创新团队建设优秀方案

—创新团队建设优秀方案在团队建设过程中，参与者和推动者都会彼此增进信任、坦诚相对，情愿探究影响工作小组发挥杰出作用的核心问题。下面给大家共享一些关于创新团队建设优秀方案5篇，希望能够对大家有所帮忙。创新团队建设优秀方案篇11、目标全都团队成员由于出身不同，阅历不同，文化背景不同，每个人追求的目标和抱负也不尽相同。有的只是想赚钱，有的是想积累工作经验，有的只是以此作为跳板，有的则想借此成就一番事业，但是，不管个人的想法究竟怎样，当组成一个团队的时分，树立全都的团队目标是必需的，否则就难以发挥团队的合力。2、思路全都目标确定后，团队成员保持思路全都，是建立卓越团队的又一个不行缺少的因素，特别是对于新建的团队，各个成员考虑问题的角度，习惯性的思维方式会有所差异，工作方法，运用战略战术也有所差异。假如团队的思路方法无法保持全都，这个团队里的任何事情都需要上级亲自去思索，去决策，员工只是一味地遵从上级的布置，那么长此以往，这个团队就会形成惰性，失去竞争力和制造力。所以，团队的领导者，要培育团队的每位成员具备主动意识。3、主动关注职责成员要主动关怀自身的工作职责作为一种工作习惯，作为一种提高自身职业道德和素养修养的途径。4、主动向上级汇报管理者应当让下属养成主动向上级汇报的习惯，主动向上级汇报一方面可让上级放心，另一方面万一自己误会了上级的意思，可以按时修正。当上级的决策70%来自员工的看法时，管理就不会脱钩，链条就不会断链，这个团队就牢靠了。5、步调全都每个成员都是团队不行缺少的一份子，应在共同目标的指引下，团队共进，但是，由于成员各自的力量，做事的风格和各自效率有差异，团队中难免会显现有的人跑的快，有的人跑的慢的现象，结果，整个团队就会像各松散的马拉松队伍，协作不紧密，缺乏协调性，所以要保证团队的整体步调全都，每位成员首先要从自我做起，培育和锤炼团队的互助合作性。6、不推诿管理者首先要强化各部门之间的互助合作，假如各部门之间遇到问题互相推诿，互踢皮球，这只皮球早晚要被踢破，同时，也会造成各自效率低下和资源铺张。7、不自大假如管理者把自己摆得高高在上，把员工视作执行指令的侍从，那么着就只是一个监督型的群体，称不上是团队，而假如员工情愿以你为核心，凡事有目的地请教你，这才形成团队，当管理者得工作只是训练和引导员工去做事时，便到达了团队的最高境界。8、不特别化三国时，曹操下令：凡肆意践踏良田者杀无赦。一天，曹操率军途径一片良田时，突然战马受惊，闯进良田，践踏庄家数亩，军令如山，曹操当即要拔剑自刎，被众部将苦苦拦下，国不行一日无君，军不行一日无将，最终曹操还是割下自己一畧头发以示众部下，法不行违，此事被后人传为佳话。管理者一马当先，以身作则，严格遵守自己拟定的规章制度，不能由于自己拥有权力就凌驾于制度之上。创新团队建设优秀方案篇2没有一支好的团队，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的进展与员工的进步；没有一支好的团队，公司所取得的成果也是临时和偶然的，公司团队建设如此，部门的团队建设同样如此。X现有4个工序，合计12人。在进行生产操作过程中，需要不同的工序、不同的个人共同来完成，因此不管从工序这个小团队还是到部门这样的大团队，强化团队建设具有不行替代性。现结合X实际情况，制定X如下团队建设方案：一、工序主管、部门经理树立核心形象与威信，注意自身素养的提高，做好团队的带头人。把自己的工作经验共享给手下，尤其是新来到工作岗位的新手，在工作中担当更多的责任，树立自己的威信。工序主管既是管理者，又是执行者；既是工作方案的制定者，又是实施方案的领头人，作为团队的“领袖”，其个人素养起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待工序的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素养。转变看问题的角度：在日常工作中，工序主管应站在部门经理的高度考虑问题、部门经理应站在公司的整体高度上考虑问题，并且在看问题时应进行换位思索。在搞好本部门团队建设的同时，要顾全大局，分清事情的轻重缓急，不要过分追求本部门的得失，而无视了部门间的协调合作，从而影响了公司整个团队的建设。二、确定目标，分解方案。打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解细化，同时通过组织商量、学习，使每一个工序、每一个人都明白本工序或自己所应担当的责任、努力的方向，这是团队形成凝聚力的前提。在团队建设管理中，每个成员的目标可能显现不全都的现象，部分成员可能会有打工者的心态，干一天算一天，学习业务的主动性不高，在团队中由于地位和看问题的角度不同，所以对工作的目标和希望值也会有很大的区分。工序主管、部门经理应当擅长捕获成员间不同的心态，理解他们的需求，帮忙他们树立共同的奋斗目标，劲往一处使，使团队形成凝聚力。目前，X各工序员工、工序主管只熟识自己业务范围内的岗位学问及岗位操作，在公司提出“一人多岗”的操作要求下，X部门经理需强化部门人员的培训力度，使同一个人可以进行不同的岗位操作。在部门运行过程中，接到生产任务后，首先部门经理召集工序主管进行任务的梳理及分解，再依据不同的人不同的长处进行工作的布置，工作中强化指导、检查，工作任务完成后按时进行工作的总结，找出工作中的缺乏并强化商量、学习。三、抓标准，抓执行。衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被员工了解、熟识、把握和执行，是否有监督和保障措施。让员工熟识、把握各类制度、流程、不但是保证工作质量的需要，也是满意公司长远进展和员工快速成长的需要。现实证明，没有一套科学完好、切合实际的制度体系，管理工作和员工的行为就不能做到制度化、标准化、程序化，就会显现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明的团队。为了建设好公司的大团队，要从我们的小团队做起，要运用各种形式，加高校习力度，抓执行力，抓落实兑现。目前，X依据公司文件管理要求，制订了X个操作规程，X个管理规程，以及接收了公司各部门的程序文件、操作规程、管理文件。整个生产操作有文件进行支持，并且不同批量、不同品种的产品在进行产品生产前，均由部门经理、工序主管对工序操作进行了梳理，制订了具体的岗位操作方案，生产前进行部门全员培训。此前我们做的方案很充足，但在工作中缺少了检查，结果导致在实际工作中，布置的方案未能严格按方案执行（主要表如今布置主管指导员工操作，事实上部分工作由主管本人亲自完成）。为了有效执行方案，部门经理、工序主管需要把方案划分几个时段去监督、掌握，并将方案执行情况按时进行汇报。今后生产过程中，X需严格按方案进行岗位操作，通过不断培训员工，使部门岗位员工的操作技能逐步得到提高。另外在现场管理过程中，我们也制定了一些现场管理的要求，但在执行过程中未能严格遵守现场管理的一些要求（主要表如今记录填写的按时性、现场物品摆放的干净性），今后X需加大现场管理的力度，多检查，多整改，逐步提高现场管理的标准。四、用有效的沟通激活团队建设，建立良好的工作气氛。沟通是维护团队建设整体性的一项非常重要的工作，沟通可以使团队建设中上情下达、下情上达，促进彼此间了解；可以消退员工内心的紧急和隔膜，使大家心情舒服，从而形成良好的工作气氛。沟通的力量，是不容置疑的。有看法、有冲突，不说出来会积怨；显现问题互相推诿，可能显现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。只要我们强化沟通，显现问题总会有解决的方法。以往工作中，X人与人之间、工序与工序之间、X与公司其他部门之间沟通缺乏，结果导致显现问题后不能第一时间得到解决。为了转变这种现状，今后生产运营过程中，X在召开班前会或周例会时，部门经理、工序主管需引导员工进行工作的汇报及问题的汇总；部门经理、工序主管依据员工的工作情况，和员工进行工作沟通、生活沟通，使彼此之间得到了解，从而增进彼此之间的感情。因此，为了更好地进行X的团队建设，X内部需保持团队内部上下、左右各种沟通渠道的.畅通，以利于提高团队内部的士气，为各项工作的开展制造“人和”的环境。五、用好考核鼓励机制，不断激发员工进步。在绩效考核过程中，要坚持公正公正的原则；做到年度考核和月考核结合起来。考核结果要按时向员工进行反应，帮忙他们查找自身缺乏和团队目标的差距，从而激发员工不断改进工作品质，提高工作效率。无规则不成方圆，制度的建设可以标准团队的工作开展，以形成一个共同的工作目标。制度分为2类：日常考勤制度、会议制度。1、日常考勤制度：目的是为了保证工作时间。其内容包括当月应出勤天数、实际出勤天数、倒休天数、请假天数等，并将考核结果与下月初进行通报。2、会议考勤制度：目的是商量解决工作中的问题和提供学XX台。通过组织会议，发现优秀人才。在今后生产运营过程中，X发现优秀人才时，应给他鼓励的考核以及培训指导，同时向公司推举人才。一个优秀的团队应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，应把自己的职业规划跟团队业绩相结合。企业不是老板的，而是一个团队的。我们应当实行有效的措施，抓好团队建设，凝聚团队的力量，推动公司不断向前进展。创新团队建设优秀方案篇31：活动目的：通过一系列的团队素养活动，增加学员对团队和他人的信任感，培育团队协作精神，以及压力的释放的方法，以此让学员有更主动乐观的心态来面对生活和工作。2：活动概况（1）活动主题欢乐工作，心中有梦；团结奋进，开拓创新；（2）活动地点北京市延庆县松山森林公园（游玩期间会组织几个团队建设的小游戏增加团队意识）（3）活动时间20X年18月15、16日（员工2批次轮换去拓展）（4）活动对象北京康泰诚信医药有限公司全体员工（注：可带家属。）另：参与竞技小游戏的员工获胜的一方会享有小礼品一份。游戏一：破冰、分组扑克分组目的：分组材料：一副扑克牌活动程序：1、指导者给每一位成员发一张扑克，这张扑克的花色只有他本人明白，不行以让他人看到；2、根据座位挨次依次上台用肢体语言来表达出你的花色，其他学员也不行以提问，整个活动过程全部人都不能说话；3、其他成员要认真的观看，用肢体语言表达完自己的花色后，站在认为跟自己是同一花色的成员后面，站成一排；4、最终全部人都介绍完之后，看有没有人站错队伍的，假如有要为他应属的团队做出一个奉献，形式和内容由该小组集体确定。5、确定好小组后，每个小组给自己组取个名字。共享：1、站错队的人，为什么会站错——自己对别人的理解不够还是别人表达的不够清晰2、假如是表达不够清晰的——沟通的精确性创新团队建设优秀方案篇4一、集团战略目标AAA提出了“决战HHH（产品）”的战略举措，其目的是依附其BBB的龙头地位，凭借强的科研和创新力量，从而到达打造CCC航母的目标。可以看出，HHH业务将成为AAA将来的核心领域，AAA集团将来的产业布局将是以HHH为核心，HHH相关业务组成，其它业务为辅的布局结构。HHH业务的进展，直接确定着AAA的将来。二、核心团队定义目前AAA的业务以BBB为主，而将来的业务以HHH为主。在将来战略的前提下，公司经营将遇到以下挑战（与团队管理相关）：1、HHH作为一种新兴技术，如何完成两个业务之间的转型？2、客户的定位及市场环境改变，如何把握？3、行业技术的进步，如何引导和顺应？政策前景如何？4、组织管控的顺应性改变？5、企业文化的传承与改进，如何为战略转型提供软环境？6、现有团队是否能够为战略转型提供充足的保障？7、团队的顺应性如何？依据以上比对，进行关键胜利因素及核心团队定义如下：战略方向工程现有目标胜利关键面核心团队领先的HHH供应商主营业务BBBHHH技术支持下的业务转型具有市场及客户意识的研发团队行业技术成熟处于进展阶段客户电池厂商，最终用户分散汽车厂商，最终用户为汽车运用者客户及政策研讨、预测具有行业学问及客服意识的营销团队竞争结构行业领头，技术及本钱领先行业龙头，全球领先（技术、本钱）管理经验型，制造业的效率领先型，创业精神改进型，研发+制造的市场领先型，团队精神具有自我修正机制下创新型管理的转型胜利具有开拓和自我修正的高层经营管理团队企业文化多年沉淀，稳定新兴业务，需开拓性，创新性文化开拓创新性的文化转型生产成熟业务，稳定新兴业务，流程改进，能围绕产品进行顺应性调整生产结构的有效调整及按时稳定高效、执行力量强的生产管理团队财务结构成熟业务，稳定新兴业务，不稳定资金及资本运营力量能保证新业务的资金需求高端的财务及资本运作团队三、团队建设目标（将来团队要求）依据核心团队定义，进行团队建设目标的明确。1、数量要求依据业务量，不同类别团队的数量要求。需要依据详细业务量，以行业及企业基础数据为基础，进行预测。2、专业及学问经验要求不同类别团队，专业水平要求，专业结构要求，学问结构及经验结构要求。3、管理及领导力量要求开拓性的管理风格，自我修正的意识。目标导向，辅导力量。4、文化及道德要求以继承原有文化精髓为基础，在将来战略的引导下，进行开拓性文化的培育。综合以上两点，形成核心团队道德标准及文化标准的定义。以上四项工作的成果为《核心团队数量及学问力量规划表》。四、核心团队现有组成情况盘点及潜力分析1、盘点依据不同类别进行盘点，依据盘点后的数量、力量组成、专业互补、文化认同度、将来文化顺应性等方面出不同专业的盘点报告。2、潜力分析目前团队状况可进展至团队目标的情况。包括学问结构、专业结构、文化顺应性、管理风格等方面。3、现有团队优化依据不同类别的团队，依据现有成员的力量、潜力，建立矩阵图，并依据评价结果，有步骤进行现有团队不合适战略需求的成员进行优化。依据详细情况，工作成果为《团队优化方案表》，优化过程是一个长期动态的过程。被优化的团队成员，还需要进行安顿方案。五、开发措施依据比对，当前核心团队整体状况与团队建设目标差距及建设思路如下：1、数量（依据不同团队类别）保障（1）依据不同团队类别，确定不同的核心团队成员引入通道如研发团队，以国内竞争企业及国外企业引入和内部培育两种方式。内部培育通过校内聘请，通过内部导师制、团队工作制的方式，通过学问管理的平台，在培育阶梯的指引（过度重压的方式）下，进行培育。营销团队，通过营销管理水平的提升，将营销资源整合到由公司统一掌控。团队的引入上，由于战略转型，公司客户结构将发生根本性的改变，而使得营销团队的客户力量需要进行改进或者重塑，在原有班底基础上，以外部引入+内部培育+轮岗为主。内部培育以校内聘请同学为主。营销团队成员新进入，需在研发、生产团队进行轮岗。生产管理团队。以已有的团队为根本盘进行有效扩充。生产管理团队应保持相对的稳定性。高层经营管理团队：以内部培育为主，在战略启动前期，可以过度空降管理人员，但在文化融入上需要进行把控和引导。在完成空降兵融入后，则需要保持高管队伍的稳定。（2）建立接班人制度。依据不同的团队类别，规划不同的接班人制度。如技术类的团队，则接班人更多来自团队内部；营销团队，经营管理团队，后备可能是跨团队的。2、学问结构完善由于公司的业务转型，核心团队学问结构更新需要先行。通过以下方式进行：（1）企业高校。创立企业高校，定位为对核心团队的开发及培育工作。针对行业通用学问，新行业下的市场、客户、财务新的需求和学问，进行培训和训练。（2）研讨。在某个团队内部或跨团队进行行业前景、前沿技术，客户及市场定位等。（3）学问管理体系。核心团队成员，有培训讲课、研讨、案例等指标，目的是将个人的学问和经验通过学问管理体系，转变为企业和团队指标。3、经验结构优化（1）内部培育和外部聘请同时进行。前期过度外部聘请，团队框架搭建完成后，以内部培育为主。（2）跨部门轮岗制度。两种情况下，进行轮岗。一是，后备干部进入核心团队担任重要职位前；二是任核心团队一把手前。（3）跨部门导师制。各种核心团队后备人员，通过跨部门导师制，到达协同思索的意识，打通研发仅仅关注技术，市场仅仅关注客户，生产仅仅关注原有产品的情况。4、业绩评价及鼓励机制。（1）业绩导向。依据核心团队不同的类别，建立不同导向的业绩评价体系。总的来说，建立结果导向的绩效文化，并将团队奉献纳入到业绩评价的考量面。研发团队：结果鼓励，拉动绩效，绩效评价注意客户需求（直接可应用性）的满意和技术领先（研发持续性）双重效果。生产团队：效率优先，执行第一，重控本钱。根据不同制造单元进行业绩考核，执行内部核算机制，注意本钱效率。市场团队：注意业绩结果和客户管理双重指标。转型后，客户集中度将更高，大客户管理力量要求更高。以服务和响应度为核心的客户管理力量将是市场团队需要提升和关注的最重要方面之一。经营管理团队：注意财务业绩和可持续进展两个方面的业绩指标。可以根据平衡计分卡的思想，进行经营管理团队的财务指标和可持续进展指标确实定。资本运营及财务管理团队：以财务指标及企业可持续进展的资金统筹力量、财务结构顺应性等作为业绩考量方面。由于业务转型，财务结构的改变非常大，财务结构的顺应性是业绩的重要关注面。（2）鼓励。依据不同类别的核心团队，实行不同的鼓励形式。详细形式可以有薪酬结构的优化，福利体系的建立，职位成长体系的建立、培训及开发时机的赐予、期权鼓励等方式。①薪酬结构优化。针对战略转型的特点，依据团队类别不同，实行年薪制、期薪制（工程核算）一般月薪制的方式进行优化。过程鼓励方面，可以对重要节点，如正式投产、第XXX00套产品等进行鼓励，以鼓舞士气，到达更有效的鼓励效果。②福利体系。解决核心团队的工作和生活之忧。对于核心团队，可以实行区分于一般员工的弹性福利的方式，让核心团队成员能够将更多的精力投入到工作之中。③培训及开发时机的赐予。如通过选送MBA/EMBA学位教育，一方面优化管理学问，提升管理素养，另一方面，作为一种福利赐予鼓励。④期权鼓励。六、管理活动1、核心团队的组织管理核心团队统一由控股公司进行统一管理。股份公司行使核心团队的定义、引入、开发、并进行业绩监控，对于高级经营管理团队还需直接进行业绩评价。并依据核心团队情况，进行核心团队后备干部的储藏和管理。详细组织管理需依据不同的类别，针对不同的管理职能制定详细组织管理指引。2、建立核心团队资料库。建立特地的核心团队名册和核心团队后备干部档案及名册，对核心团队进行分类分级管理。核心团队档案由成员的根本状况、学问及经验情况、培训及开发情况等组成，还包括业绩档案，各期的总结及述职报告等相关资料。3、建立核心团队多级业绩挑战机制。对于核心团队，进行业绩多级的下发，即根本业绩目标，挑战业绩目标，冲刺业绩目标三级，并针对不同的业绩目标赐予不同的鼓励标准。4、建立定期述职与不定期恳谈会制度。定期述职，主要利用绩效检讨会，进行核心团队业绩的总结、评价、检讨及补短；恳谈会，主要是打通团队之间、部门之间的沟通屏障，由相关部门，对特定部门进行针对性的恳谈，旨在消退团队之间的沟通问题或工作误会。5、核心团队成员（核心人才）职位管理体系的建立关注核心人才的进展，以核心人才素养结构模型为基础，建立核心人才的职位管理体系。重点是核心人才进展里程碑确实立，人才进展的多通道建设。6、战略性人才引进工程战略性人才引进的节奏和来源前面已经做了阐述。在操作上，由控股公司组织，对相关领域的人才实行“挖角”措施。在待遇上，可设工资特区，并对战略性人才在引入后进行业绩目标的明确，赐予充足的文化融入支持及管理资源的支持，使其真正成为战略转型的生力军。该项工程可以取名：猎鹰工程（或其他名称）。7、依据团队业绩，针对不同团队类别，建立不同的淘汰机制。在业绩导向的文化下，建立淘汰机制，形成核心人才的活力曲线。控股公司对各类核心团队进行业绩排队，依据团队业绩，进行团队成员的不同比例淘汰或降级。该项工作需要强有力的文化支撑，并且，需要不同的团队类别，实行不同的淘汰策略。创新团队建设优秀方案篇5业务团队建设方案的主要内容就是确定此次业务是否胜利的保障，每个企业都会在团队建设方案上下一番功夫，通过业务的各个手段将自己的团队建设方案提上去。业务团队建设方案，即是介于组织与团体之间目前最盛行的一种合作方式。其精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、有战斗力的团队。由于中国市场各个行业的不断整合，行业前列的集团公司在全国各地都建立业务分公司和业务中心，这驻外业务队伍的建设和管理成了大家都关注的问题。目前，由于业务工作的特别性和驻外业务队伍的团队建设没有很好地执行，区域市场内的业务工作，还是停留在“单打独斗”的层面上，团队合作失去了意义，甚至显现的1+1领导无论怎样，任何组织模式都需要以领导核心。领导与被领导之间的区分是领导可以制造一个良好的工作环境，带着大家走向胜利。在业务团队的领导核心选择上要求更严格，由于团队核心的工作和领导风格将确定团队建设的方向。另外，在业务团队的管理中，许多是表达合作协调的管理，而不是行政管理。所以业务团队需要良好的协调管理力量、业务力量、团队建设意识。在实际工作中，有许多业绩突出的业务经理，每天不停地劳碌，业绩可能上来了，但其手下对工作不知如何开展，甚至把完成业务报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时，团队里很难找到适宜的顶替者。另外有一种情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。到底业务团队核心该如何进行团队建设呢？我认为可以从如下3个方面入手：1、树立核心形象与威信很明显，公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务力量。有了业绩和力量，下一步就是把业绩与力量升华为威信。把你的工作经验传授给你的手下，尤其时那些业务新手。假设你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指导。业务工作客户对业务员的埋怨是经常遇到的，这可能是工作做得不到位，或者是客户无理取闹。这时是你树立威信的好机遇，去担当你手下可以谅解的失误和客户的埋怨。可在实际工作中，就有许多区域负责人在接到客户的埋怨时，不加思索地顺着客户的埋怨来责怪自