与开发能力。第二节稳定与收缩战略一、稳定战略稳定战略是在企业内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营情况基本保持在当前情况和水平上战略。按照这种战略，企业当前经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持连续地向同类用户提供一样产品和服务，维持市场份额。(一)稳定战略类型1、无改变战略。2、维持利润战略3、暂停战略4、慎重实施战略

(二)稳定战略适用性1、稳定战略与稳定外部环境相适应(1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增加时(2)当企业所在产业技术相对成熟(3)消费者需求偏好变动较小时(4)对于处于行业或产品成熟期企业(5)当企业所处行业进入壁垒非常高或因为其它原因，使得该企业所处竞争格局相对稳定

2、稳定战略应与企业资源情况相适应当企业资金不足、研发力量较差或人力资源缺乏时，能够采取以局部市场为目标稳定战略。环境较为稳定时，资源较充分企业与资源相对较稀缺企业都应该采取稳定战略，但前者应在更宽广市场上选择自己战略资源分配点，后者应在相对狭窄细分市场上集中资源。当外部环境不利时，资源丰富企业能够采取稳定战略；资源不充分企业能够在某个含有竞争优势细分市场上采取稳定战略，而在其它细分市场上实施紧缩战略，而将资源投入到发展较快行业。(三)稳定战略优缺点优点：管理难度较小，效益有确保，风险较小。稳定战略是在外部环境稳定条件下实施企业战略，一旦外部环境好转，企业本身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应主动转为发展型战略。稳定战略真正、最大风险：长久实施稳定战略往往轻易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险企业文化，这就会大大降低企业对环境敏感性和适应性，严重影响了企业发展。二、紧缩战略(一)紧缩战略特点紧缩战略是企业从当前经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大一个战略。1、对企业现有产品和市场领域实施收缩、调整和撤退策略。企业规模会缩小，一些效益指标(如利润及市场拥有率等)都会有显著下降。2、对企业资源利用采取较为严格控制和尽可能削减各项费用支出3、含有短期性。(二)紧缩战略类型1、转向战略是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新发展机会，压缩原有领域投资，控制成本支出以改进现金流为其它业务领域提供资金战略方案。2、放弃战略在前一战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将企业一个或几个主要部门转让、出卖或停顿经营。

3、清算战略（三）紧缩战略适用性

1、当大企业战略重组时，为了筹措所需资金，改进企业投资回报率，开发新市场领域，会将整个企业业务集中，发展有潜力明星业务，放弃衰退业务和问题较多前途渺茫业务。2、因为经济形势、行业周期、技术发展改变，市场饱和、竞争等，使行业发展停滞及下滑，造成行业经济不景气，此时企业可采取撤退战略，缩小规模或退出本行业3、因为企业内部决议失误、管理不善及经营机制等问题，减弱了企业在其业务领域竞争优势和竞争实力，不得不采取紧缩战略。（四）紧缩战略特点1、帮助企业在外部环境恶劣情况下，节约开支和费用，顺利度过难关。2、能在企业经营不善情况下最大程度地降低损失。3、能帮助企业更加好地实施资产最优组合。不然当企业面临一个新机遇时，会因资源缺乏而错失良机。4、实施撤退战略尺度难以把握，假如使用不妥，会扼杀含有发展前途业务和市场，影响企业利益和发展。另外实施撤退战略会不一样程度裁员和减薪，从而引发员工情绪低落。(五）紧缩战略困难1、对企业或业务情况判断。汤普森于1989年提出了一个详尽清单，对于增强对企业或业务情况判断能力有一定帮助。⑴分析企业产品所处寿命周期以及今后利润和发展趋势。⑵分析产品或者企业当前市场情况，及发挥竞争优势机会。⑶识别剩下资源及分析怎样应用。⑷寻找一个好买主。⑸分析放弃一部分赢利业务或经营活动，提供资金投资在其它可能赢利较大业务是否值得。⑹关于成本问题。关闭一家企业或者工厂，是否比在微利下维持运转经济⑺准备放弃业务在整个企业中所起作用和协同优势。⑻用其它产品和服务来满足现用户需求机会。⑼企业降低分散经营程度所带来有形和无形效益。2、退出障碍。第三节一体化战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上优势，向经营领域深度和广度发展战略。一体化战略主要有三种类型：后向一体化战略；前向一体化，二者统称为纵向一体化；水平一体化。一、纵向一体化战略纵向一体化就是将企业活动范围在同行业中向后扩展到供给源或者向前扩展到最终产品最终用户。（一）后向一体化战略优势和适用性后向一体化战略是将企业价值链深入反向延伸，扩大经营规模。企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：1.能够降低产品成本。当企业自己生产所需原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑。只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本：（1）当企业所需量很大，足以取得供给商所拥有规模经济；而且在确保质量前提下能够赶上或超出供给商生产效率；（2）供给商拥有相当可观利润。（3）企业所在行业快速发展，供给商数量少而需方竞争者数量多，供给商讨价还价能力非常强。2.能够产生以差异化为基础竞争优势。以下情况能够产生以差异化为基础竞争优势：（1）将供给品自己生产后，能提升产品和服务质量，改进企业对客户服务能力，或者能够从其它方面提升企业最终产品性能。（2）能够更加好地掌握对战略起着关键作用技术，建立或加强企业关键竞争力。（3）能够增加那些能够提升客户价值特色。3.排除依靠供给商提供关键零配件或支持服务所带来不确定性；降低企业面对那些不失一切机会抬价供给商时所面临脆弱。4.提升进入障碍

（二）前向一体化战略优势和适用性前向一体化将企业价值链深入向前延伸，企业向产品深加工或向流通领域发展。1.前向一体化战略优势（1）降低产品成本。（2）提升产品差异化能力。（3）增加生产经营稳定性。（4）提升进入障碍。2、前向一体化战略适用性（1）企业现在利用销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。（2）可利用高质量销售商数量有限，采取前向一体化企业将取得竞争优势。（3）企业所处行业正在显著快速增加或预计将快速增加。（4）企业具备进行前面经营领域资金和人力资源。（5）企业需要保持生产稳定性。（6）现在利用经销商或以企业产品为原料企业利润丰厚。（三）纵向一体化战略存在问题1、纵向一体化会提升企业在本产业投资，增大风险。2、纵向一体化会迫使企业依赖自己内部活动而不是外部供给源，而伴随时间推移，这么做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低企业满足用户产品种类方面需求灵活性。3、纵向一体化有一个保持在价值链各阶段生产能力平衡问题4、一体化战略实施需要拥有完全不一样技能和业务能力5、后向一体化进入零配件生产可能会使企业降低生产灵活性，延长对设计和模型进行改变时间，延长企业将新产品推向市场时间。同时经营方向调整也很困难。6.需要较多资金。（四）解束和外部寻源战略解体指是从价值链体系一些阶段中撤离出来，依靠外部供给商来供给所需产品、支持服务、或者职能活动。在以下一些情况下，能够考虑对价值链中原来由厂内运作部分从外部寻求资源：解束适应性1.某项活动由外部专业厂商来做可能会更有效或者成本更低。2.该活动对于企业获取持久竞争优势能力并不含有至关主要意义，反而会挖空企业关键能力、或者技术诀窍。3.这么做能够降低企业对改变技术和改变购置者偏好风险程度。4.这么做能够简化企业运作，从而提升组织灵活性，减短周期时间，加速决议，降低协调成本。5.这么做能够使一家企业能够将精力集中于关键业务。二、横向一体化战略横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相同产品企业置于同一全部权控制之下，吞并或与同行业竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提升企业实力和竞争优势。采取横向一体化战略好处是：能够呑并或降低竞争对手；能够形成更大竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业市场、技术及管理等方面经验。

企业普通在以下情况采取横向一体化战略希望在某一地域或市场中降低竞争，取得某种程度垄断，以提升进入障碍。企业在一个成长着行业中竞争。当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行吞并。需要扩大规模经济效益来取得竞争优势。企业含有成功管理更大组织所需要资本和人力资源，而竞争者则因为缺乏管理经验或特定资源停滞不前。企业需要从购置对象身上得到某种尤其资源第四节多元化战略多元化战略是企业最高层为企业制订多项业务组合，是为企业涉足不一样产业环境中各业务制订发展规划，包含进入何种领域，怎样进入等。一、多元化类型低层次多元化单一事业型：越过95%收入来自于某一项业务主导事业型：70%—95%收入来自某一项业务中层次多元化相关约束型：不到70%收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道

相关型：不到70%收入来自于主导业务，事业部之间联络是有限不相关型：不到70%收入来自主导业务，事业部之间通常无联络

二、相关多元化战略相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已经有资源、能力及关键竞争力而有意识采取一个战略。实施这种战略企业增加新、但与原有业务相关产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、专长等方面相互关联。（一）相关多元化优势相关多元化战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相同以至能为企业各方面带来机会不一样经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。战略匹配表达为：技术匹配、市场匹配、动作匹配、管理匹配。（二）相关多元化战略适用条件1.能够将技术、生产能力从一个业务转向另一个业务。2.能够将不一样业务相关活动合并在一起。3.在新业务中能够借用企业品牌信誉。4.以能够创建有价值竞争能力协作方式实施相关价值链活动。（三）相关多元化战略实现方式1.进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构经营领域；2.探求亲密相关技术和专有技能；3.将技术秘诀和专有技能，从一个经营业务转移到另一个经营业务；4.将组织品牌名称和在用户中建立起信誉转移到一个新产品和服务；5.购并非常有利于增强企业当前经营地位新业务。三、不相关多元化战略不相关多元化就是企业进入与原有行业不相关新业务，企业经营各行业之间没有联络。（一）不相关多元化战略优势1.分散经营风险2.经过投资于任何有最正确利润前景产业能够使企业财力资源发挥最大作用。3.企业赢利能力愈加稳定。4.增加股东财富。（二）不相关多元化战略适用性1.当企业所在行业逐步失去吸引力，企业销售额和利润下降。2.企业没有能力进入相邻产业。3.企业含有进入新产业所需资金和人才。4.企业有机会收购一个有良好投资机会企业（三）不相关多元化战略实现方式购并挑选被收购企业要考虑以下原因：到达企业赢利能力和投资回报率目标？是否需要注入资金？有着重大增加潜力产业？出现业务统一困难或者违反政府相关产品安全环境要求？对经济波动和政府经济政策变动敏感程度等？考虑快速取得财务收益，有三种企业可选择：一是资产被低估企业。二是财务困难企业。三是增加前景很好但缺乏投资资本企业。（四）不相关多元化弱点管理难度很大；不存在战略匹配利益。

要提升股东价值，必须做到：1.在多元化进入能连续产生优良投资回报新业务方面做得很好。2.在将以前购并企业处于顶峰时卖掉并取得溢价方面足够聪敏。3.明智和主动进取地将企业财务资源由盈利机会暗淡业务中转出，投入到正在快速增加和取得高投资回报业务中去。4.在监察业务子企业和对之进行管理方面做得非常好四、多元化战略动机提升企业价值。原因和目标：范围经济性；取得市场力量；取得财务经济性。非提升企业价值动机：躲避税法；躲避反垄断法；为企业低效益寻找新生长点；降低企业风险管理者动机：增加收入、地位，降低风险五、多元化经营条件企业要具备必要资源

有较完善资本市场和管理者市场企业应建立一套多元化投资决议管理体系和程式，使多元化经营决议科学化。多元化战略实施至关主要。

第五节企业并购与重组一、内部开发内部开发也称内部创业，是企业经过内部创新，以开发新产品，建立新生产能力进行发展。1.行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来。2.行业中原有企业所采取报复性办法成本超出了由此所获收益，使得这些企业不急于采取报复性办法，或者效果不佳。3.企业因为现有技术、生产设备同新经营项目有一定联络，造成进入该领域成本较低。4.企业进入该领域后，有独特能力影响其行业结构，使之为自己服务。5.企业进入该领域，有利于发展企业现有经营业务。二、并购

（一）并购概念并购是合并和收购简称。合并指是两家企业在相对平等基础上将相互业务进行整合，通常其拥有资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强竞争优势。合并有两种类型，一是吸收合并，即吞并，二是新设合并，又称联合。收购指是一家企业经过购置另一家企业部分或全部股权，将被收购企业业务纳入其战略投资组合，从而到达愈加有效地利用其关键竞争力目标。（二）并购原因

增强市场力量克服行业进入壁垒加紧市场进入速度多元化经营从而取得竞争优势（三）并购方式与方法1.直接收购2.间接收购3.现金并购4.股票并购5.综合证券并购（四）并购中问题1.企业整合困难2.超值购置3.高额借债4.过分多元化6.管理者关注过多7.创新能力减弱(五)有效并购1.选择目标企业并与之建立合作关系2.有互补性资源3.有良好财务情况4.中低程度负债水平5.管理者有灵活性与应变性6.重视创新7.善意并购三、重组重组是一个企业用于改变其业务范围或财务结构战略，是对业务组合中业务种类和其所占比重进行根本改变。（一）重组适应性⒈在企业发展战略中，长久业务组合包含了太多增加迟缓、正在下降或竞争力缺乏业务单元而使其失去吸引力时；⒉一个或各种主要业务陷于困境；⒊新企业领导者接任，并决定重新确定企业发展战略；⒋企业为了在一个潜在巨大新行业中建立一定地位而需对现在业务进行改组；⒌企业实施并购必须出售现存业务单元以筹集大笔资金；⒍当企业一些业务市场和技术发展方向、趋势产生不一致，需要将其分成独立企业时。思索题1.密集型发展战略类型和适用条件。2.稳定战略类型、适用条件，它可能有什么缺点？3.结合所学理论，分析一个采取收缩战略案例。4.企业为何会采取纵向一体化战略，这种战略可能会出现什么问题？5.为何许多企业开始采取解束战略？6.比较相关多元化与不相关多元化动机有什么不一样？7.多元化是企业成功必由之路吗？8.并购轻易发生什么问题？怎样进行有效并购？参考文件《企业战略管理》科学出版社，施金龙，1999.5.《管理学》经济管理出版社，吴照云等，.1.

《企业战略经济学》北京大学出版社，[美]戴维·贝赞可等1999.9.

《中国企业管理教学案例》北京大学出版社，厉以宁曹凤岐，1999.10.案例分析

巨人集团

1991年春，珠海巨人新技术企业成立。文字处理软件曾经是巨人发家产品。依靠开发电脑软件，巨人曾经创出了年发展500%奇迹，然而，在主产业还未成长起来并站住脚时候，就碰到了1993年中国电脑产业灾难年。当初全国正值房地产热，巨人决定抓住这一时机，投身房地产方面，盖一幢当初全国最高楼。按协议，巨人于1996年底应交付使用，不然要给买楼花者退款并赔偿。但巨人未能准期完工，债主所以登门讨债。因为资金供给断线，集团财务周转不灵，巨人以无钱可还，危机终于暴发。

思索题：密集型发展战略类型和适用条件。

第五章企业竞争战略学习目标和要求：

学习本章知识，就是为了使学生掌握各种竞争战略，并能够针对详细环境和条件正确地选取不一样竞争战略。经过本章教学，应使学生到达以下要求：熟悉五种基本竞争战略，掌握它们各自实现路径、适应性和风险。学习重点和难点：1、成本事先战略2、差异化战略3、集中化战略4、新兴行业战略选择5、成熟行业战略选择6、衰退行业战略选择第五章企业竞争战略主要内容：第一节企业基本竞争战略第二节不一样行业环境中竞争战略第三节同一行业不一样竞争地位竞争战略第一节企业基本竞争战略一、成本事先战略（一）成本事先战略含义和优势成本事先战略是经过设计一整套行动，以最低成本生产并提供为用户所接收产品和服务。成本事先战略有效执行能使企业在激烈市场竞争中赚取超出平均水平利润。能使企业更加好地抵抗五种竞争力量。

（二）实现成本事先战略路径1、愈加好地管理企业价值链各种活动成本原因，比竞争对手愈加有效地管理企业价值链各种活动成本原因。2、改造企业价值链，省略或跨越一些高成本价值链活动。（三）成功取得低成本事导地位关键原因1.建立重视成本企业文化2.准确地把握成本驱动原因。3.主动地投资建立那些低成本所需资源和能力4.严格成本控制组织体系和管理（四）成本事先战略风险1、成本事导者生产设备可能因竞争对手技术创新而过时2、过于强调削减成本可能会造成企业忽略用户需求或对相关问题担心3、仿效成为成本事先战略风险(五)成本事先战略适用性

1.市场中有很多对价格敏感客户。2.实现产品差异化路径极少，使购置者对价格差异尤其敏感。3.购置者不太在意品牌间差异。4.卖方竞争厂商之间价格竞争非常激烈。5.存在大量讨价还价购置者。二、差异化战略（一）差异化战略含义及优势差异化战略是经过设计一整套行动，生产并提供一个用户认为很主要与众不一样产品或服务,并不停地使产品或服务升级以含有用户认为有价值差异化特征。成功地采取差异化战略能够使企业在激烈市场竞争中取得超出平均水平利润，能成功抵抗五种竞争力量。（二）实现差异化战略路径和条件1、实施差异化战略必须把创造价值所需各种活动有机连接起来。2、实现差异战略能够经过各种方式。实际上企业可做能为用户创造价值一切都能够作为差异化基础。挑战在于识别能为用户创造价值特征。（三）差异化战略风险1、用户可能认为差异者与成本事导者价格之差过于悬殊2、企业差异化方式已不能为用户创造价值，用户不愿为次多付钱。3、不停学习可能降低用户对一家企业差异化特征价值评价。4、赝品成为执行差异化战略企业风险。（四）差异化战略适用性1、能够有很多路径创造企业产品与竞争对手产品之间差异，而且购置者认为这些差异有价值。2、对产品需求和使用各种多样。3、采取类似差异化战略竞争对手极少。4、技术创新很快，竞争主要集中在不停推出新产品。三、集中化战略（一）集中化战略含义和优势集中化战略是经过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场需求。企业能够采取两种集中化战略：以低成本为基础集中成本事先战略和以差异化为基础集中差异化战略。

（二）实现集中化战略路径集中化战略基础在于一家企业能够比业内其它竞争对手更加好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场成本比竞争对手成本低，或者能够更加好地满足用户需求。此战略成功需要企业去发觉需求非常独特而且专业化，以至于业内普通竞争对手根本未去服务细分市场，或者找到业内竞争者做得很差细分市场。（三）集中化战略风险1、竞争对手可能会集中在一个愈加狭窄细分市场上而使原来集中不再集中。2、在整个行业内竞争企业可能会认为由执行集中化战略企业所服务细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略企业失去了优势。3、细分市场与总体市场之间在产品或服务需求上差异变小，细分市场中用户需求可能会与普通用户需求趋同。4、因为狭小目标市场难以支撑必要市场规模，所以集中战略可能带来高成本风险。（四）集中化战略适用性绝大多数小企业都是从集中化战略起步，只是并不一定都意识到了这一战略意义，采取更具战略导向行动。企业实施集中化战略关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须确认：1.目标小市场足够大，能够盈利。2.小市场含有很好成长潜力。3.小市场不是行业主要竞争厂商成功关键，也没有其它竞争对手试图采取集中化战略。4.企业有对应资源和能力，能比竞争对手更加好地满足目标市场需求。5.企业能凭借其建立用户商誉和服务来防御行业中挑战者。第二节不一样行业环境中竞争战略一、零碎型行业竞争战略零碎型行业是一个主要结构环境，在这种行业中，竞争企业很多，行业集中度很低，没有任何企业占有显著市场份额，也没有任何一个企业能对整个行业发展含有重大影响，即不存在含有左右整个行业活动市场领袖。（一）造成行业零碎原因1、总进入壁垒低或存在退出障碍2、各种市场需求使产品高度差异化3、不存在规模经济4、除行业经济特征外，造成行业零碎原因还有非经济原因。一是现有企业缺乏资源或技能。二是现有企业眼光短浅或自我满足。。三是未被其它外部企业注意。（二）零碎行业战略选择1、克服零碎，集中零碎行业（1）创造规模经济（2）产品标准化与多样化结合（3）特许经营或连锁经营（4）尽早发觉行业趋势2、适应环境，建立竞争优势（1）严格管理。（2）增加附加价值(3)产品专门化（4）用户类型专门化（5）地理区域专门化（6）低成本、低价格战略

3、防止潜在战略陷阱（1）防止寻求支配地位（2）保持严格战略约束力（3）防止过分集中化（4）了解竞争者目标和管理费用（5）防止对新产品过分反应4、零碎行业竞争战略制订（1）行业结构和竞争者地位怎样？。（2）行业为何零碎？（3）零碎是否能够被克服？怎样克服？（4）克服零碎是否有收益？（5）企业怎样定位去实现？二、新兴行业中竞争战略（一）新兴行业结构特征1、技术不确定性2、战略不确定性3、成本快速改变4、萌芽企业和另立门户5、首次购置者。（二）早期进入障碍（1）专有技术；（2）取得分销渠道；（3）得到适当成本和质量原材料和其它投入；（4）经验造成成本优势因为技术和竞争不确定性使其更为显著；（5）风险使资金有效机会成本增加，所以增加了有效资本壁垒。（三）新兴行业发展障碍1、原材料、零部件短缺2、产品、技术标准等缺乏3、用户迷惑4、被替换产品反应（四）新兴行业中企业面临关键问题1、在企业销售腾飞之前怎样为业务初始运作筹集资金；2、要获取并确保市场领导地位，企业应该瞄准哪些细分市场和竞争优势。（五）新兴行业战略选择1.塑造行业结构2.注意行业发展外在性3.注意行业机会与障碍转变4.选择适当进入时机和领域。（1）早期进入新兴行业环境与优势普通说来，含有以下特征时，企业进入新行业较为适宜：企业形象和声望对用户至关主要，企业可因作为先驱者而发展和提升声望；行业中学习曲线很主要，经验极难模仿，而且不会因连续技术更新换代而过时，早期进入能够较早开始在这以行业中学习过程；用户忠诚非常主要，那些首先对用户销售企业将获益；经过早期对原材料供给，分销渠道等承诺可带来绝对成本利益。（2）早期进入风险早期行业竞争和细分市场建立基础与行业发展晚期主要基础不一样，早期进入企业建立了竞争基础后，可能面临高转换成本；开辟市场代价昂贵，包含用户教育、法规同意、技术开拓等，而企业却不可能独自享受开辟市场利益；行业发展后，早期建立小企业将被更有实力企业取代，所以早期与小企业竞争会付出高代价；技术改变将使早期投资过时，并使晚期进入企业因拥有最新产品和工艺而获益。三、成熟行业战略选择（一）成熟行业竞争环境1、市场竞争更激烈2、竞争趋向成本和服务3、行业利润下降4、生产能力过剩（二）竞争战略分析1、提升财务意识水平，改进成本分析。2、满足现有用户需求增加。3、低价购置资产4、防止战略陷阱（1）转变意识。（2）合理投入，防止现金陷阱。（3）重视久远利益。（4）树立正确质量观念。（5）正确对待过剩生产能力。四、衰退行业竞争战略（一）衰退行业环境1、需求情况：（1）市场需求量改变含有不确定性。（2）市场剩下需求购置力结构。2、退出壁垒。3、竞争不稳定性。

（二）衰退行业战略选择（1）当行业含有低不确定性和低退出壁垒时，拥有优势企业能够寻求领导地位或捍卫局部领导地位，这取决于在绝大部分剩下市场上竞争或是选择一两个特定细分市场哪一个在结构上更有价值。而不拥有优势企业则应该采取收割或快速撤资战略。（2）当行业含有高不确定性时，企业面临高退出壁垒和竞争环境不稳定性，此时假如企业有很强优势地位，能够选择收缩战略保护局部市场，或利用收割战略从优势中赢利。假如企业不含有相对优势，最好是尽快退出。防止陷阱（1）确认衰退。企业应客观分析行业发展趋势，认识到行业环境不确定性及行业衰退，使企业能针对衰退行业特点采取适当战略。（2）防止消耗战。不要与含有高退出壁垒竞争对手竞争，这种竞争对手被迫对改变做出反应，而且没有足够投资它们无法取得应有地位。（3）合理地采取收割战略。第三节同一行业不一样竞争地位竞争略一、行业领导者竞争战略（一）进攻战略行业领导者进攻战略目标是保持企业竞争优势，加强竞争地位。所以其进攻战略实质是无情地追求不停改进和革新。

同时还包含扩大整个行业需求战略措施.行业领导者所采取进攻战略就意味着竭尽全力做到企业成长率比整个行业增加率要快，而且从竞争对手手中夺取市场份额。

(二)防御战略目标是保持现有市场份额，加强现有市场地位，保护企业所拥有一切竞争优势。1、采取一系列战略办法保护竞争地位2、采取一些办法阻止竞争对手采取进攻行为二、普通企业竞争战略（一）行业含有规模经济竞争战略假如一个行业含有规模经济，大规模就能降低单位成本，占有大市场份额企业带来竞争优势。则处于此行业中企业有两个战略选择:模仿进攻性行动取得销售额和市场份额（能够建立到达大型竞争企业所享受规模经济所必须产量）；从业务中撤退。大多数企业选择前者，详细采取以下战略办法。低成本战略差异化战略（二）行业不含有规模经济竞争战略1、空缺市场点战略。2、专业战略。3、卓越产品战略。4、跟随者战略。5、购并战略6、利用竞争对手弱点战略。⑴在竞争者市场份额很弱或竞争力量少区域集中自己竞争力量；⑵尤其关注对手不能提供更加好服务消费群体；⑶努力争取其产品质量、特色或产品性能滞后竞争对手用户，转向自己品牌；⑷以强大攻势进攻其广告及品牌认知度很弱竞争对手。7、特异形象战略。（三）挑战对象选择1、弱化市场领导者。其特点是：消费者不满意，产品线不如其它竞争者，竞争战略缺乏以成本事导地位或者差异化为基础强势，对自己曾经首创现已老化技术不愿放弃，落后设备，过分多元化，盈利水平普通或下降。2、同等地位竞争者。3