建设工程全过程项目管理实操精讲

工程（建设）项目管理主要内容工程管理概述项目管理的内容项目系统分析项目进度管理工程项目的资源计划项目成本管理项目质量管理招投标管理组织机构团队建设工程管理概述1、工程管理的发展史简介50年代初，从苏联引进了建筑工程施工组织模式70年代后，西方的项目管理模式在我国得到推广和应用90年代后，两个学科体系融汇成工程项目管理学科体系工程管理的产生与发展工程管理产生的背景宝钢建设案例项目管理产生的背景不适于创新鲁布革水电工程建设工程管理的发展过程组织方式的变革逐步过渡到项目组计算机工程的应用多学科的整合引入：行为科学、经济学、统计学、运筹学…项目管理的应用领域得到进一步扩大：军事、工业、农业、教育、卫生、科技……研究与应用现状研究与应用现状研究中心：欧美研究方法：理论上多学科整合、方法开发、软件编制工程项目的特点工程项目特定的对象—专门性、唯一性一次性—短期性多目标性—多约束性系统性—整体性寿命周期（生命周期）工程项目的基本特征一次性目标性约束性系统性寿命周期性2工程项目的基本特征专门的实施对象项目的多约束束、多目标性能目标、质质量目标经济目标、成成本目标进度目标、工工期目标项目生命（寿寿命）周期是是指项目自概概念产生至项项目结束的过过程。建设工程项目目的生命周期期建设工程项目目的阶段概念阶段可行行性研究阶段段—C阶段项目实施阶段—E阶段验收、评价阶段—F阶段项目概念阶段段Conceive明确需求，策策划项目；调查研究，收收集数据；机会研究、可可行性研究；；初步战略实施施方案等；提出项目建议议书或立项申申请书；项目的开发设设计阶段Develop项目的范围定定界；项目具体实施施方案；项目质量计划划；项目资源计划划；项目预算；项目风险评估估等等；项目的实施阶阶段Execute建立项目组组织机构；；项目过程控控制；其它实施中中的问题。。项目的完成成阶段Finish项目的核算算、验收；；项目后评价价；项目财务审审计；项目终结等等等。项目：在一定的组组织机构下下，在限定定的资源条条件下，在在计划的时时间内，为为满足一定定的性能和和数量的要要求而进行行的一次性性任务。项目间的不不同时间空间技术投资组织建设项目是是指按一个个总体设计计组织建设设的固定资资产投资项项目，即：：基本建设（（投资）项项目。一般地来说说，一个建建设项目建建成后就形形成了一个个独立的企企、事业单单位。阶段划分建设工程项项目建设工程项项目的全寿寿命周期时间决策阶段实施阶段项目建议书书可行性研究究报告设计准备初步设计技术设计施工图设计计设计阶段施工阶段竣工验收保修阶段动用前准备备阶段运营阶段C阶段D阶段E阶段F阶段后评价阶段段建设项项目新建项目扩建项目改建项目恢复项目迁建项目建设项目的的分类(1)按建设性质划分生产性建设项项目非生产性建设设项目(2)按投资用途不不同划分建设项目目国家投资项目目银行信用筹资资项目自筹资金项目目引进外资项目目利用资金市场场项目建设项目目(３)按资金来源和和渠道划分此外，按项目目的建设总规规模和投资的的多少，建设设项目可分为为大、中、小小型项目。按照建设阶段段的不同，建建设项目又可可分为筹建项项目，在建项项目、收尾项项目、投产项项目等。4工程管理概论论基本概念概念工程管理的内内容工程管理的目目标基本工具和方方法管理理管理就是科学学的决策科学的决策——就是依据信息息进行正确的的选择决策过程：确确定目标、收收集信息、整整理信息、制制定备选方案案、备选方案案的预评估、、选择方案、、执行方案、、方案的后评评价。决策基本理论论发现问题明确决策目标拟订方案方案选优计划和执行方案补充方案决策过过程示示意意框图图收集相关信息修订目标决策反馈修订或另订目标修订或另订方案工程项目管理理的概念工程项目管理理是在既定的的约束条件下下，为最优地地实现项目目目标，根据项项目的内在规规律，对项目目寿命周期全全过程进行有有效地计划、组织、、指挥、控制制和协调的系统管理活活动，是一个个过程。设计施工方案施工技术空间时间资金劳动力材料设备机具管理项目生产力要要素构成示意意图——通过管理形成成有机的整体体思考题：管理的基本程程序是什么？？当你拿到一项项工程建设项项目，作为某某项工作负责责人的你首先先应该做什么么？PMBOK——项目管理知识体系系ProjectManagementBodyofKnowledge九大内容：范围管理（Scope）：项目范围、目标标确定时间管理（Time）：进度计划、控制制等成本管理（Cost）：资源计划、成本本计划和控制、项项目审计等项目管理的内容质量管理（Quality）：质量计划和控制制等沟通管理（Communications)：信息管理、冲突突协调等风险管理（Risk）：风险识别、评估估和监控等人力资源管理（HumanResource）：项目组织设置、、激励机制设计等采购管理（Procurement）：采购计划、招投投标管理、合同管理等综合管理（Integration）：其它管理，如安安全、监督等范围管理（Scope）项目背景描述；项目目标确定；项目范围规划、项项目定界；WBS；项目各项资料整理理等等。时间管理（Time）项目工作时间估计计；项目进度计划；进度计划实施；项目进度控制等等等。成本管理（Cost）项目资源计划；成本计划和控制；费用决算和审计。质量管理（Quality）项目质量计划；质量保证方案；质量控制；质量验收。沟通管理（Communications)项目信息管理；项目冲突管理等。。风险管理（Risk）项目风险识别；风险评估；风险监控等。人力资源管理（HumanResource）项目组织机构设立立；激励、约束机制；；项目团队建设；项目绩效考核等。。采购管理（Procurement）采购计划；合同管理；招投标管理等。综合管理（Integration）安全管理；环境管理；监理；行政监督；法律法规等。工程项目管理的目目标与工程项目的目标标一致：质量目标（首要目目标）成本目标进度目标三者是一个整体、、一个系统，不能能片面追求某个目目标，而忽视其它四大控制：质量、进度、成本、安全（风险）项目管理体系工程项目管理体系系示意图计划CPM、PERT、WBS、甘特图……控制Mile-stoneSystems、PDCA、TQC…组织团队建设、组织织机构设置指挥协调激励学习项目管理的意意义1、重大项目的多少少、项目管理水平平的高低直接影响响着国家的社会、、经济、科技发展展的水平；对于一一个企业也是如此此。三峡工程、南南水北调等等；2、社会、经济、、科技的快速发发展要求项目管管理水平的不断断提高。宝钢建建设工程、鲁项目建议的产生生过程1、创新与创新管管理3、项目可行性研研究2、概念和构思项目建议的产生生过程确定项目的必要要性明确项目的概念念确定项目设想的的可行性确定项目子系统统及实施方案明确项目的成果果目标和约束性性目标估计项目运行所所需资源形成项目建议2、创新与与创新管理创新思维集体创新方法个体创新方法创新管理给我力量吧！创新思维问题发散思维示示意图同中求异的思维方法事物发展的的多种可能能性传统思路的的局限性时间的延伸伸空间的拓展展创新思维逆向思维创新思维问题收敛思维示示意图殊途同归创新思维系统思维整体大于部部分之和系统的裂变变系统聚合全息系统均匀系统……创新思维超前思维超前思维相似性原理理因果性原理理连续性原理理创新思维开放思思维维信息创新思想集体创新方方法头脑脑风风暴暴法法-BS专家不超过过十人，时时间20分钟~1小时，议题题不能太小小太偏，不不允许指责责别人，想想法越奇越越多越好，，不允许宣宣读书面设设想，不允允许用集体体意见阻碍碍个人思维维，不允许许相互交谈谈，可以借借鉴别人的的想法并另另创新想法法，与会者者一律平等等，会上只只做纪录会会后整理评评判。集体创新方方法卡片智智力激激励法法5~6人，把设想想记于卡片片上，每一一设想一张张卡片，然然后在15~20分钟内读出出设想，受受到启发后后把新的设设想记到另另一张卡片片上。最后后，把各种种设想进行行归纳整理理。集体创新方方法综摄摄法法1、变陌生为为熟悉2、变熟悉为为陌生三位本系统统不同部门门人员两到三位外外系统人员员通过强制联联想进行类类比，结果果用于原问问题集体创新方方法德尔尔菲菲法法1、挑选一定定数量专家家：一般问问题20人，大问题题数十人2、第一轮函函询调查3、综合归纳纳专家意见见4、将意见反反馈给专家家，进行第第二轮函询询一般要经过过四轮函询询集体创新方方法提问问法法以提问的方方式对问题题进行分析析、展开、、综合，以以明确问题题的性质、、程度、范范围、时间间、空间、、责任等。通常，就What、Why、Where、When、Who、How进行提问。。个体创新方方法综合、组合合类方法形态分析法法——确定问题；；找出影响响创新的独独立因素及及其形态；；找出独立立因素的构构成要素；；每要素各各取一形态态组合成方方案；优选选方案。换位法——有意识地变变换思维角角度，突破破思维定式式，从而求求得创新结结果的方法法。个体创新方方法发散、辐合合类缺点列举法法缺点逆用法法希望点列举举法个体创新方方法求同、求异异类类比法联想法模仿创新法法移植法个体创新方方法其他创创新方方法杂交放大缩缩小转化替替代颠倒重重组创新管管理理影响创造力力的外部因因素规章制度组织机构组织气氛创新管管理理影响创造力力的内在因因素重视经验，，面向未来来超常运用元元素和概念念的能力非智力因素素——情感、意志志、兴趣、、性格、气气质可行性研究究报告的方方法与内容容影响投资经经济效果的的主要因素素投资经济评评价方法经济评价提提供的其他他决策参数数项目综合评评价（经济济、环境、、社会效益益等）项目可行性性研究的的内容市场分析投资条件与与项目选址址技术方案环境保护与与劳动安全全企业组织和和劳动定员员项目实施进进度安排投资估算与与资金筹措措财务分析国民经济与与社会效益益分析结论与建议议项目的系统统分析——WBS工程项目管管理的工作作基础。工程项目管管理的基础础工作——进行各项决决策的基础础工作WBS——工作分解结结构WorkBreakdownStructure也被称为——任务分析、、任务分解解、工作分分析、工作作分解等WBS的概念WBS是采取将整整个项目（（任务）分分解成管理理者便于管理的小任务包包（具体的的工作——工序）。项目子项目…….子项目子项目…….子项目…….工序…….工序………….例如便于管理通过管理者者（决策者者）的知识识与经验，，能够估算算出完成相相应任务包包包含的工工作所需要要的人力资源（（劳动力））、材料、、机具、资资金以及时时间。电厂建设项项目锅炉车间…….汽机车间汽轮机发电机土建工程…….设备安装…….电气安装………….某电厂建设设项目WBS为什么要进进行WBS？为什么说WBS是工程建设设项目管理理的工作基基础？WBS分解的注意意事项1、不得有遗遗漏；汽机机车间不能能遗忘发电电机安装，，发电机安安装不能遗遗忘转子安安装等等；；2、工序之间的界限限和从属关系必须须明确。建设项目的层次划划分——WBS对于房屋建设项目目（土建工程）按按照国家标准可以以划分单位工程、、分部工程、分项项工程等层次；对于诸如水利水电电、港口交通和工工业产品生产等建建设项目（综合工工程）则可划分为为单项工程、单位位工程、分部工程程、分项工程等层层次。编制WBS的类型1、按照地理位置分分解（单位、单项项工程）；2、按照专业分解（（技术特点）（分分部工程）；3、按照作业时间分分解（按照过程））（分项工程）；；4、按照规格数量分分解（分项工程））例如：安装工程的的WBS分解一级可以按照地理理位置划分为若干干车间（单位、单单项工程）；二级可以按照专业业划分为土建工程程和安装工程（单单位工程）；三级可以按照专业业工种划分，如安安装工程可以分解解成：设备安装、、管道安装、电气气安装、自控仪表表安装、防腐保温温工程等（分部工工程）四级可以按照规格格划分：如设备安安装按照设备个体体分解；管道按照照种类和工程直径径划分等等（分项项工程）在建设项目中，一一个独立的、单一一的建筑物（构筑筑物）均可称为一一个单位工程。对于建设规模较大大的单位工程，可可将其能形成独立立使用功能的部分分划分为一个子单单位工程。室外工程根据专业业类别和工程规模模划分为室外建筑筑环境和室外安装装两个单位工程，，并又分成附属建建筑、室外环境、、给排水与采暖和和电气子单位工程程。(1)单位工程是指按照工程部位位、设备种类和型型号或主要工种工工程不同所作的分分类。例如，一般般房屋建筑单位工工程可划分为地基基与基础、主体结结构、屋面、装饰饰装修工程和给排排水及采暖、建筑筑电气、通风与空空调、电梯、智能能建筑等分部工程程。当分部工程较大、、较复杂时，可按按材料种类、施工工特点、施工程序序、专业系统及类类别等划分为若干干子分部工程。(2)分部工程一般按照选用的施施工方法、使用材材料、结构构件规规格不同等因素划划分。分项工程可由一个个或若干检验批组组成，检验批可根根据施工及质量控控制和专业验收需需要按楼层、施工工段、变形缝等进进行划分。(3)分项工程工序之间的关系工序之间是是相互独立立的吗？例如我们的的楼房建设设：共6层。每间房间安安装包括以以下工序：：4面墙体砌筑筑；两个门门安装；8个窗户安装装共计14个小工序。。工序之间的的关系工序之间的的关系：1、逻辑关系系：客观存存在的先后后关系；2、组织关系系：管理者者主观安排排的先后关关系。两个工序之之间常见的的逻辑关系系（组织关关系—搭接关系））：完成-开始；开开始-开始；完完成-完成；开开始-完成。FS（FTS）；SS（STS）；FF（FTF）；SF（STF）统称：逻辑辑关系或搭搭接关系。。工序的作业业时间确定定1、单时估计计法；2、三时估计计法；最乐观时间间a：最悲观时间间b：最可能时间间m：思考：知道了工序序之间的逻逻辑关系和和时间，是是不是就可可以得到整整个工程项项目的总工工期？如何得到？？需要考虑哪哪些因素？？项目进度计计划与进度度控制项目进度计计划项目进度控控制项目进度计计划的概念念进度计划是是采取行动动之前拟订订的具体实实施步骤安安排。具体体来说，项项目进度计计划有如下下含义：计划是一种种职能计划是一项项工作计划是一项项成（结））果计划就是决决策计划也是工作标标准进度计划的目的的进度计划的目的的就是：确定和和实现项目的时时间任务目标和和时间约束性目目标项目进度计划的的主要内容1、确定工程项目目的计划总工期期；2、确定每项工作作（工序）的具具体计划开始、、计划结束时间间。3、确定重点控制制的节点时间（（里程碑事件））项目进度计划变变更的原因计划不完善，如如漏掉某些环节节、对工程量的的预期有较大偏偏差、关键环节节资源配置不足足等计划执行中的问问题，如物资采采办问题、工程程风险问题、不不可抗力问题的的等项目目标改变项目进度控制的进度控制的目的的：保证项目的总工工期的顺利实施施。1、预测和估计潜潜在的危险，在在问题发生前采采取防范措施2、评价现状与进进展趋势，提出出建设性意见3、对项目状态追追踪、监控，有有效而经济的预预防和处理意外外事故项目进度控制的的基本程序——PDCA循环Plan：计划；制订项目进度计划Do：执行；执行进度计划安排Check：检查；进度计划与实际执行情况是否存在差异，分析原因。Action：处理。制定整改措施，重新编制进度计划。项目进度控制的的依据项目进度计划（（任务书）项目合同项目设计某工程进度控制制程序PDCA循环制订工程总体计计划计划阶段实施阶段工程时间目标进度要求进度安排确定作业内容情况分析与预测测进展情况分析趋势分析预测实施和监控进度计划的实施状况和差异报告告作业变动控制竣工估算作业进展状况报报告工程项目进度控控制的手段会议：如，生产产调度会报告：如，项目目进度月报监督：如，进度度检查、监理验收：如，工程程竣工验收其它：预算、劳劳动力计划等等等甲乙双方项目进进度控制的差别别控制的范围和层层次不同一般甲方控制的的范围广，但详详细程度不如乙乙方。控制方法不同甲方粗线条，乙乙方具体详细。。项目进度计划方方法Gantt图CPM法PERT计划评审技术（介绍）项目施工组织方式GanttChart-甘特图

横道图图（进度计划表表）横坐标表示时间间；各工序依次排列列在坐标方向；；用横道表示各工工序的进度计划划：横道的左端点表表示工序的计划划开始时间；横道的右端点表表示工序的计划划完成时间；横道的长度表示示工序的作业时时间。Gantt图—横道图单位：天2468101214161820222426283032ABCDEFGHIJ甘特图的优缺点点优点：制作简单单，使用方便，，一目了然缺点：不反映工序之间的顺序关系，不反映工序的重要程度；不利于工期的过程控制。12345678ABCDEFG123171024211项目网络示意意图网络图的分类双代号网络图AOA（Activity-On-Arrow

）单代号网络AON（Activity-On-Node）

网络概概念念项目都是由一一系列相互联联系的工序组组成的系统。。项目网络就是是能够直观形形象地反映项项目各工序间间逻辑顺序关关系，并能够够进行项目工工期计划和控控制的一种用用圆圈和箭杆杆组成的图件件。项目管理中的的网络图的分分类1、单代号网2、双代号网络图AOA；3、CPM网络图；4、PERT网络图；5、时标网络图；AOA的基本形式工序i-jij开始节点开始事件完成节点结束事件工序名称作业时间j>i开始节点与工序的的关系ijkAB节点i与工序A、B的时间上的关系是是什么？i发生后意味着：A、B可以开始？必须开始？完成节点与工序的的关系ijkAB节点k与工序A、B的时间上的关系是是什么？k发生意味着：A、B可以完成？已经开始？工序之间的逻辑关关系画法：FSijkAB称A为B的紧前工序；B为A的紧后工序。ijkABljk虚工序、零工序j节点j是工序A的完成节点又是工工序B的开始节点。j发生意味着？？？？？工序之间的逻辑关关系画法ijklmm虚工序Dummy又被称为：虚箭杆杆、零工序、零箭箭杆、虚杆、零杆虚工序既不消耗资资源又不占用时间间。只表示工序之之间的逻辑关系。虚工序是不存在的的工序，实际存在在的工序又被称为为实工序。用虚工序表示逻辑辑关系jlkmijlkmCABDAOA逻辑关系的典型画画法12A34BC6789ABC2、A、B完成后，C才可以开始。1、A完成后，B、C才可以开始。A是B、C的紧前工序AOA逻辑关系的典型画画法3、A完成后，C才可以开始；A、B完成后，D才可以开始6D13A5C42BAOA逻辑关系的典型画画法4、A、B、C完成后，D才可以开始；B、C完成后，E才可以开始。15A6D42B7E3CAOA逻辑关系的典型画画法5、A、B完成后，D才可以开始；B、C完成后，E才可以开始15A7D42B8E63CAOA逻辑关系的典型画画法6、A完成后，D可以开始；C完成后，E才可以开始;A、C都完成后，B才能开始。14A7D56B8E32CAOA网络图的绘制规则则一个网络图中指允允许出现一个首节点；首节点—只表示某些工序的的开始节点，不表表示某些工序的完完成节点，首节点点发生意味着整个个项目的开始。一个网络图中指允允许出现一个尾节点；尾节点—只表示某些工序的的完成节点，不表表示某些工序的开开始节点，尾节点点发生意味着整个个项目的完成。网络图中不允许出出现闭合回路；节点编号规则，首首节点为1，尾节点为n;且每个工序的节点点编号有：j>i;AOA网络图的绘制规则则网络中任意两个节节点之间，只允许许存在一个箭杆杆。ijAB工序i-j指的是A还是B？正确的画法：ikAjBikAjB规则虚工作尽可能的少少。首节点（事件）又称为：起点节点点、源123456尾节点（事件）又称为：终点节点点、汇32645781闭合回路（回路））jikABCA、B、C的逻辑关系是什么么？谁先进行？谁后进行？思考练习题绘制网络图：A、B、C三个工序既无紧前前工序，也无今后后工序。1423ABC1423ABC1423ABC这种画法对不对？？？1423ABC类似的画法1432ABC网络图绘制步骤建立项目网络的步步骤利用WBS分解工序；估计各工序所需作作业时间；建立各工序间的逻逻辑关系；按照网络规则作图图。计算网络图；（网网络时间参数的计计算）优化网络计划。例题流水作业网络图AOA工序A1A2A3B1B2B3C1C2C3紧前工序—A1A2A1A2,B1A3,B2B1B2,C1C2,B3锅炉本体安装工程程：共有3台相同的锅炉：1#炉、2#炉、3#炉每台锅炉可以分为为3个工序：A→B→CA—锅炉钢结构和设备备安装；（钳工班班组）B—本体管道安装；（（管工班组）C—筑炉工程；（筑炉炉班组）流水作业网络图AOA工序A1A2A3B1B2B3C1C2C3紧前工序—A1A2A1A2,B1A3,B2B1B2,C1C2,B312A13A24B17A356B28C19B3C210C3双代号网络图的计计算1234567A4B3C5D3G6E7F7H4I3J5K8网络图的时时间参数最早可能开开工时间：：ESi-j最早可能结结束时间：：EFi-j最迟必须完完工时间：：LFi-j最迟必须开开工时间：：LSi-j机动时间：：TFi-j2、节点i的时间参数数3、工序i-j的时间参数数最早可能发发生时间：ETi最迟必须发发生时间：：LTi节点时差：：LTi-ETiESi-j=ETiEFi-j=ETi+ti-jLSi-j=LTj-ti-jLFi-j=LTjTFi-j=LFi-j–EFi-j=LSi-j-ESi-j=LTj–ETi–ti-j13210621、网络图的的总工期：：T总完成所有工工作最少需需要多少天天？总工期=10天232关于时间参参数的规定定ET1=0ETn=T总=完成项目所所有任务所所需要的最最短时间推导：LTn=LT1=?T总?（1-首节点；n-尾节点）0工序i-j的时间参数数关系时间ETiLTjESi-jLFi-jEFi-jti-jLSi-jti-jTFi-jTFi-j网络图的时时间参数计计算1、最早时间间的计算已知：ET4=10；ET5=9；ET6=8；ET8=24。求：EF7-9，ET954679758984EF7-9=ET9=2628工序4-7，5-7，6-7的最早完成成时间。工序4-7，5-7，6-7的最早完成时间分分别是：17，14，16。网络图的时间参数数计算2、最迟时间的计算算已知：LT7=40；LT9=45；LT8=49；LT5=37。求：LS4-6，LT447869758954LS4-6=LT4=3130网络图的计算：网络图的计算采用用的是标号法。——直接在网络图上对对节点参数进行标标注。iiETiLTiETiLTiiETiLTiiETiLTiiETiLTi网络图的几个概念念：1234567A4B3C5D3G6E7F7H4I3J5K80234512161523151812550关键工序组成的线路叫做关键线路CriticalPath其它线路成为非关关键线路关键线路是所有线线路中最长的？还还是最短的？它等等于什么？关键工序线路关键路线法的应用用CPM-CriticalPathMethod确定工期安排进度确定重点（关键工工序）优化资源配置（优优化）建立信息系统（软软件）练习题工序紧前工序持续时间工序紧前工序持续时间A——4B——2CA2DA5EC,D9FD3GB1HE,F6IH,G3JH,G4几个关于网络图计计算的概念线路、路线、路径径(Path)：在网络图中，由由首节点出发，一一次经过节点、箭箭杆、节点、箭杆杆……最终到达尾节点的的图件。关键线路(CriticalPath)：一个线路路上的工序序全部是关关键工序。。关键工序：没有机动动时间的工工序。网络图总工工期计划的的压缩1、工序的选选择；2、压缩过程程的注意事事项；3、当考虑成本本时，如何何选择压缩缩工序；网络计算：：1234567A6B3C5D10G6E5F7H3I3J7K80236512161523151612560工期压缩与与计划的优优化问题工期压缩一一般会造成成成本增加加；如何选择工工期压缩对对象；工期成本优优化模型。。工期-成本优化模模型1、相关成本本曲线（成成本与时间间的关系曲曲线）1.1直接费曲线线（工序）直接费时间C0C1t0t1极限工期正常工期直接费曲线线直接费曲线线的斜率的的经济含义义？工期-成本优化模模型1、相关成本本曲线（成成本与时间间的关系曲曲线）1.2间接费曲线线（项目）间接费工期C0C1t0极限总工期t1正常总工期间接费曲线间接费曲线斜率的的经济含义？成本

工期T0T*——最佳工期C工期—成本优化模型总费用曲线间接费曲线直接费合计曲线项目工期-成本优化模型问题：图形应该从左边还是右边开始绘制？？为什么？？？？工期压缩会造成成成本增加，不同的的压缩方法，成本本增加额度不同，，则前面总成本曲曲线的经济含义应应该是：对应总工期下最低低总成本值。工期成本优化模型型1245631000(150)1000(100)1600(200)600(100)1600(100)2000(250)2000(50)14(6)10(4)12(8)16(12)18(4)22(12)10(6)ij正常时间直接费(直接费斜率)正常时间(极限时间)已知项目最低间接接费为500；间接费斜率：150计算网络图正常工工期1245631000(150)1000(100)1600(200)600(100)1600(100)2000(250)2000(50)14(6)10(4)12(8)16(12)18(4)22(12)10(6)ij正常时间直接费(直接费斜率)正常时间(极限时间)1418002428404050501818计算网络图极限总总工期1245631000(150)1000(100)1600(200)600(100)1600(100)2000(250)2000(50)14(6)10(4)12(8)16(12)18(4)22(12)10(6)ij正常时间直接费费(直接费斜率)正常时间(极限时间)极限总工期：24工期压缩（1）1245631000(150)1000(100)1600(200)600(100)1600(100)2000(250)2000(50)14(6)10(4)12(8)16(12)18(4)22(12)10(6)1、选择压缩对象象：2、选择压缩时间间：5-610-6=4总工期：50总成本：14200工期压缩（1）1245631000(150)1000(100)1600(200)600(100)1600(100)2000(250)2200(50)14(6)10(4)12(8)16(12)18(4)22(12)6(6)1、选择压缩对象象：2、选择压缩时间间：5-610-6=4总工期：46总成本：13800工期压缩（2）1245631000(150)1000(100)1600(200)600(100)1600(100)2000(250)2200(50)14(6)10(4)12(8)16(12)18(4)22(12)6(6)1、选择压缩缩对象：2、选择压缩缩时间：1-34总工期：46总成本：13800工期压缩（（2）1245631000(150)1000(100)1600(200)600(100)2000(100)2000(250)2200(50)14(6)10(4)12(8)16(12)14(4)22(12)6(6)1、选择压缩缩对象：2、选择压缩缩时间：1-34总工期：42总成本：13600工期压缩（（3）1245631000(150)1000(100)1600(200)600(100)2000(100)2000(250)2200(50)14(6)10(4)12(8)16(12)14(4)22(12)6(6)1、选择压缩缩对象：2、选择压缩缩时间：1-3，2-46总工期：42总成本：13600工期压缩（（3）1245631000(150)1400(100)1600(200)600(100)2600(100)2000(250)2200(50)14(6)4(4)12(8)16(12)8(4)22(12)6(6)1、选择压缩对对象：2、选择压缩时时间：1-3，2-46总工期：36总成本：13900工期压缩（4）1245631000(150)1400(100)1600(200)600(100)2600(100)2000(250)2200(50)14(6)4(4)12(8)16(12)8(4)22(12)6(6)1、选择压缩对对象：2、选择压缩时时间：1-3，1-24总工期：36总成本：13900工期压缩（4）1245631600(150)1400(100)1600(200)600(100)3000(100)2000(250)2200(50)10(6)4(4)12(8)16(12)4(4)22(12)6(6)1、选择压缩对对象：2、选择压缩时时间：1-3，1-24总工期：32总成本：14300课堂作业1、完成余下的的总费用曲线线绘制。并确确定最佳总工工期。2、将初始网络络图（正常工工期下）按照照最迟计划转转换成Gantt图。工期压缩（5）1245631600(150)1400(100)1600(200)600(100)3000(100)2000(250)2200(50)10(6)4(4)12(8)16(12)4(4)22(12)6(6)1、选择压缩对对象：2、选择压缩时时间：总工期：32总成本：14300思考与分析前面的压缩过过程是否存在在缺陷？即逐逐步压缩工期期，每次压缩缩均选取直接接费斜率最低低的关键工序序进行压缩。。135624(100)3(100)2(20)3(10)3(20)3(100)3(100)2AON的基本形式（（1）工序（节点））任何形式的的闭合曲线，，如圆、椭圆圆、菱菱形、矩矩形等工序的逻辑关关系ABAON网络图流水作业网络络图AON工序A1A2A3B1B2B3C1C2C3紧后工序

A2，B1A3,B2B3B2，C1B3，C2C3C2C3—A1A2B1A3B2C1B3C2C3开始结束A15B23C12D9E8F11G7H4每条网络路线线上各工序时时间之和称为为该路线的路线长度A-B-D-E-G-H66天A-B-D-F-G-H69天A-C-D-E-G-H55天A-C-D-F-G-H58天单代号网络图图的计算单代号网络图图的计算最早开工时间间：ES最早结束时间间：EF最迟开工时间间：LS最迟完工时间间：LFESEFLSLFAtAA15B23C12D9E8F11G7H4单代号网络图图的计算A-B-D-E-G-H66天A-B-D-F-G-H69天A-C-D-E-G-H55天A-C-D-F-G-H58天A-B-D-G-H58天A-C-D-G-H47天01515381527384747554758586565696965655858475850473838153826150单代号网络图图的优化某工程项目有有三个可以独独立完成的特特种焊接工作作D、E、F（三个工序均均可任意分解解成若干子工工序），由于于资源限制（（现场只有一一台特种焊机机），必须将将原来独立的的工作按照一一定的先后顺顺序进行。如如何排序为最最优？计算网络图，，并按照最迟迟计划绘制横横道图。工序紧前工序持续时间工序紧前工序持续时间A——4B——2CA2DA5EC,D9FD3GB1HE,F6IH,G3JH,G4网络图、横道道图的比较总结各自的优优缺点。时标网络图能否将两者的的优点结合在在一起？时标网络图单位：天2468101214161820222426283032箭线的长度表表示工序的持持续时间虚线的长度表表示？自由时差自由时差工序不影响紧紧后工序的最最早时间，所所具有的时间间富余量。FFFreeFloat计划评审技术术PERT-ProgramEvaluationandReviewTechnique计划评审技术术对给定的工期期计划进行评评估的技术方方法。利用概率分析析方法，对项项目在给定的的工期内完成成的可能性（（概率）进行行估计。计划评审技术术PERT的原理中心极限定理理：当独立随随机变量的个个数无限增加加时，随机变变量之和的分分布趋于正态态分布期望总工期为为关键路线上上各工序期望望时间之和总工期的方差差为各关键工工序方差之和和计划评审技术术工序的期望持持续时间a：最乐观时间间；b：最悲观时间间；m：最可能时间间。计划评审技术术工序持续时间间的方差与标标准差计划评审技术术对给定计划总总工期的评价价T*为数学期望，，T为随机事件PERT的步骤1、绘制网络图图；2、三时估计法法确定工序的的持续时间；；3、将PERT网络转换成CPM网络；4、计算CPM网络；5、计算总工期期的期望值和和方差；6、计算给定工工期内完工的的可能性。PERT例题F2354671ABCDEHG3，4，81,2,51，3，76，7，143，4，52，3，42，4，95，6，10PERT计算分析工序持续时间期望方差关键工序A3,4,84.525/36**B1,2,52.3C1,3,73.3D6,7,14864/36**E3,4,54F2,4,94.5G5,6,106.525/36**H2,3,43总工期19114/36PERT计算分析计算给定总工工期分别为：：19、20、18天时的项目完完成可能性。。PERT的思考当PERT网络图转换成成CPM网络图时，出出现两条关键键路线，如何何做？为什么么？习题课某项目的WBS结果如下表所所示，绘制双双代号网络、、单代号网络络图，并计算算网络图。工序紧前工序持续时间预算工序紧前工序持续时间预算A22BA22CA33D24EB，C22FB，D24GD24HE，F24IC33JI，H24KG，F12LK，J33ML1.53NL22PN，M22速度图1、“S”进度计划曲线图

进度（总产值）时间总工期a.进度提前工期提前提前区延误区预测工期曲线上点的含义义：对应时间计划完完成的累计工作作量（产值）“SS”进度计划曲线图图进度（总产值）时间（总工期）最早计划曲线最迟计划曲线速度图的绘制方方法工序作业时间工程造价工序作业时间工程造价工序作业时间工程造价A48E424I210B1040F218J26C660G1040D1060H618工程总造价2841、确定工序之间间的逻辑关系；；2、绘制网络计划划，并优化；3、绘制最终Gantt图；4、假设：每个工工序的速度不变变（工作强度不不变）最终Gantt图—横道图24106643532468101214161820222426283032ABCDEFGHIJ9工作强度计算整个项目各各个时期的工作作强度（16，200）●（18，226）●24106694353项目进度，工程程造价（万万元）02468101214161820222426283032（4，8）●（8，72）●（14，192）●（24，250）●（26，266）●（32，284）●（16，200）●（18，226）●项目进度，工程程造价（万万元）时间02468101214161820222426283032（4，8）●（8，72）●（14，192）●（24，250）●（26，266）●（32，284）●S进度计划曲线图图-速度图进度计划与实实际进度的比比较工期与进度的的关系：时间间过半；任务务过半横道图比较法法，2种网络图比法速度图比较法法其它比较法:表格法（统计计表）横道图比较法法（1）用横道表示工工序的实际进进展情况：以横道的左端端点表示工序序的实际开始始时间；以横道的右端端点表示工序序的实际完成成时间；如果果工序未完成成，则右端点点为当前时间间。横道的长度表表示工序的实实际用时或已已经进行的时时间长度。横道图比较法法（1）单位：天2468101214161820222426283032ABCDEFGHIJ检查日A、B工序是否已经经完成？C、D、E、G工序是否已经经完成？？横道图比较法法（1）特点：这种比较方法法只是时间上上的比较，不不能表示工序序的实际进度度情况；可以看出工序序的实际开始始时间和实际际完成时间。。时间峰线是一一条直线。横道图比较法法（2）用横道表示工工序的实际进进展情况：以横道的左端端点表示工序序的计划开始始时间；以横道的右端端点表示工序序的计划完成成时间；如果果工序未完成成，则右端点点为当前的进进展完成情况况的百分比。。横道的长度表表示工序的实实际完成的工工作的比例（（占计划时间间长度的百分分比）。横道图比较法法（2）单位：天2468101214161820222426283032ABCDEFGHIJ检查日横道图比较法法（2）特点：这种比较方法法不能表示工工序的实际开开始时间和实实际完成时间间；可以看出工序序的当前的实实际进展情况况（百分比））。时间峰线不是是一条直线。。能否将上述两两种方法结合合起来？？网络图比较法法1234567A4B3C5D3G6E7F7H4I3J5K8工程项目施工工组织方式1、工程项目的的施工组织方方式的分类：：1.1依次顺序施工工组织方式；；1.2平行施工组织织方式；1.3流水施工组织织方式。2、施工组织方方式的特点：：2.1工期；（长、、短、适中））2.2连续作业，质量和和效率的提高;(否、否、可以)2.3作业面，管理要求求；(小、大、合理)2.4单位时间投入的资资源数量。(少、多、合理)三种组织方式的横横道图工期拖延的原因分分析和措施工期拖延的原因分分析工期拖延的措施赶工——加班增加资源数量提高工作效率工程项目的资源计计划与优化1、概述1.1资源的种类：1.1.1人（劳动力）：工工人、管理人员；；1.1.2材料和机具设备；；1.1.3临时设施，后勤供供应；1.1.4资金；1.1.5其它：软件、技术术资料等1.2资源的重要性为什么要研究资源源问题？1.2.1资源是项目实施的的前提条件，是项项目实施的基本要要素和保证；1.2.2资源所占费用一般般占项目总费用的的60%-80%以上，所以资源的的节约是项目成本本节约的主要途径径；1.3资源的复杂性1.3.1项目越大，资源情情况越复杂（种类类、数量）；1.3.2项目资源在项目实实施过程中分布不不均匀，经常出现现大起大落现象，，造成资源组织协协调的困难；1.3.3资源的供应过程复复杂（采购、运输输、存贮等）；1.3.4资源计划随着其它它计划的变化而变变化，如工期计划划、场地计划等；；1.3.5受外界情况影响大大，如供应商情况况，天气情况，市市场情况等。2、资源计划2.1资源计划过程和要要求2.1.1是自下而上的汇总总过程（WBS而言）；2.1.2是与其它计划相结结合的过程，尤其其是工期计划；2.1.3要充分考虑各种限限制条件，数量、、时间、环境、法法律等；2.1.4要保证资源分布大大体平衡，尽量避避免大起大落。理想的资源计划分分布图资源R时间T资源R时间T2.2劳动力计划2.2.1劳动力数量的确定定劳动力计划劳动力计划曲线劳动力数量时间3资源计划的优化3.1资源计划的优先级级3.1.1数量非常多的；3.1.2价值非常高的；3.1.3较难获得的；3.1.4可替代性差的；3.1.5关键路线上使用的的资源。3.2资源的优化、平衡衡资源优化的原则：：使每种资源的使用用在整个过程中趋趋于平缓，尽量避避免大起大落现象象。主要方法：利用网络分析，通通过对非关键工序序的开始时间、持持续时间在时差范范围内合理的调整整。达到资源优化化的目的。向关键工序要时间间，向非关键工序序要资源。资源优化的常用方方法1、横道图法(1)：5101520ATF=0BTF=5CTF=0劳动力数量时间2030102010资源优化的常用方方法1、横道图法(1)：5101520ATF=0BTF=5CTF=0劳动力数量时间2030102010资源优化的常用方方法1、横道图法(2)：5101520ATF=0BTF=5CTF=0劳动力数量时间2030102020资源优化的常用方方法1、横道图法(2)：5101520ATF=0BTF=5CTF=0劳动力数量时间2030102010资源优化的常用方方法2、数学模型：使某种资源数量随随时间的波动性尽尽可能的小。使某种资源数量随随时间变化的方差差最小。T-总工期；R-某资源的平均使用数量；R(t)-某资源在第(t)天的使用量。min资源优化的常用方方法资源使用量的平方方和最小。一般是通过建立数数学规划模型求解解。思考题：三种施工组织方式式的总劳动力计划划曲线图工程项目成本管理理一、基本概念1、项目成本项目实施全过程中中发生的所有费用用。2、项目成本的种类类2.1概算成本（可行性性研究阶段）2.2预算成本（设计后后，执行前，合同同价格）2.3计划成本（实施前前）2.4实际成本（项目结结束后核算的总成成本）二、项目成本的组组成1、按照成本与工作作量的关系可以分分为：1.1固定成本（不随工作量变化化而变化的成本））1.2变动成本（随工作量变化而而变化的成本）2、按照费用的计取取方式不同可以分分为：2.1直接成本（直接消耗于项目目实体的成本）2.2间接成本（不是直接消耗于于项目实体的成本本）2.1直接成本包括：人工费：工人工资资、奖金、津贴等等；材料费：原材料、、辅助材料；机械费：机械设备备的使用费（租赁赁费）（不是采购费）其它直接费：以上上三项不包括的直直接费，如，检验费、试验验费、脚手架搭拆拆费等2.2间接成本包括：管理费：管理人员员工资、奖金、津津贴、现场办公费等；其它间接费：规费费、临时设施费、、采暖费、差旅费等等。三、项目成本分析析的作用——项目成本分析指的的是，项目成本的的组成分析，成本本数额的估计和最最终确定等与项目目成本相关的工作作的总称。项目成本分析的作作用：1、项目成本分析是是项目投资决策的的依据；2、项目成本分析是是项目招投标的决决策依据；3、项目成本分析是是编制项目成本计计划的基础；4、项目成本分析是是项目成本控制的的重要环节；5、项目成本分析是是项目融资决策的的依据。四、成本估算方法法1、经验估算法，也也称类比法；2、定额法：概算定额、预算算定额；企业定额额。3、专家法；4、数学方法：指数数平移法、灰色预预测技术、统计预测技术；神经经网络预测技术、、组合预测技术等等5、生产能力估算法法：C1，C2分别表示已建项目目和拟建项目的成成本；I1，I2分别表示已建项目目和拟建项目的生生产能力；f为价格调整系数（（考虑时间，地区区因素）;n为经验指数，一般般取0.6-1。五、成本计划的编编制方法表格法编号工序名称计划直接费实际直接费……..11.11.2……比例图法成本A30%成本B39%成本C31%“S”成本计划曲曲线绘制项目网网络图根据网络分分析提供的的信息绘制制Gantt图对照Gantt图，计算各各时间段内内每道工序序的成本假设各个工工序的成本本支出速度度不变按时间段累累加各工序序成本做成成本计计划表时间—成本累计曲曲线”S”成本曲线成本时间0．项目是超支支？还是节节约了？为什么？香蕉曲线——“SS”曲线时间成本0施工图预算算某电厂大修修工艺管道道安装工程程：工程量如下下表所示：：序号工序名称规格单位数量重量1无缝钢管手工电弧焊安装DN125米100014.26kg/m2无缝钢管手工电弧焊安装DN150米100018.99kg/m定额编号6-266-276-28….规格DN100DN125DN150…..基价69.6981.5185.96….人工21.7324.627.27….机械5.627.968.78….材料42.3448.9549.91….管道安装工工程定额表表：元无缝钢管安安装手工电电弧焊单单位：10米主材按照2%损耗计取。。无缝钢管管单价按照照4000元/吨记取。工程造价计计算过程1、直接费估估价：人工费：元材料费：辅助材料费费：元主要材料费费：元机械费：元其他直接费费：元(按照人工费费10%计取，其中中人工占50%，元)直接费合计计：元（其中人人工费元）工程造价计计算过程2、间接费估估价：综合取费（（包括规费费、利润、、管理费和和现场经费费等）按照照直接费的的一定比例例计取，可可以按照直直接费合计计的一定比比例，或者者按照人工工费合计的的一定比例例计取。本本例按照人人工费合计计的一定比比例（120%）计取。综合取费：：元。总费用估计计=直接费合计计+间接费：元工程造价计计算过程3、税金计取取：营业税（包包括城建税税和教育附附加）按照照3.3%计取：税金=总费用X？%：元。4、工程造价价：工程造价=总费用+税金：元。项目成本控控制成本控制的的作用成本控制的的作用：1、预测和估估计潜在的的危险，采采取防范措措施2、评价现状状与进展趋趋势，提出出建设性意意见3、对项目状状态追踪、、监控，有有效而经济济的预防和和处理意外外事故PDCA循环。项目成本计计划与实际际成本的比比较1、表格法；；2、比例图法法；3、曲线图法法；成本控制的的方法之一一——挣得值法（CS法）回忆成本计计划“S”形曲线的形形式。如何克服成成本计划曲曲线的不足足？怎样表示成成本是超支支还是节约约？计划成本“S”曲线0成本

时间计划进度的的成本计划划曲线实际进度的的实际成本本曲线CS法-成本/进度控制系系统-挣得值法ACWP-已完成工作作的实际成成本BCWP-已完成工作作的预算成成本BCWS-计划工作的的预算成本本EAC-项目完成情情况及成本本预测CS法的四个基基本元素：：挣得值法曲曲线图成本时间BCWS检查日ACWPBCWP工期变化量量总成本变化化量成本控制案案例分析项目成本跟跟踪表序号预算成本ACWP进度比例BCWPBCWSEAC12522100%252454080%45330620%10480710%057500061700007400008800009250001030000合计6007580“S”曲线绘制的的一个基本本假设！成本控制案案例分析项目成本跟跟踪表序号预算成本ACWP进度比例BCWPBCWSEAC12522100%25252454080%3645330620%610480710%8057500006170000074000008800000925000010300000合计600757580成本控制案案例分析项目成本跟跟踪表序号预算成本ACWP进度比例BCWPBCWSEAC12522100%2525222454080%364550330620%61030480710%8070575000075617000001707400000408800000809250000251030000030合计60075758059275-75=0项目未超支支也未节约约75-80=-5项目进度落落后了!!!项目成本超超支的原因因分析和措措施项目成本超超支的原因因分析项目成本超超支的措施施开源节流工程项目中中材料费用用占总成本本的70%———80%以上。成本分析与与控制的一一种方法——价值工程价值工程VE：以最低的总总费用，可可靠地实现现产品或者者作业的必必要功能，，着重于功功能分析的的有组织的的活动。提高价值的的途径：5种途径：质量计划与与控制质量含义质量计划质量控制第一节项项目质质量质量量狭义的质量量指产品质质量，即产产品的给顾顾客带来的的满意程度度。它包括括：性能、、可靠性、、寿命、安安全性、经经济性。广义的质量包包括产品质量量和工作质量量