二模试题解析老师

光环PMP二模讲解:

腾讯

：ZHLPMP：睿思力行张丽三点说明：1、不逐字逐句读题，删去英文题干2、突出重点：试卷分析、模考、小组活动、答疑中比较集中的问题3、PMI征题要求：source解题策略：TKSC策略真正读懂题目迅速抓住考点准确找到出处果断做出选择T（topic）K（key）

S（source）C（choice）11.D．它可以通过培训和发展得以提高T：资格特征描述

K：人力资源通用管理胜任素质冰山模型S：本题C：D2.B.项目团队T：谁掌握方法有利于实现项目目标K：项目管理方法S：PMBOK

P2

1.1

使用这些技能、工具和技术能提高各种项目成功的可能性C：BT：谁签署完工协议

K：收尾过程组（注意与确认范围过程验收的区别）S：PMBOK

58

3.7

项目或阶段收尾时，获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段C：B3.B.客户和项目发起人4.A.工料合同T：合同类型

K：合同类型-工料合同S：PMBOK

P364 12.1.1.9合同类型-工料合同在不能很快编写出准确、聘请

和寻求其工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加他外部支持。属于开口合同。C：A5.D.与客户见面T：项目经理首先怎么做

K：管理干系人参与S：PMBOK

P404

13.3 管理干系人参与 在整个项目生命周期中，与干系人 和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，促进干系人合理参与项目活动。C：D6.A．项目联络员不能做决定。T：项目联络员与协调员不同之处

K：组织结构对项目的影响S：PMBOK

P23 2.1.3弱矩阵组织中保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员或联络员，而非真正的项目经理C：A7.C.复杂的T：组织结构对项目的影响

K：矩阵型组织的沟通特点S：PMBOK

P22

表2-1组织结构对项目的影响 P23矩阵型组织C：C8.D．总是没有“家”的感觉。T：项目型组织结构：项目型组织结构的特点SK：PMBOK

P25

项目型组织C：D9.D．项目经理T：雇个什么人来管理项目？

K：项目经理的角色和职责S：PMBOKP16

1.7项目经理的角色 项目经理的责任和能力C：D10.A．使用综合的沟通方法T：控制项目的最佳方法K：控制项目的最佳方法

项目经理的角色S：PMBOK

P32

2.2.1

项目经理在与干系人的沟通中负主要责任，其他出处：项目经理90%的时间用于沟通——一些经验数值C：A11.C．这是个重复的过程。T：定义

更新状况，不需要执行计划或提供文件K：项目与运营的区别S：PMBOK

P13

1.5.1

运营是一种生产重复性结果的持续性工作，它根

据产品生命周期中制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业，与运营的持续性不同，项目是临时性工作C：C12.C．将此次合同管理作为一项有着特定的投入和产出的独立过程来处理T：合同谈判如何处理K：采购谈判S：PMBOK

P377

12.2.2.7

采购谈判

对于复杂的采购，合同谈判可以是一个独立的过程，有自己的输入和输出。C：C13.C、资源分解结构T：按照技能分配资源K：资源分解结构S：PMBOK

P165 6.4.3.3

资源分解结构

依类别和类型的层级展现，包括人力、材料、设备和用品，资源类型包括技能水 级水平或适用于项目的其他类型，资源分解结构有助于结合资源使用情况，组织与报告项目的进度数据C：C14.B.安排一次与该项目干系人的会议，了解造成理解差异的原因，并予以解决。T：解决问题项目经理怎么做

K：解决问题S：PMBOK

P516

附录X3.6

决策

解决问题的前提，先了解问题，定义问题C：BT：哪个时间点K：项目生命周期

项目信息S：PMBOK

P58

3.8 项目信息 在整个项目生命周期中，需要收集、分析和加工大量数据和信息，并以各种方式发给项目团队成员和其他干系人C：C15.C.在整个项目生命周期16.B．工作分解结构T：哪项确定后制定详细的项目进度表K：规划过程顺序S：本题

规划过程组24个过程大致顺序C：B17.B．根据需要尽快实施被批准的变更，但是保留原有的进度基准。T：整体变更控制

K：整体变更控制S：PMBOK

P94

4.5

实施整体变更控制，只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中，不是所有的变更都要批准，应对已知的未知，项目经理可动用应急储备，不需批准，批准变更的不一定是管理层，CCB才是批准变更的责任主体C：B18.A．质量测量指标T：题干描述属于哪个范畴

K：质量测量指标S：PMBOK

P242

8.1.3.3 质量测量指标 描述项目或产品属性，控制质量过程将如何对属性进

量C：A19.B.$37,500责任85%T：质量问题的责任

K：质量问题的成本S：本题

质量问题的责任及成本

管理C：B20.A.项目章程T：决定范围变更影响的因素

K：决定范围变更的影响因素S：PMBOK P138

5.6.1

影响项目范围变更的因素：三约束之间的关系

项目章程不能被变更C：A21.C．由

组对项目执行外部

。T：合同结束，项目经理该做什么

K：项目收尾（合同收

政收尾）

采购审计S：PMBOK

P100

4.6结束项目或阶段

P388

12.4.2.1采购审计C：C22.D．作出项目决策时，考虑营运和

成本。T：生命周期成本K：生命周期成本S：PMBOK

P195

项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成本的使用成本、

成本和支持成本的影响C：D23.D．法定型（Delegated被的/正式）T：权利的五种类型

K：权利的五种类型S：本题权力的五个主要来源——正式、、惩罚、、潜示科兹纳博士《项目管理：计划进度和控制的系统方法》第9版P180,众所周知：项目经理通常有许多的，但是没有什么正式的权利，因此，他们必须利用人际关系影响来完成工作，这样的人际关系影响有5种：正当的权力、奖赏权、处罚权、权、。C：D24.D.指挥风格

早期：指导型，指挥T：

方式K：

方式S：本题

C：D25.D．类比估算T：哪种估算法K：类比估算S：PMBOK

P169

6.5.2.2

类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术，是一种粗略估算方法，在项目详细信息不足时，经常使用这种技术来估算项目持续时间。C：D26.B.选择生命周期成本较低的产品。T：项目经理怎么做K：项目生命周期成本S：本题。

选择生命周期较低的项目，除特别强调外，生命周期成本指长周期成本，运维成本高不利于项目开展和后续运营C：

B27.B.责任分配矩阵T：活动责任

K：责任分配矩阵S：PMBOK

P262

9.1.2.1

责任分配矩阵用来显示分配给每个工作包的项目资源。显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中可以制定多个层次的RAM。例如

次RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS中的哪部分工作，而低层次RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。C：B28.D.以上都是T：管理风格

K：管理风格——

管理S：本题管理风格C：D29.

A.提供更明确的产品定义和产品特性T：质量功能展开

K：质量功能展开S：PMBOK

P114

5.2.2.3

“收集需求-工具及技术-

3.引导式研讨会：质量功能展开（QualityFunctionDeployment，QFD）”这种引导式研讨会，来帮助确定新产品的关键特征。该技术源自

，是把顾客对产品的需求进行多层次演绎分析，转化为产品的设计要求、特性和工艺要求。QFD从收集客户需求（又称“顾客声音”）开始，然后客观地对这些需求进行分类和排序，并为实现这些需求而设置目标。C：A30.A．根本原因分析T：哪项分析工具K：根本原因分析S：PMBOK

P572

术语表

根本原因分析

用来确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险C：A31.C．那些在某技术领域优秀的人做为项目经理T：光环效应K：光环效应S：本题，又称晕轮效应，指选技术强人做不能胜任的管理岗位，认为技术好就可以做管理，管理或技术只是不同岗位，不是官位，适合最重要。C：C32.C．适应T：哪种生命周期方法K：适应型生命周期S：PMBOK

P46

2.4.2.4

适应型生命周期，也称变更驱动方法或敏捷方法，其目的在于应对大量变更，获取干系人的持续参与。适应型生命周期也包含迭代和增量的概念，不同之处在于，迭代很快，通常2~4周迭代1次，而且所需时间和资源是固定的，通常在每次迭代中都会执行多个过程。C：C33.D．谈判T：什么技巧K：谈判S：PMBOK

P270

9.2.2.2

谈判，在许多项目中，通过谈判完成

分派，项目管理团队与职能经理、执行组织中其他项目管理团队进行谈判，分派

项目资源。C：D34.D.识别增加结果的各种方法。T：首先考虑K：偏差分析S：PMBOK

P222

7.4.2.4

偏差分析通过比较计划活动成本和实际成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异。可以进一步分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正措施或预防措施，可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。C：D35.C．将项目分成一个多阶段项目。T：项目生命周期法

K：项目生命周期法S：PMBOK

P38

2.4.1项目生命周期无论项目涉及什么具体工作，生命周期都能为管理项目提供基本框架。P41在生命周期结构的指导下，项目经理可以决定对某些可交付成果施加更有力的控制，大型复杂项目尤其需要这种特别的控制，在该种情况下，最好能把项目工作正式分解为若干阶段。C：C36.C．妥协T：不配合也不固执K：

解决方法S：PMBOK

P282

9.4.2.3管理项目团队工具妥协：双方各让一步（寻找能让全体当事人都在一定程度上满意的方案）回避：一方撤出；面对：心服口服；缓解：求同存异C：C37.C．尊重生理、安全、社会、尊重、自我实现T：马斯洛需求层次理论

K：马斯洛需求层次理论——尊重S：本题

马斯洛需求层次理论C：C38.B．项目收尾报告T：收尾文件/收尾报告K：管理沟通过程输出-组织过程资产-项目报告中项目收尾报告S：

PMBOK2012

P302

10.2.3.4

项目报告-项目收尾报告

描述项目状态C：

B39.C．项目交界点上K：结束项目或阶段

项目治理S：

PMBOK

P34

2.2.2

项目治理

项目收尾时要

资源，资源T：

问题发生在什么时候？包括人力资源

项目阶段未、项目收尾时，资源，可能会发生问题最有可能发生在项目交界点上问题，因此C：C40.C．它确定产品的满足条件。T：范围文件的重要组成部分-验收标准K：项目范围说明书S：PMBOK

P123

5.2.3.1项目范围说明书中产品验收标准：定义已完成的产品、服务或成果的验收过程和标准。为什么项目范围文件可以作为项目验收标准C：C41.A．查看采购协议中的提前终止条款。T：项目经理应该怎么做

K：合同提前终止S：

PMBOK

P387

12.4

合同提前终止和是结束采购的一个特例。合同可由双方协商一致而其他终止，或因一方违约而提前终止，或者为买方的便利而提前终止，合同终止条款规定了双方对提前终止合同的权利和责任。根据这些条款，买方可能

因

或仅为自己的便利随时终止合同或合同的某个部分。但是根据这些条款，买方应该就卖方为该合同或该部分所做的准备工作给予补偿，就该合同或该部分中已经完成和验收的工作支付

。C：A42.C.项目管理信息系统T：哪项工具帮助执行K：项目管理信息系统S：

PMBOK

P84

4.3.2.2

项目管理信息系统，提供进度计划工具、工作

系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面，指导与管理项目工作。C：C43.D．

增加T：沟通

导致的问题K：沟通

与

S：本题C：D44.A.成本加费用合同T：合同类型K：成本加

费合同S：PMBOK

P364

12.1.1.9

成本补偿合同-成本加费合同为卖方报销一切合法成本，但

在卖方满足合同规定的、某些笼统主管的绩效标准的情况下，才想卖方支付大部分费用，晚去有买方根据自己对卖方绩效的主管判断来决定费用，并且通常不允许申诉。C：A45.A．定义并利用

标准T：项目经理应该完成哪一项工作K：

系统系统可用于选择一个卖方，并要求卖按

得分顺序排列，以确定谈判的S：

PMBOK

P373

12.2方签署标准合同；把所有顺序。C：A46.A．启动T：总体里程碑和总体

文件处于哪个过程组K：项目章程S：PMBOK

P71

4.1.3

项目章程

项目章程中含总体里程碑计划和总体

，属于启动过程组。C：A47.B．高级管理层T：间接成本K：间接成本S：间接成本本题C：B48.A．反馈或重复一些

的话10.1.2.3

沟通模型图10-4沟通技巧

沟通T：沟通技巧

K：沟通技巧

S：PMBOK

P293模型——反馈C：A49.C．鼓励追求有趣味的新想法突出，焦点集中T：保证会议焦点集中K：焦点小组会议S：PMBOK

P114

5.2.2.2

焦点小组会议，C：C50.B．花的时间进行配置管理。T：不同关键干系人-发起人的需求关注K：配置管理S：PMBOK

P96 配置管理 配置控制的重点是关注可交付成果及各个过程的技术规范，变更控制着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更C：B51.C.组织一次与该名团队成员的会议，了解这种行为背后的原因T：项目经理下一步怎么做K：配置管理S：PMBOK

P516

附录X3.6

决策

决策的首要工作就是定义问题，充分探究、澄清和定义问题有助于问题的解决。C：C52.B．项目地点B，因为净现值为正数。T：项目选择方法K：项目选择方法S：本题

项目选择方法

首要考虑动态财务指标C：B管理不听取他们的意见，即使他们如53.B.辞职，因为实汇报客户的业务。面对违法行为应采取最强硬的

措施T：职业道德

K：职业道德S：PMBOK

P2

职业道德C：B54.D．明确每一个成员有他们准备任何议题及所需计划的任务T：如何准备会议

K：通用管理学——会议管理S：本题，会议管理

C：D55.D

询问项目发起人，看项目是否符合公司的

。T：目标、

变化了采取哪项措施K：项目是支持组织

的

项目工作说明书S：PMBOK

P68

4.1.1.1

SOW：业务需求、产品范围描述、战略计划：所有项目都应支持组织的

目标。C：D56.D.工料合同T：签订何种类型合同

K：合同类型S：PMBOK

P364

12.1.1.9 合同类型 总价合同（固定总价合同、总价加激励费用合同、总价加经济价格调整合同），成本补偿合同（成本加固定费用合同、成本加激励费用、成本加

费用），工料合同C：D57.C、确保变更已用文件记录，并遵循正式的变更流程。实施整体变更控制遵循变更控制机制T：实施整体变更控制K：实施整体变更控制S：P94

4.5.PMBOK和流程C：C58.B．缺乏变更控制系统T：哪项例子K：变更控制系统S：PMBOK

P94

实施整体变更控制C：B59.B．优质项目、优质产品和客户满意度T：质量管理的作用

K：质量管理的作用S：本题

通用管理，质量管理C：B60.C.提供预期并尽可能减少未来项目风险的远见T：项目评审K：项目收尾工作之后项目评价S：PMBOK

P100

4.6

为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息，供未来使用。C：C61.B．

提前计划资源的

。T：收尾遣散执行哪项任务人力资源管理计划—遣散计划K：

遣散计划S：PMBOK

P264

9.1.3.1C：B62.B.项目经理没有沟通基本原则T：问题的原因K：基本规则S：PMBOK

P277

9.3.2.4 基本规则 对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力，对行为规范、沟通方式、协同工作、会议礼仪等的基本规则进行讨论，有助于团队成员相互了解对方的价值观，规则一旦建立，全体项目团队车管员都必须遵守。C：B63.C．修正该缺陷，并获得客户的正式验收。T：如何回应客户的要求

K：正式验收S：PMBOK

P57

3.7

收尾过程组

获得客户或发起人的正式验收C：C64.D．流程图T：哪一项质量工具

K：流程图S：PMBOK

P236

8.1.2.3

流程图用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。C：D65.D.

绩效

技术T：评估偏离原计划的行为是否需要矫正用什么工具

K：绩效测量工具S：PMBOK

P188 绩效 绩效 是决定需不需要针对偏差采取纠正措施，本题使用基于偏差分析绩效测量结果，来评估偏离计划的原因和程度，使用的是绩效

。C：D66.A.获得客户对第一阶段的批准T：项目经理事先做什么K：确认范围S：PMBOK

P134

5.5确认范围 由客户或发起人 从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。C：A67.B．执行蒙特卡洛分析。T：风险管理K：风险管理 风险 定量风险分析S：PMBOK

P338

11.4.2.2

定量风险分析：蒙特卡洛分析，随着

风险过程的开展，重新实施定量风险分析，以确定项目总体风险的降低程度是否令人满意，通过反复进行定量风险分析，可以了解风险的发展趋势，并揭示增减风险管理措施的必要性C：B68.A．更新项目管理计划T：项目经理接下来怎么做

K：实施整体变更控制S：PMBOK

P94

4.5

实施整体变更控制

整体变更控制流程图。C：A69.A．适当的时候，开展滚动式规划T：项目经理应该怎么做

K：滚动式规划定义S：PMBOK2012中6.2.2.2

P152一种迭代式规划技术，详细规划近期要完成的工作，粗略规划元气的工作，滚动式规划是一种渐进明细的规划方法。C：A70.A.项目启动T：属于哪个过程组

K：启动过程组S：

PMBOK

P54

3.3

通过启动过程，定义初步范围和

初步资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理。C：A71.D.

0%T：准时制

K：准时制S：本题 通用管理 精益生产

丰田生产方式 零库存C：D72.D.间接成本T：下一步做什么？

K：偏差分析S：本题

fringe

benefits

这个词组的翻译有误，不是边际利润的意思，是附加的或者额外的福利的意思，题干的意思是，ABC公司在审计评价三家咨

询公司时，发现了三家咨询公司存在分

外的福利给客户的情况，让这三

家公司提供这个信息，题目问的是：ABC公司问的这个多分配给客户的福利作为三家公司账上成本属于什么类型的成本，因为这个成本既不是可变成本，也不是固定成本，更不是直接成本，可以理解成一种管理成本C：D73.D.

2500元T：折旧率

K：折旧率计算S：本题

年折旧率={（折旧年限-已使用年限）x2/折旧年限x（折旧年限+1）}x100%。年折旧额=（固定资产原值-预计净残值）x年折旧率年折旧额=（17000-2000）年折旧率=（3-2）*2/3*4=1/6*1/6=2500C：D74.C.识别低效率和无效的过程T：质量审计的目标

K：质量审计的目标S：

PMBOK

P247

8.2.2.2

质量审计

实施质量保证工具识别、

、协助、积累、确认C：C75.B.专业权力T：项目经理的权力

K：项目经理的权力权力的五个主要来源 正式的权力的权力的权力 潜示的权力S：本题

惩罚的权力

C：B76.A．资源直方图9.1.3.1

人力资源计划中资源直方图T：资源直方图K：资源直方图

S：PMBOK

P266C：A77.B.决定公司的程序是否合法T：项目经理的责任K：项目经理的责任S：PMBOK

P16

1.7

项目经理是由执行组织委派

团队实现项目目标的个人。项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。C：B78.D、6年T：投资回收期

K：投资回收期S：本题 投资回收期：按照现金流计算公司收回初期投资的确切时间长度，没有考虑 的时间价值，是最不确切的项目选择方法。150/25=6年C：D79.C、建议组织分配别的项目经理来管理项目。T：职业道德

K：职业道德S：本题 唯一可用资源优先C：C80.A．配备管理计划T：

配备管理计划K：

配备管理计划S：PMBOK

P265

9.1.3.1

人力资源管理计划——

配备管理计划

合规性、安全C：A81.A．接受T：规划风险应对的工具

K：风险应对策略S：PMBOK2012

中

11.5.2.1

P344

接受，因为几乎不可能消除项目的全部

，所以就需要采用风险接受策略C：A82.A、风险T：延期被定义为什么

K：风险S：PMBOK

P310 风险定义 风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响，如范围、进度、成

本和质量。C：A83.D．开展定性风险分析T：哪个过程使用风险评估工具K：实施定性风险分析S：PMBOK

P328

11.3

实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先级培训，从而为后续分析或行动提供基础。C：D84.A预防T：质量成本重要影响K：质量成本S：PMBOK

P235

8.1.2.2

质量成本包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工）而发生的所有成本。其中防止失败的一致性成本的投入可以大大减小质量成本。C：A85.A.消除估算和重估的风险K：应对风险应对策略T：

期末时成本会超支S：PMBOK

P344 11.5.2消极风险或回避

转移

减轻

接受C：A86.B.

11个月T：回收期K：回收期S：本题以每个月赢利$20,000的速度，在原来6个月的基础上还需要5个月才能补偿$100,000的项目成本。因此项目的回收期是11个月。C：B87.B.沉没成本T：

不包括K：沉没成本S：本题C：B88.D.在项目启动大会上沟通项目管理计划T：项目经理应该采取什么措施

K：启动大会（kick-off）S：本题

项目启动大会（kick-0ff）C：D89.D．德尔菲技术11.2.2.2

信息收集技术：德尔菲技术T：识别风险技术

K：识别风险技术S：PMBOK

P324C：D90.A.不知道的P362

12.1.1.9

合同类型固定价格合同T：合同类型

K：合同类型

S：PMBOKC：A91.B.

9T：合同类型

K：合同类型S：PMBOK

P170

6.5.2.4 基于贝塔分布 源于传统的PERT技术的三点估算 (7+4*8+15)/6

=

9C：B92.C.告诉出资人要削减的活动T：该怎么做

K：项目制约因素S：PMBOK

P6

1.3

项目制约因

间的关系

任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。P208

7.2.3.2估算依据：因估算有支持细节做依据，不能随意削减项目估算，否则项目范围无法保证C：C93.B.进行进度网络分析T：项目经理事先做什么K：进度网络分析S：PMBOK

P176

6.6.2.1

进度网络分析

是创建项目进度模型的一种技术。用此技术来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期及及最早和最晚完成日期。C：B94.D.找出总建筑师和业主代表的共同利益，确定可能的解决方案T：项目经理如何解决？

K：管理干系人参与S：PMBOK

P404

13.3采取合作的方式，找出两方干系人的共同利益，找到解决方法，是一个双赢的方法，能够有效推动项目进行。C：D95.C．

者T：团队中不同角色

K：破坏性团队角色S：本题C：C96.C.类比估算T：哪一项评估成本技术？K：类比估算S：

PMBOK

P204

7.2.2.2

类比估算

以过去类似项目数值或规模指标为基础来估算当前项目的同类参数或指标。C：C97.B．开展更换供应商对项目成本影响的定量风险分析T：项目经理怎么做？（面对风险）K：风险对项目整体目标的影响S：PMBOK

P333

11.4

实施定量风险分析

确定风险对项目整体目标的影响C：B98.B.项目经理T：谁对项目质量管理负责K：项目经理的责任S：PMBOK

P17

项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人C：B99.A.假设包括项目假设条件T：渐进明细K：渐进明细

假设S：PMBOK

P124

5.3.3.1

项目范围说明书C：A100.A.压缩执行进度，以达到所规定的期限T：项目经理应该做什么

K：进度压缩S：PMBOK

P190

6.7.2.6 进度压缩 采用进度压缩技术使进度

的活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。C：A101.D．具有详细实施需求的范围说明书T：如何解决K：范围管理

范围说明书S：PMBOK

P123

5.3.3.1

范围说明书

明确产平范围描述，明确产品验收标准，明确可交付成果等。C：D102.A.德尔菲技术判断T：确定项目目标的最佳方法K：

判断

德尔菲技术S：PMBOK

P71

4.1.2.1

制定项目章程工具C：A103.A．尽可能简短，强调他或观点的可行性T：项目经理应该怎么做K：软技能

沟通方法

S：本题C：A104.A．帮助组织改善项目过程和系统。检验企业项目管理T：主要原因

K：组织项目管理成熟度S：本题

组织项目管理成熟度模型OPM3能力C：A105.B．范围管理T：范围管理

K：范围管理S：PMBOK

P105 范围管理 确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作C：B106.A．里程碑图T：哪一项是具有可交付成果的文件

K：里程碑图S：PMBOK

P182

6.6.3.2里程碑图与横道图相似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。C：A107.D.应根据不同的项目来决定T：哪个最重要K：项目制约因素S：PMBOK

P6

1.3

项目干系人对哪个因素最重要有不同看法，使情形变得更为复杂，为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并于干系人保持积极主动的沟通。C：D108.C.识别、规划应对和实施定量分析T：风险管理范畴K：风险管理过程S：PMBOK

P309 风险管理知识体 风险管理过程包括规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、控制风险。C：C109.B.可交付成果T：哪一项得到批准K：收尾过程组S：PMBOK

P101在结束项目时，项目经理需要以前各阶段项目收尾信息，确保所有项目工作都已经完成。P58获得客户或发起人的验收，正式结束项目或阶段。C：B110.B．从A开始到B结束的日历天数为11天T：进度管理K：进度管理

横道图S：PMBOK

P181

6.6.3.1C：BPMP模考一，第90题，图AB4号周一周日111.B.在实际决策和批准项目进行之前可以有一个项目生命周期阶段T：正确的是哪项

K：项目生命周期S：PMBOK

P

41 2.4.2

“某个组织可能将可行性研究作为常规的项目前工作”，可行性研究是一个可选择的阶段，在那个阶段中提出各种项目选择方案、决定

和批准进行项目。C：B112.A.控制图控制图用来确定一个T：如何确定生产流程是否稳定

K：控制图S：PMBOK2012中8.3.2.1及8.1.2.3

P238过程是否稳定，或者是否具有可 的绩效C：

A113.B．消极T：清偿损失额是什么形式激励

K：激励方式S：本题 通用人力资源管理 正激励 负激励当承包商不能遵守合同某些绩效或者送货要求而给买方造成损失时，对损失进行评估的合同条款。涉及到管理采购中的索赔管理。：赔偿遵守：不因此，是一种消极的激励C：B成本基准线变更的因素，确保变更是有114.A．影响那些会益的T：控制成本关注什么

K：控制成本S：PMBOK

P215 7.4控制成本在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实体工作之间的关系，有效成本控制的关键在于，对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理C：A115.A．关键链法T：哪一种进度安排K：关键链法S：PMBOK

P178

关键链法考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历史不确定性对关键路径的影响。C：A116.A.将最终报告分发给发起人T：项目经理怎么做？

K：项目收尾S：PMBOK

P104

4.6.3.2

项目最终报告是结束项目或阶段过程的输出，除了归档外，还应发给发起人。C：A117.C．更新沟通计划，反映新的结构T：项目经理怎么做？：组织文化对项目的影响KS：

PMBOK

P21

2.1.3

组织结构

是一种文化因素，可能影响资源的可用性和项目执行方式。C：C118.B.了解、评估、定义和管理客户期望T：项目经理应该怎么做K：管理干系人参与S：

PMBOK2012

中

13.3

P404

管理干系人参与是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。技术方案一般作为项目实施团队开发的依据，客户进行阶段验收或

一般以产品验收标准和需求文件的功能规范为依据C：

B119.B.

需求

矩阵T：项目经理向发起人提供什么文件K：需求

矩阵S：

PMBOK2012

中

P118

5.2.3.2

需求矩阵把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有

。提供了在整个项目生命周期中

需求的的

法，有助于确保需求文件被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。还为管理产品范围变更提供了框架。

C：B120.C．满足项目规范T：执行过程组目标K：执行过程组S：

PMBOK2012

中

P56

3.5

执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。C：

C121.D.通过不断的改进存在问题的政策，提高执行机构的效率T：项目经理怎么办？

K：关键链、制约因素理论S：本题。对于该评论，项目经理也已经听到4次了，说明公司政策已经严重影响了项目，且是老问题。是因为政策有问题影响执行的效率，通过改进政策提高执行效率，所以选项D正确。当制约因素不是别的，而是一个

极深的政策时，

须做的事情是尽早取代它，将制约因素松绑

C：DT：合同要素K：合同要素S：本题

合同的基本组成要素C：A122.A、要约、承诺和议价123.A.需求文件T：要求记录在哪种文件中K：需求文件S：PMBOK

P117

5.2.3.1

收集需求

需求文件描述各种单一需求将如何满足于项目相关的业务需求。C：AT：权力的五个主要来源

K：权力的五个主要来源的权力，惩罚的权力，的权力，潜示S：本题 正式的权力、的权力C：A124.A．潜示型125.A.资源需求T：资源类型和数量表述

K：活动资源需求S：PMBOK

P165

6.4.3.1估算活动资源输出活动资源需求通过估算活动资源过程，识别出工作包中的每项活动所需的资源类型和数量

C：A126.C．绩效测量基线T：哪种基线

K：活动资源需求S：PMBOK

P217/218

7.4.2.1 挣值管理 把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准（PMB）。C：C127.B.预币值分析T：哪种数据分析方法K：预

币价值S：PMBOK

P339

11.4.2.2

预

币价值分析是当某些情况在未来可能发生或不发生时计算平均结果的一种统计方法，即不确定性下的分析。

C：B128.A.敏感性分析T：哪种分析方法

K：敏感性分析S：PMBOK

P338

11.4.2.2

，敏感性分析师定量风险分析和建模技术的一种。C：A129.B．

型T：管理风格K：管理风格S：本题C：B130.A．项目文件更新T：定义范围过程的输出

K：项目文件更新S：PMBOK

P125

5.3.3.2

项目文件更新，可能更新干系人登记册，需求文件，需求

矩阵。C：A131.C．39,000目标成本200000，实际成本170000，节约200000-170000=30000，按70/30分配，卖方得到奖金30000*30%=9000，原约定的奖金是30000，因此总奖金为30000

=39000，此时合同价格=实际成本+奖金=170000

=209000，没有超过270000的最高价，因此买方实际支出的奖金为39000132.C.告诉客户项目可以提前完成。T：项目经理该怎么做

K：职业道德S：本题

诚实C：C133.C.寻求卖方提供支持信息T：如何处理卖方成本增加

K：提供支持信息S：PMBOK

P208

7.2.3.2 估算依据 最好的做法是寻求卖方提供支持信息C：C134.A.执行风险响应计划T：项目经理首先应该怎么做？K：风险应对S：

PMBOK2012

中

11.6

P349

项目经理已经识别了延误的风险，并将该风险应对纳入了计划，当该风险发生时执行风险应对计划即可，

风险包括实施风险应对计划。C：

A135.D．风险响应T：谁该报告风险？K：风险应对S：

PMBOK2012

中

P351

11.5.2.2

风险审计

检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。项目经理要确保按项目风险管理计划所规定的频率实施风险审计。C：

D136.B.鉴别成功和失败从而能借鉴到此项目或执行组织的其他项目的采购事项T：采购审计的主要目的K：采购审计的目的S：

PMBOK2012

中

P388 12.4.2.1采购审计对从规划采购管理过程到控制采购过程的所有采购过程进行结构化

。其目的是找出合同准备或管理方面的成功经验与失败教训，供跟项目其他采购合同或执行组织内其他项目的采购合同借鉴。C：

B137.D.软技能T：如何解决K：人际技能、软技能S：本题软技能

C：D138.

A.管理储备T：成本基准和成本

的区别K：成本基准和成本

的区别管理储备不包含在基准中，S：PMBOK

P213

7.3.3.1但是

的一部分C：A139.A．双方同意终止合同T：合同终止

K：合同终止S：PMBOK

P387

12.4

合同终止是结束采购的一个特例，合同可由双方协商一致而提前终止，或因乙方违约而提前终止，或者为买方的便利而提前终止。合同终止条款规定了双方对提前终止合同的权力和责任，根据这些条款，买方可能

因

或仅为自己的便利而随时终止整个合同合同的某个部分，但是根据这些条款，买方应该就卖方为该合同或该部分所做的准备工作给予补偿，并就该合同或该部分中已经完成和验收的工作支付C：A140.C.鼓励团队成员尊重文化上的差异T：怎么办K：组织文化对项目目标实现的影响

职业道德S：PMBOK

P20

2.1.1

文化与风格可能对项目实现目标的能力产生强烈影响，尊重不同的文化差异C：C141.C.项目经理应表示理解项目的风险T：项目经理在签订合同时的责任

K：项目经理在签订合同时的责任S：本题 其他选项都不正确，相对比较选CC：C142.A.获得项目章程批准4.1.3.1制定项目章程项目由项目以外的

批准T：制定项目章程K：制定项目章程S：PMBOK

P71C：A143.A.项目AT：项目选择方法

K：项目选择方法收益率考虑了的时间价值，选择收益率明确S：本题的项目

C：A144.C.指导与管理项目工作。T：下一个过程

K：计划后下一个过程S：PMBOK

P79

4.3

指导与管理项目工作

为实现项目目标而执行项目管理计划中确定的工作C：C145.C．当前的偏离被视为未来偏离的代表的时候T：EAC计算最经常使用方法K：EAC计算方

型偏差计算法S：PMBOK P220

7.4.2.2 EAC计算 旧版书内容，基于典型偏差计算，如果当前的偏差被看做是可代表未来偏差的典型偏差时，这种方法经常使用，使用剩余 计算EAC，EAC=AC+ETC 新版EAC=AC+自下而上ETC 以实际成本为基础（假设按 单价、假设以当前的CPI完成项目、假设CPI和SPI同时影响项目）C：C合作，策划一个相互都可以接受的解决146.B.与各领域的方案。T：哪项最佳K：管理干系人参与S：

PMBOK

P404

13.3

管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人

和协作，以满足其需要与期望，解决实际问题，促进干系人合理参与项目活动

P407

通过管理干系人参与，确保干系人清晰理解项目目的、目标、收益和风险，提高项目的概率。

C：

B147.A．125,000T：完成估算是多少K：完工估算EAC计算S：

PMBOK

P217

7.4.2.1

挣值管理

EAC=BAI（典型偏差计算法）BAC=100000，CPI=EV/AC=100000*60%/75000=4/5EAC=10000/4/5=125000C：

AT：虚拟团队最重要的管理措施

K：沟通管理计划9.2.2.4

虚拟团队环境中，沟通规划变得S：PMBOK

P271更为重要C：B148.B.制定一份沟通管理计划。149.B．属性抽样与变量抽样T：实施质量控制

K：实施质量控制S：PMBOK

P250

8.3

项目管理团队应具备质量控制方面的使用统计知识，尤其是抽样与概率知识，以便评估质量控制的结果，了解术语之间的差别，

对项目团里团队也是很有用的：预防（保证过程中不出现错误）与检查（保

证错误不落到客户手中）；属性抽样（结果或为合格或为不合格）与变量抽

样（在连续的额量表上标明结果所处的位置，一次表明合格的程度）；公差（结果的可接受范围）与控制界限（显示过程是否失控的临界值）C：B150.D.招标书T：下一步做什么K：采购文件

S：PMBOK

P368

12.1.3.3

采购文件

用于征求潜在卖方的。C：D151.B.确保新团队成员获得必要的技术培训T：下一步该怎么做：职能经理在项目管理中的职责KS：PMBOK

P33

2.2.1职能经理是在行政或职能领域承担管理角色的重要人物，他们对所辖只能领域中的所有任务有明确的指挥权。可为项目提供相关领域的专业技术。让项目成功所必须的技术专业知识由项目经理负责C：C152.C．于进度，超出7.4.2.1

挣值管理T：挣值管理

K：挣值管理S：PMBOK

P218C：C153.B.干系人分析T：哪一个实例K：管理干系人参与S：PMBOK

P404

13.3

管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人

和协作，以满足其需要与期望，解决实际问题，促进干系人合理参与项目活动

P407

通过管理干系人参与，确保干系人清晰理解项目目的、目标、收益和风险，提高项目的概率。C：B154.B.采购文件T：项目经理应该怎么做K：采购文件S：PMBOK

P368

12.1.3.3

采购文件是用于征求潜在卖方的建议书。C：B155.A．矩阵形式的组织方式可能导致职能划分不清，以及各职能

和项目经理的职权不明确T：哪一项正确

K：组织结构对项目的影响S：PMBOK

P22-23

2.1.3

平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经idea必要性，但并未

其全权管理项目和项目

。

C：A156.A.组织机构图与职位描述T：哪一项工具K：规划人力资源管理S：PMBOK

P261

9.1.2.1

组织图和职位描述

规划人力资源管理过程的工具与技术。C：A157.B.要求团队修改代码，并向项目发起人通知延期T：哪一项措施K：确认的变更S：PMBOK

P252

8.3.3.2

确认的变更

对变更或补救过的对象进行的决定，并把决定通知干系人。被

的对检查，做出接受或象可能需要返工。C：B158.C.评审管理计划。T：接下来怎么做？

K：项目管理计划S：PMBOK

P76

4.2.3.1

项目管理计划，评审的这些信息涉及进度、偏差分析、团队成员调动、质量等等，因此要评审管理计划C：C159.A、计划评审技术T：风险分析技术

K：风险分析技术

S：PMBOKP336

11.4.2.1实施定量风险分析工具 数据收集和表现技术——访谈：三点估算C：A160.D．变更项目章程T：风险管理（不是）共同结果

K：风险管理诸（6个）过程输出S：PMBOK

P312图11-1风险登记册、与风险相关的合同决策、项目管理计划和项目文件更新、变更请求、组织过程资产更新。项目章程变更是项目的基本变更，可能要求项目管理计划的各个方面的重大调整C：D161.C.是设计和测试产品的具体特征T：项目质量管理

K：项目质量管理S：PMBOKP189项目质量管理需要兼顾项目管理与产品两个方面，质量特征是用来衡量产品是否合格的，它的根据是产品设计特点C：C162.A．成本绩效基准T：成本绩效测量基准

K：成本绩效测量基准S：PMBOK

P217

7.4.2.1

控制成本工具——挣值管理的要素C：A163.A．创建工作分解结构T：下一步干什么？K：规划过程的顺序S：本题 规划过程的顺序，范围说明书制定后，要创建工作分解结构C：A164.C.它了法律。T：合同管理K：通用管理

合同管理S：本题C：C165.B．过多的会议和不良竞争；没有效率的会议；T：建设项目团队

K：建设项目团队S：本题 无效团队的特征

挫折；对项目经理缺乏信任/信心C：B166.D.自尊本题中的最 次是DT：马斯洛需求层次理论

K：马斯洛需求层次理论

S：本题 马斯洛需求层次理论C：D167.A．学习并使用当地语言T：有效沟通K：沟通S：本题C：A168.B.

-$6,772T：净现值是多少K：净现值计算S：本题

NPV=6000（0.893+0.797+0.712+0.636）-25000=-6772C：B169.B.引入质量审核，以确保活动质量T：项目经理应该做什么K：项目质量管理S：PMBOK

P2448.2.1

A选项：在启动阶段已经过，否则也不会知道产品不符合行业最低要求；C选项：质量问题不是能缓解的；D选项：有限的时间不一定是造成该问题的原因。B选项：质量保证开展得不好，不能保证生产过程的稳定性，导致没有稳定地生产合格的产品C：B170.A、固定总价合同12.1.1.9

合同类型范围定义清晰，买方T：合同类型

K：合同类型S：PMBOK

P362不希望服务范围变更C：A171.D.差异分析T：控制进度工具K：偏差分析S：PMBOK

P133

185

215

确认范围、控制进度、控制成本的工具，利用项目绩效测量结果，来评估偏离基准的程度，并决定是否需要采取纠正和预防措施，是控制的重要工作。C：D172.D.谈判过程T：记录管理系统K：记录管理系统S：PMBOK

P384

12.3.2.7

管理采购工具-记录管理系统

用来管理合同、采购文件和相关记录，不会用来

谈判C：D173.A.组织一个团队建设活动，改进团队士气。T：项目经理首先做什么

K：团队绩效评价S：PMBOK

P278

9.3.3.1

建设项目团队过程输出-团队绩效评价四个指标：个人技能改进，团队能力改进，离职率，凝聚力。改善四个指标要开咱团队建设活动。建设项目团队作用：通过提高团队成员的个人技能来提高整个团队绩效；增强信任和认同感，提高士气减少

增进团队协作，减少离职率等C：A174.A.边际效用递减原理T：项目经理说什么

K：边际递减原理S：本题。边际递减原理，增加资源可能导致进度变慢。

C：A175.C.编制新的会议规章，让团队遵守T：建设项目团队——基本规则K：建设项目团队——基本规则S：PMBOK

P277

9.3.2.4

基本规则，对项目管对成员的可接受行为做出明确规定，尽早制定并遵守明确的规则，可以减少误解，提高生产力对基本规则进行

，有利于团队成员相互了解对方的重要价值观。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。C：C176.C.发布违约信T：合同管理K：合同管理S：本题

合同管理C：C177.D．干系人职位报告(制定进度计划)

进度数据：可以、订购与交付进度安排等T：支持细节K：支持细节S：PMBOK

P184

6.6.3.3包括资源直方图、现金流C：D178.C、它描述人力资源何时、如何加入和退出项目团队。T：

配备管理计划K：

配备管理计划S：PMBOK

P264

9.1.3.1 人力资源管理计划— 配备管理计划 描述核实以及如何满足项目对人力资源的需求。C：C179.B．将对工作包的估算和风险应急储备进行汇总T：制定成本基准做什么

K：制定-成本汇总S：PMBOK

P211

7.3.2.1成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更次，最终得出整个项目的总成本。7.3.2.2储备分析计算出项目的应急储备与管理储备。C：B180.A．活动成本估算、估算依据、范围基线、项目进度表、资源日历、合同以及组织过程资产T：制定K过程的输入：制定

过程的输入S：PMBOK

P209

制定C：A181.C.未充分创建工作分解结构T：发生问题原因K：范围管理S：PMBOK

P125

5.3

创建WBSC：C182.A．水平型沟通活动分类水平沟通T：沟通活动分类

K：沟通活动分类

S：PMBOK

P245C：A183.D.管理层提供项目质量支持，T：提供质量管理所需资源

K：提供质量管理所需资源的角色和责任S：本题

管理层提供所需资源，项目团队对项目工作质量负责C：D184.D．处理分包合同T：合同管理K：合同管理

合同收尾S：本题合同管理合同收尾：针对外包形式的项目，通常在行政收尾之前进行，一个合同只需一次合同收尾，由项目经理向卖