8D手法知识培训(超详细)课件

8D：8DISCIPLINES

8D:8DiscplinesofProblemSolving

解決問題的8個步驟8D是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，並提出永久解決及改善的方法比改善行動報告(CorrectiveActionReport)更加地嚴謹8D：8DISCIPLINES8D:8Discpli8D的本質:問題解決程序對策衡量、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率93%現象問題原因當我們觀察到或發現………時確認並定義問題WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH這現象是否正常跟標準或目標比較的差異（偏離程度）其差異是否不該在人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據以往資料判斷差異過大為異常狀況。請假人數太多為什麼會發生異常?設定改善目標並形成解決方案如何改善異常?如何控制發生異常的原因?處置：問題發生立即採公佈人員出勤狀況取的措施分析原因WHY治標：解決問題的手段強化請假管制治本：避免問題再發生加強員工向心力的方法8D的本質:問題解決程序對策G8D步驟成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及証實D4D5永久改善行動效果確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發生/系統性預防建議D8完成徵兆/緊急反應措施D0G8D步驟成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1DG8DAdditionalPortions成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及証實D4D5永久改善行動效果確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發生/系統性預防建議D8完成徵兆/緊急反應措施D0%Effective%Contribution%EffectiveValidation%EffectiveG8DAdditionalPortions成立改善小組暫Page5of110掌握“問題”之要領1)什麼是“問題”?

問題是實際與理想之間的差距

(Gap).2)什麼是問題的型態?1.異常性問題(s

太大)2.結構性問題(Xbar太低)3)如何發掘問題?

把問題視作一座冰山

(使用工具:5Why,親和圖法,關連圖法..)Page5of110掌握“問題”之要領1)什麼是“問題先提昇製程水準(Xbar

)

還是降低異常(s

)先提昇製程水準(Xbar)

還是降低異常(s)Page7of110變異很小,但卻不準確Page7of110變異很小,但卻不準確Page8of110準確,但變異卻很大Page8of110準確,但變異卻很大0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-64142434445464740102030405060Cpk=0.816Cpk=0.85Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=1.694-55152535455565Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=把問題想像成一座冰山現在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策

(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現象把問題想像成一座冰山現在看得到的,可感覺,可測量問題Page12of1105Why1H

工具豐田生產方式:“反覆提出五次為什麼”垂直式思考,針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡單的案子可能4W,3W或2W即找出rootcause,但複雜的或許要5Why,6Why,7Why…最後要加

1H,Howtofixit.Page12of1105Why1H工具豐田生產方5Why

範例:為何停機問1:為什麼機器停了?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了5Why範例:為何停機問1:為什麼機器停了?答1:因為5Why

範例:為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足5Why範例:為何停機問1:為什麼機器停了?答1:因為5Why

範例:為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足答3:因為潤滑幫浦失靈了5Why範例:為何停機問1:為什麼機器停了?答1:因為5Why

範例:為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?問4:為什麼潤滑幫浦會失靈?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足答3:因為潤滑幫浦失靈了答4:因為幫浦的輪軸耗損了5Why範例:為何停機問1:為什麼機器停了?答1:因為5Why

範例:為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?問4:為什麼潤滑幫浦會失靈?問5:為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足答3:因為潤滑幫浦失靈了答4:因為幫浦的輪軸耗損了答5:因為雜質跑到裡面去了5Why範例:為何停機問1:為什麼機器停了?答1:因為Page18of1105Why

的分佈層次現在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策

(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現象改善行動防呆設計為什麼機器停了?為什麼機器會超載?為什麼軸承會潤滑不足?為什麼潤滑幫浦會失靈?為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?Page18of1105Why的分佈層次現在看得到5Why&關連圖ONHOLDLOT太多工程師未作處置HoldYield太高不合理客戶ReleasegoodHoldreject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時間處理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產品待重測L/B,P/C,TesterHander問題工程師出差受訓或請假工程師不知有HoldLot工程師忘記有HoldLot工程師未被通知系統通知到別的工程師5Why&關連圖ONHOLD工程師未HoldY平面度不佳關聯圖解析平面度良率不佳人員疏失設備問題方法缺失BUYOFF檢查動作不確實職前訓練不足疏忽規格認識不夠Loading過多加班精神不佳模具異常產品定位不良機台操作不熟悉材料問題TRAY設計不良QA未執行分散抽樣打帶動作不確實工作不專心熬夜磨損Rework產品未確實check平面度不佳關聯圖解析平面度人員疏失設備問題方法缺失BUYOPDCA

的介紹PDCA的介紹Page22of110QUALITYCONSCIOUSNESS.ThePDCAcycleisaseriesofactivitiespursuedforimprovementACTIONPLANCHECKDO何謂管理?Page22of110QUALITYCONSCIOUPage23of110P-D-C-A企劃Plan-實行Do-檢核Check-行動Action是課題達成型QC改善歷程是一種對新的作業標準不斷挑戰,修正,並以更新的標準替代的過程運用PDCA改善前,應以SDCA來做標準化四個步驟是一體的,連續的.由相同人或單位所負責,否則常會導致無法銜接改善行動要有“有效性”驗証Page23of110P-D-C-A企劃Plan-實行Page24of1107.效果維持8.反省及今後計劃6.效果確認3.方策擬定2.課題明確化與目標設定1.主題選定4.最適策追究5.最適策實施P管理人員D作業人員A管理人員C檢驗人員PDCA

循環輪Page24of1107.效果維持8.反省及今後計劃6Page25of110C-A-P-D-C-A

檢視現狀-再對策-企劃-實行-檢核-行動是問題解決型QC改善歷程注重在已發生問題的處理在PDCA循環注重在Do,故Do的內部尚有小型的PDCA循環,直到問題改善為止小規模的改進,非大刀闊斧的改革Page25of110C-A-P-D-C-A檢視現狀Page26of1103.要因解析2.現況的把握1.主題選定6.效果確認5.對策實施4.對策擬定8.反省及今後計劃7.效果維持PPlanDAActionCCheckCA-PDCA

循環輪ACPDPage26of1103.要因解析2.現況的把握1.主Page27of110S-D-C-A標準化Standardization-實行-檢核-行動所有製程在開始運作時都會不穩定,在這個階段,穩定製程使產量固定是很重要的待標準建立了並且穩定了,PDCA則是用來改變製程提昇水準.但是一旦製程一改變,又會馬上變得不穩定,需要以SDCA加以穩定化Page27of110S-D-C-A標準化StandaPage28of110ACPDACPDACSDACSD屬於兵力的維持(將製程穩定化)屬於兵力的提昇(提昇製程的能力)PDCA

與SDCAPage28of110ACPDACPDACSDACSDPage29of110ACPDACSDPDCA,CA-PDCA與SDCA列出問題點GAPAnalysisACPD(-)(+)Page29of110ACPDACSDPDCA,CPage30of1101.主題選定PDCA活動計劃的製作CA-PDCA活動計劃的製作2.現況把握2.課題明確化3.方策擬定3.要因分析6.效果確認5.最適策實施4.最適策追究7.效果維持5.對策實施4.對策擬定8.反省及今後計劃適用何種QCSTORY的判定PDCA與CA-PDCA實施步驟Page30of1101.主題選定PDCA活動計劃的製Page31of1101.主題選定PDCA活動計劃的製作CA-PDCA活動計劃的製作2.現況把握2.課題明確化3.方策擬定3.要因分析6.效果確認5.最適策實施4.最適策追究7.效果維持5.對策實施4.對策擬定8.反省及今後計劃適用何種QCSTORY的判定PDCA與CA-PDCA實施步驟最適策.由Plan開始即多角度去尋求解決問題的對策,與CA-PDCA的邊尋找對策處理問題有所不同Page31of1101.主題選定PDCA活動計劃的製Page32of110解決問題的QCStory種類1.課題達成型QCStory:著重PDCA2.問題解決型QCStory:著重CA-PDCA3.8D及異常一覽表:著重在於預防再發Page32of110解決問題的QCStory種類1Page33of110改善範例目標=100元-20元-10元Page33of110改善範例目標=100元-20元-Page34of110兩種不同類型的良率損失異常良率損失Excursions:良率損失的獨立跳昇，由突然且嚴重的良率損失所引起，影響範圍導致特別低良率的有限批數水準不足良率損失Chronics:良率水準不足。發生眾多批數，其良率相對低於水準內的良率。Page34of110兩種不同類型的良率損失異常良率損不良率的p-Chart

趨勢圖不良率的p-Chart趨勢圖SigmaRuleSigmaRule異常的定義99.73%0.27%/2=0.135%0.27%/2=0.135%異常的定義99.73%0.27%/2=0.27%/2=Page38of110Excursions

對整體良率的影響未去除Excursions的良率%移除Excursions的良率%相差多少ppmLQFP14x2099.8903QFP28x2899.836399.89716899.839330Page38of110Excursions對整體良率Excursions

的偵測公司並非以SPC偵測出Excursions,請問公司以何機制得知Excursions.Excursions的偵測公司並非以SPC偵測出ExcurPage40of110如何管理異常良率有效管理異常可以將干擾降低提昇Xbar水準(幫助不大,因為屬於少數)暫時管制措施是重要的第一件事就是將產品“Hold”再來才是解決問題,預防問題的再發異常管理三現:現時,現地,現物以Problem7Steps來解決及預防問題SDCAPage40of110如何管理異常良率有效管理異常可Page41of110D0:Symptom(s)Symptom(s)徵兆將客戶端所發生抱怨的徵兆加以定性及定量化針對此徵兆決定是否使用G8D及G8D應該處理及預防的範疇用以確認Symptom(s)的工具圖表TrendCharts/ParetoPage41of110D0:Symptom(s)SyPage42of110D0:EmergencyResponse ActionEmergencyResponseAction(ERA)緊急反應措施為何要有D0Symptoms?指客戶端的產品的緊急處理方式,除了重大異常以外,通常都是N/A產品緊急處理方式通常是Hold或退回製造廠處理Page42of110D0:EmergencyRePage43of110D0

與D3的比較

成品半成品CompaqVIAASEK問題描述: D0:徵兆(產品不良現象) D2:問題描述緊急對策: D0:緊急反應措施 D3:暫時管制措施Page43of110D0與D3的比較Page44of110D1:ESTABLISHTHETEAM(成立小組)1.讓客戶認為我們非常地重視他們所反應的問題2.強制組合不同部門的相關人員以有效解決客戶所反應的問題3.G8D要求要有成員的職稱及聯絡分機4.所有成員共同承擔責任及後果,但不要單兵作業,也不要寫PaperworkPage44of110D1:ESTABLISHTHPage45of110成員包括:●最高指導員(CHAMPION)

一般為主管階層,對小組的進度有監督,支援及決策決定權力.●指導員(LEADER)-負責協調,活動進行的引導,彙整小組的意見及決策並呈報,儘量不要深入某部份細節,以免迷失方向.●一般成員(MEMBERS)-各部門相關人員,對被指定的工作有義務提出相關的結果及提供意見,(例:P.E,Q.A,M.E,MFG…等相關人員)

小組人數以4-10人為佳.Page45of110成員包括:●最高指導員(CHAMPage46of110DefineaProblem處理問題最重要的?不是馬上處理問題而是認清楚問題本身是不是問題?看清楚問題的本質是什麼?(異常與結構)分清楚什麼是現象?什麼是真因?(冰山)這兩者之間有何差別?Page46of110DefineaProblemPage47of110認清是結構問題或者是異常結構抱怨正方形的房屋為何不是圓的三班作業都會發生的問題異常在不良水平突然跳躍起來的那一點只有某一班會發生,某一人有問題因為兩者解決問題的手法不一樣?Page47of110認清是結構問題或者是異常結構Page48of110D2:DESCRIBETHEPROBLEMG8D要求要有ProblemStatement.以真實,可計算的數據詳細描述問題.WHAT(事,物):發生問題的事及物.WHERE(地):事物發生的地點(第一次發生,其他發生地點,持續發生的地點).事物本身發生問題的區域(裏面,外面,上面或下面…)Page48of110D2:DESCRIBETHEPage49of110WHEN(時):第一次發生及隨後再出現的時間.WHO(誰):發現部門或人員HowBig/HowMuch:問題發生的影響程度.例:尺寸,數目,MAGNITUDE比例,趨勢,YIELDLOSS…

Page49of110WHEN(時):第一次發生Page50of110D3,D5,D7對應到真因層次現在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策

(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現象D3D5D7改善行動防呆設計D6?Page50of110D3,D5,D7對應到真因層次Page51of110D3:DevelopContainmentAction(暫時改善措施)以P-D-C-A循環的方法暫時,避免問題再發生,直到永久改善行動完成為止就可以功成身退.5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE

,WHEN,HOW,HOWMANY)的方法才能落實執行G8D:執行過程中要確認ICA的效果(例如PPM顯著降低,CPK,YIELD顯著提升)

Page51of110D3:DevelopContaPage52of110為何要有D3?客戶的產品在公司是24小時不分例假日連續生產的不能提供暫時管制措施,就得將產品Hold住或停止生產D3必需在連續24小時內提供給客戶(含例假日)常使用加大樣本抽樣,增加自主檢查條數,當站或檢驗站100%全檢Page52of110為何要有D3?客戶的產品在公司Page53of110D4:DefineandVerifytheRootCause

(原因分析及證實)G8D要求要去除干擾因素後,驗証原因是否會造成相同結果以魚骨圖為架構,用腦力激盪的方式找出可能的原因(POTENTIALROOTCAUSES)以5WHY深入追蹤直到分析出真正原因(ROOTCAUSE)儘可能以實際模擬的方式+數據圖表驗證真正的原因.Page53of110D4:DefineandVPage54of110魚骨圖

問題的果MATERIAL(因1)因2ENVIRON-MENT(因1)因2MAN(因1)MACHINE(因1)METHOD(因1)因2因2因2因2因3因3因3因4Page54of110魚骨圖問題的果MATERIA5Why+關連圖ONHOLDLOT太多工程師未作處置HoldYield太高不合理客戶ReleasegoodHoldreject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時間處理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產品待重測L/B,P/C,TesterHander問題工程師出差受訓或請假工程師不知有HoldLot工程師忘記有HoldLot工程師未被通知系統通知到別的工程師5Why+關連圖ONHOLD工程師未HoldYiel層別法,例:降低異常工時要看變異,好好從層別開始(問題解決效率化)品質待料整修

Document

Document早班中班CategoryEffectCategory品質待料層別法,例:降低異常工時要看變異,好好從層別開始(問題解決效以統計手法解析之以統計手法解析之Page58of110品質問題偵測流程現象期望v.s結果差距作業指示書問題成立指示書合宜?指示書清晰?OP訓練合格環境干擾?OP提出改善措施主管關懷[主管巡視]建立標準作業程序(SOP)及作業指示書(OI)修訂修訂施行訓練及合格認證排除NONONONONOYESYESYESYESYESYESYES屬性分析比較應有狀態與現有狀應有狀態:規格現有狀態:問題點比較結果有顯著差距檢討有無規範作業文件檢討作業指示內容規範是否合宜?應否UPDATE?作業指示內各布驟參數的規範是否詳細清楚?依作業指示對OP施予訓練並通過合格認證進一步評估其他環境因素[溫溼度,清潔度,噪音,ESD……等]週遭雜亂作業人員提出改善行動Page58of110品質問題偵測流程現象期望v.sPage59of110問題發現與確認問題發現與確認經驗的參考檢討層別的思想[人,工,料,機,T等]數據彙總數據收集Checklist設計品質問題分析思考流程推移管理圖分析直方圖分析柏拉圖分析問題點的掌握澄清問題特性要因分析散佈圖分析真因確認[證明因果]95%Onlyonerootcause確認問題點物理現象成立條件[中間果]要因實際狀況應有狀態水準差異分析研擬對策短期驗證檢討與修訂長期追蹤[效果確認]標準化Page59of110問題發現與確認問題發現與確認經驗Page60of110清晰使用SPC者是否全然瞭解?輔以圖片為佳.合宜REQUIREMENT與客戶要求或INTERNTIONALSTANDARD比應做的重要動作/檢查是否規定在SPEC做完重要動作之記錄.記錄之保存與應用上級VERIFICATION.Page60of110清晰Page61of110D5:ChooseandVerifyPermanentCorrectiveAction永久改善行動的對策擬定及確認對策擬定的步驟有:1.說明思考解決的問題.2.決定思考完成的時間:決定一期間完成.3.提出改善的構想:應用5W2H的方法(WHEN,WHAT,WHY,WHO,WHERE,HOW,HOWMUCH)Page61of110D5:ChooseandVePage62of1104.整理改善對策方案,詳細考慮各方案優缺點,再予過慮,評價,建立共識以決定最佳方案.5.以上對策方案,直呈請主管核定後據以實施.

Page62of1104.整理改善對策方案,詳細考慮Page63of110D6:ImplementandValidatePermanentCorrectiveAction永久改善行動的對策實施與效果確認**請勿以此步確認D3的有效性具體實施方案完成後,即須按決定的方案去實施每項改善案,並儘量以分工合作的方式在限制的期限內完成.Page63of110D6:ImplementanPage64of110在每一項的對策展開中,還是要依P-D-C-A的旋轉,須收集數據隨時掌握實施動態,確認每一對策的效果,假如效果不佳時,亦可修定對策,再重新執行.將之標準化,並納入FMEA.Page64of110在每一項的對策展開中,還是要依Page65of110效果確認需比較改善前後方法有:1.推移圖2.柏拉圖3.管制圖4.雷達圖以統計方法驗証效果的顯著與不顯著

Page65of110效果確認需比較改善前後方法有:以統計手法驗証之以統計手法驗証之Page67of110過程較簡易.EG.1.SHOTDOWN.2.暫時加強檢驗水準..P(D6)AC(D6)D(D6)過程較複雜.(模擬+中長期追蹤確認)例::規範SOP.P(D3)AC(D3)D(D3)D3和D6的PDCA的差異

Page67of110過程較簡易.P(D6)ACDPage68of110D7:PreventActions

(避免再發生)指文件更新,要有以下兩種文件1.實際作業規範.程序及製程來避免此問題及其他相關問再發生,2.並將之納入品質作業作業系統及推廣,如:FMEA或GeneralRule文件Page68of110D7:PreventActiPage69of110D7:SystematicPreventRecommendations修正管理系統針對現有的作業或系統做修正另尋解決對策所替換的系統

Page69of110D7:SystematicP8D手法知识培训(超详细)课件Page71of1108D如何納入知識管理體系8DFMEAPositrolPlanOCAPTCMFormProcessControlTECN:ContainmentActionECN:PermanentActionD3D7D6Page71of1108D如何納入知識管理體系8DFPartFunctionProcessFunctionPotentialFailureModeSeverityPotentialEffect(s)ofFailureClassif.OccurrencePotentialCause(s)/Mechanism(s)ofFailureCurrentprocessControlsDetection123456789ThesectionoftheFMEAformduplicatedabovehasseverallogictrapsthatcauseteamstogetconfusedandgoofftrack.Followthisguideifyourteamisconfused.1.DesignFMEABesuretolistallpartfunctionsandengineeringspecifications.ProcessFMEABesuretolistallprocessfunctionsandrequirements.2.Failuremodesoccurintwomajorways:•Completefailure(failstofunction).•Partialfailure(Intermittent;Overperformance;Degradesovertimefasterthanspecified.)3.Effectsareallthedownstreamconsequencesofthefailuremode.4.Severitymeasurestheseriousnessoftheeffects.5..NotecriticalorsignificantcharacteristicsintheClassificationcolumn.6.Inthisprocess,Causescreatefailuremodes,noteffects.7.Occurrenceisthemeasureofthecause.8.CurrentDesign/ProcessControlsaredirectedatcausesandfailuremodes.9.Detectionisdirectedatcausesandfailuremodes.FMEALogicalTrapsPartFunctionPotentiPage73of110Q.C.Cv.s8DD2:問題描述(PROBLEMDESCRIPTION)D4:要因分析及確認

(DEFINEANDVERIFYROOTCAUSE)D5:永久改善行動的擬定(CHOOSEANDVERIFYPERMANENTCORRECTIVEACTION)D1:成立小組(USETEAMAPPROACH)D3:暫時性防堵對策(DEVELOPINTERIMCONTAINMENTACTIONS)6.目標設定9.對策實施10.效果確認11.標準化12.工作檢討D7:避免再發生

(PREVENTRECURRENCE)D8:完成(RECOGNIZETEAM&INDIVUALCONTRIBUTION)1.圈的組成2.主題選定3.活動計劃5.現狀把握4.工作分配8.對策擬定7.要因分析D6:永久改善行動的實施及確認

(IMPLEMENT&VALIDATEPERMANENTCORRECTIVEACTION)Page73of110Q.C.Cv.s8DD2:問公司解決問題工具的共同語言ProblemSolvingProblemPreventionIEE統計工具箱,QC7,新QC7手法KeyNotesStudyandControlSPCToolsControlPlanFMEACIAPQPQFDBusinessPlanGoal8-DRADSFTA知識管理資訊系統平台公司解決問題工具的共同語言ProblemProblemIPage75of110原文全名1/28-D:Eight-DisciplinesofProblemSolvingFMEA:FailureModes&EffectsAnalysisAPQP:AdrvanceProductQualityPlanningDOE:DesignofExperimentsEI&PM:EmployeeInvolvement&ParticipativeManagementPage75of110原文全名1/28-D:EigPage76of110原文全名2/2FTA:FaultTreeAnalysisCI:ContinuousImprovementQC:QualityCirclesQFD:QualityFunctionDeploymentSPC:StatisticalProcessControlPage76of110原文全名2/2FTA:Fau找出問題點現狀的把握及目標的設定表示原因及結果的關係要因的解析柏拉圖散佈圖直方圖ABC12345查檢圖管制圖特性要因圖QC7

手法的應用找出問題點現狀的把握及目標的設定表示原因及結果的關係要因的解DE*****要因的解析層別有相關有時間的變化******對策的檢討及實施效果的確認標準化(制定)效果的維持ABCDEABCDE*****要因的解析層別有相關有時間的變化******對這是期望能使用的方法這是可以使用的方法Plan1:渾沌事項的整理及問題的設定過去的QC手法Plan2:手段展開Plan3:手段以時序列的配列實行計劃作成親和圖法(感情的)關連圖法(邏輯的)系統圖法(對目的或多段目的作系列性的手段展開)矩陣圖法(目的及手段的關連能知道)PDPC法(有不確定要素,所以在推行過程中,可隨時加入時點情報,並作最適計劃)箭圖法(主要是使確定事象系列的計劃初期效率化)統計的方法實驗計劃法矩陣數據解析法魚骨圖QC七大手法柏拉圖查檢表直方圖散佈圖管制圖推移圖多變量解析法用於重大事故的預測•在有很多數量性數據時,而數量很渾沌時作為整理用•可以在Plan或是Do的階段使用Do新QC7手法在改善所佔的角色這是期望能使用的方法這是可以使用的方法Plan1:渾沌事項統計手法的應用統計手法的應用谢谢大家！谢谢大家！8D：8DISCIPLINES

8D:8DiscplinesofProblemSolving

解決問題的8個步驟8D是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，並提出永久解決及改善的方法比改善行動報告(CorrectiveActionReport)更加地嚴謹8D：8DISCIPLINES8D:8Discpli8D的本質:問題解決程序對策衡量、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率93%現象問題原因當我們觀察到或發現………時確認並定義問題WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH這現象是否正常跟標準或目標比較的差異（偏離程度）其差異是否不該在人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據以往資料判斷差異過大為異常狀況。請假人數太多為什麼會發生異常?設定改善目標並形成解決方案如何改善異常?如何控制發生異常的原因?處置：問題發生立即採公佈人員出勤狀況取的措施分析原因WHY治標：解決問題的手段強化請假管制治本：避免問題再發生加強員工向心力的方法8D的本質:問題解決程序對策G8D步驟成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及証實D4D5永久改善行動效果確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發生/系統性預防建議D8完成徵兆/緊急反應措施D0G8D步驟成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1DG8DAdditionalPortions成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及証實D4D5永久改善行動效果確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發生/系統性預防建議D8完成徵兆/緊急反應措施D0%Effective%Contribution%EffectiveValidation%EffectiveG8DAdditionalPortions成立改善小組暫Page86of110掌握“問題”之要領1)什麼是“問題”?

問題是實際與理想之間的差距

(Gap).2)什麼是問題的型態?1.異常性問題(s

太大)2.結構性問題(Xbar太低)3)如何發掘問題?

把問題視作一座冰山

(使用工具:5Why,親和圖法,關連圖法..)Page5of110掌握“問題”之要領1)什麼是“問題先提昇製程水準(Xbar

)

還是降低異常(s

)先提昇製程水準(Xbar)

還是降低異常(s)Page88of110變異很小,但卻不準確Page7of110變異很小,但卻不準確Page89of110準確,但變異卻很大Page8of110準確,但變異卻很大0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-64142434445464740102030405060Cpk=0.816Cpk=0.85Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=1.694-55152535455565Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=把問題想像成一座冰山現在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策

(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現象把問題想像成一座冰山現在看得到的,可感覺,可測量問題Page93of1105Why1H

工具豐田生產方式:“反覆提出五次為什麼”垂直式思考,針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡單的案子可能4W,3W或2W即找出rootcause,但複雜的或許要5Why,6Why,7Why…最後要加

1H,Howtofixit.Page12of1105Why1H工具豐田生產方5Why

範例:為何停機問1:為什麼機器停了?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了5Why範例:為何停機問1:為什麼機器停了?答1:因為5Why

範例:為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足5Why範例:為何停機問1:為什麼機器停了?答1:因為5Why

範例:為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足答3:因為潤滑幫浦失靈了5Why範例:為何停機問1:為什麼機器停了?答1:因為5Why

範例:為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?問4:為什麼潤滑幫浦會失靈?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足答3:因為潤滑幫浦失靈了答4:因為幫浦的輪軸耗損了5Why範例:為何停機問1:為什麼機器停了?答1:因為5Why

範例:為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?問4:為什麼潤滑幫浦會失靈?問5:為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足答3:因為潤滑幫浦失靈了答4:因為幫浦的輪軸耗損了答5:因為雜質跑到裡面去了5Why範例:為何停機問1:為什麼機器停了?答1:因為Page99of1105Why

的分佈層次現在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策

(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現象改善行動防呆設計為什麼機器停了?為什麼機器會超載?為什麼軸承會潤滑不足?為什麼潤滑幫浦會失靈?為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?Page18of1105Why的分佈層次現在看得到5Why&關連圖ONHOLDLOT太多工程師未作處置HoldYield太高不合理客戶ReleasegoodHoldreject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時間處理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產品待重測L/B,P/C,TesterHander問題工程師出差受訓或請假工程師不知有HoldLot工程師忘記有HoldLot工程師未被通知系統通知到別的工程師5Why&關連圖ONHOLD工程師未HoldY平面度不佳關聯圖解析平面度良率不佳人員疏失設備問題方法缺失BUYOFF檢查動作不確實職前訓練不足疏忽規格認識不夠Loading過多加班精神不佳模具異常產品定位不良機台操作不熟悉材料問題TRAY設計不良QA未執行分散抽樣打帶動作不確實工作不專心熬夜磨損Rework產品未確實check平面度不佳關聯圖解析平面度人員疏失設備問題方法缺失BUYOPDCA

的介紹PDCA的介紹Page103of110QUALITYCONSCIOUSNESS.ThePDCAcycleisaseriesofactivitiespursuedforimprovementACTIONPLANCHECKDO何謂管理?Page22of110QUALITYCONSCIOUPage104of110P-D-C-A企劃Plan-實行Do-檢核Check-行動Action是課題達成型QC改善歷程是一種對新的作業標準不斷挑戰,修正,並以更新的標準替代的過程運用PDCA改善前,應以SDCA來做標準化四個步驟是一體的,連續的.由相同人或單位所負責,否則常會導致無法銜接改善行動要有“有效性”驗証Page23of110P-D-C-A企劃Plan-實行Page105of1107.效果維持8.反省及今後計劃6.效果確認3.方策擬定2.課題明確化與目標設定1.主題選定4.最適策追究5.最適策實施P管理人員D作業人員A管理人員C檢驗人員PDCA

循環輪Page24of1107.效果維持8.反省及今後計劃6Page106of110C-A-P-D-C-A

檢視現狀-再對策-企劃-實行-檢核-行動是問題解決型QC改善歷程注重在已發生問題的處理在PDCA循環注重在Do,故Do的內部尚有小型的PDCA循環,直到問題改善為止小規模的改進,非大刀闊斧的改革Page25of110C-A-P-D-C-A檢視現狀Page107of1103.要因解析2.現況的把握1.主題選定6.效果確認5.對策實施4.對策擬定8.反省及今後計劃7.效果維持PPlanDAActionCCheckCA-PDCA

循環輪ACPDPage26of1103.要因解析2.現況的把握1.主Page108of110S-D-C-A標準化Standardization-實行-檢核-行動所有製程在開始運作時都會不穩定,在這個階段,穩定製程使產量固定是很重要的待標準建立了並且穩定了,PDCA則是用來改變製程提昇水準.但是一旦製程一改變,又會馬上變得不穩定,需要以SDCA加以穩定化Page27of110S-D-C-A標準化StandaPage109of110ACPDACPDACSDACSD屬於兵力的維持(將製程穩定化)屬於兵力的提昇(提昇製程的能力)PDCA

與SDCAPage28of110ACPDACPDACSDACSDPage110of110ACPDACSDPDCA,CA-PDCA與SDCA列出問題點GAPAnalysisACPD(-)(+)Page29of110ACPDACSDPDCA,CPage111of1101.主題選定PDCA活動計劃的製作CA-PDCA活動計劃的製作2.現況把握2.課題明確化3.方策擬定3.要因分析6.效果確認5.最適策實施4.最適策追究7.效果維持5.對策實施4.對策擬定8.反省及今後計劃適用何種QCSTORY的判定PDCA與CA-PDCA實施步驟Page30of1101.主題選定PDCA活動計劃的製Page112of1101.主題選定PDCA活動計劃的製作CA-PDCA活動計劃的製作2.現況把握2.課題明確化3.方策擬定3.要因分析6.效果確認5.最適策實施4.最適策追究7.效果維持5.對策實施4.對策擬定8.反省及今後計劃適用何種QCSTORY的判定PDCA與CA-PDCA實施步驟最適策.由Plan開始即多角度去尋求解決問題的對策,與CA-PDCA的邊尋找對策處理問題有所不同Page31of1101.主題選定PDCA活動計劃的製Page113of110解決問題的QCStory種類1.課題達成型QCStory:著重PDCA2.問題解決型QCStory:著重CA-PDCA3.8D及異常一覽表:著重在於預防再發Page32of110解決問題的QCStory種類1Page114of110改善範例目標=100元-20元-10元Page33of110改善範例目標=100元-20元-Page115of110兩種不同類型的良率損失異常良率損失Excursions:良率損失的獨立跳昇，由突然且嚴重的良率損失所引起，影響範圍導致特別低良率的有限批數水準不足良率損失Chronics:良率水準不足。發生眾多批數，其良率相對低於水準內的良率。Page34of110兩種不同類型的良率損失異常良率損不良率的p-Chart

趨勢圖不良率的p-Chart趨勢圖SigmaRuleSigmaRule異常的定義99.73%0.27%/2=0.135%0.27%/2=0.135%異常的定義99.73%0.27%/2=0.27%/2=Page119of110Excursions

對整體良率的影響未去除Excursions的良率%移除Excursions的良率%相差多少ppmLQFP14x2099.8903QFP28x2899.836399.89716899.839330Page38of110Excursions對整體良率Excursions

的偵測公司並非以SPC偵測出Excursions,請問公司以何機制得知Excursions.Excursions的偵測公司並非以SPC偵測出ExcurPage121of110如何管理異常良率有效管理異常可以將干擾降低提昇Xbar水準(幫助不大,因為屬於少數)暫時管制措施是重要的第一件事就是將產品“Hold”再來才是解決問題,預防問題的再發異常管理三現:現時,現地,現物以Problem7Steps來解決及預防問題SDCAPage40of110如何管理異常良率有效管理異常可Page122of110D0:Symptom(s)Symptom(s)徵兆將客戶端所發生抱怨的徵兆加以定性及定量化針對此徵兆決定是否使用G8D及G8D應該處理及預防的範疇用以確認Symptom(s)的工具圖表TrendCharts/ParetoPage41of110D0:Symptom(s)SyPage123of110D0:EmergencyResponse ActionEmergencyResponseAction(ERA)緊急反應措施為何要有D0Symptoms?指客戶端的產品的緊急處理方式,除了重大異常以外,通常都是N/A產品緊急處理方式通常是Hold或退回製造廠處理Page42of110D0:EmergencyRePage124of110D0

與D3的比較

成品半成品CompaqVIAASEK問題描述: D0:徵兆(產品不良現象) D2:問題描述緊急對策: D0:緊急反應措施 D3:暫時管制措施Page43of110D0與D3的比較Page125of110D1:ESTABLISHTHETEAM(成立小組)1.讓客戶認為我們非常地重視他們所反應的問題2.強制組合不同部門的相關人員以有效解決客戶所反應的問題3.G8D要求要有成員的職稱及聯絡分機4.所有成員共同承擔責任及後果,但不要單兵作業,也不要寫PaperworkPage44of110D1:ESTABLISHTHPage126of110成員包括:●最高指導員(CHAMPION)

一般為主管階層,對小組的進度有監督,支援及決策決定權力.●指導員(LEADER)-負責協調,活動進行的引導,彙整小組的意見及決策並呈報,儘量不要深入某部份細節,以免迷失方向.●一般成員(MEMBERS)-各部門相關人員,對被指定的工作有義務提出相關的結果及提供意見,(例:P.E,Q.A,M.E,MFG…等相關人員)

小組人數以4-10人為佳.Page45of110成員包括:●最高指導員(CHAMPage127of110DefineaProblem處理問題最重要的?不是馬上處理問題而是認清楚問題本身是不是問題?看清楚問題的本質是什麼?(異常與結構)分清楚什麼是現象?什麼是真因?(冰山)這兩者之間有何差別?Page46of110DefineaProblemPage128of110認清是結構問題或者是異常結構抱怨正方形的房屋為何不是圓的三班作業都會發生的問題異常在不良水平突然跳躍起來的那一點只有某一班會發生,某一人有問題因為兩者解決問題的手法不一樣?Page47of110認清是結構問題或者是異常結構Page129of110D2:DESCRIBETHEPROBLEMG8D要求要有ProblemStatement.以真實,可計算的數據詳細描述問題.WHAT(事,物):發生問題的事及物.WHERE(地):事物發生的地點(第一次發生,其他發生地點,持續發生的地點).事物本身發生問題的區域(裏面,外面,上面或下面…)Page48of110D2:DESCRIBETHEPage130of110WHEN(時):第一次發生及隨後再出現的時間.WHO(誰):發現部門或人員HowBig/HowMuch:問題發生的影響程度.例:尺寸,數目,MAGNITUDE比例,趨勢,YIELDLOSS…

Page49of110WHEN(時):第一次發生Page131of110D3,D5,D7對應到真因層次現在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策

(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現象D3D5D7改善行動防呆設計D6?Page50of110D3,D5,D7對應到真因層次Page132of110D3:DevelopContainmentAction(暫時改善措施)以P-D-C-A循環的方法暫時,避免問題再發生,直到永久改善行動完成為止就可以功成身退.5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE

,WHEN,HOW,HOWMANY)的方法才能落實執行G8D:執行過程中要確認ICA的效果(例如PPM顯著降低,CPK,YIELD顯著提升)

Page51of110D3:DevelopContaPage133of110為何要有D3?客戶的產品在公司是24小時不分例假日連續生產的不能提供暫時管制措施,就得將產品Hold住或停止生產D3必需在連續24小時內提供給客戶(含例假日)常使用加大樣本抽樣,增加自主檢查條數,當站或檢驗站100%全檢Page52of110為何要有D3?客戶的產品在公司Page134of110D4:DefineandVerifytheRootCause

(原因分析及證實)G8D要求要去除干擾因素後,驗証原因是否會造成相同結果以魚骨圖為架構,用腦力激盪的方式找出可能的原因(POTENTIALROOTCAUSES)以5WHY深入追蹤直到分析出真正原因(ROOTCAUSE)儘可能以實際模擬的方式+數據圖表驗證真正的原因.Page53of110D4:DefineandVPage135of110魚骨圖

問題的果MATERIAL(因1)因2ENVIRON-MENT(因1)因2MAN(因1)MACHINE(因1)METHOD(因1)因2因2因2因2因3因3因3因4Page54of110魚骨圖問題的果MATERIA5Why+關連圖ONHOLDLOT太多工程師未作處置HoldYield太高不合理客戶ReleasegoodHoldreject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時間處理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產品待重測L/B,P/C,TesterHander問題工程師出差受訓或請假工程師不知有HoldLot工程師忘記有HoldLot工程師未被通知系統通知到別的工程師5Why+關連圖ONHOLD工程師未HoldYiel層別法,例:降低異常工時要看變異,好好從層別開始(問題解決效率化)品質待料整修

Document

Document早班中班CategoryEffectCategory品質待料層別法,例:降低異常工時要看變異,好好從層別開始(問題解決效以統計手法解析之以統計手法解析之Page139of110品質問題偵測流程現象期望v.s結果差距作業指示書問題成立指示書合宜?指示書清晰?OP訓練合格環境干擾?OP提出改善措施主管關懷[主管巡視]建立標準作業程序(SOP)及作業指示書(OI)修訂修訂施行訓練及合格認證排除NONONONONOYESYESYESYESYESYESYES屬性分析比較應有狀態與現有狀應有狀態:規格現有狀態:問題點比較結果有顯著差距檢討有無規範作業文件檢討作業指示內容規範是否合宜?應否UPDATE?作業指示內各布驟參數的規範是否詳細清楚?依作業指示對OP施予訓練並通過合格認證進一步評估其他環境因素[溫溼度,清潔度,噪音,ESD……等]週遭雜亂作業人員提出改善行動Page58of110品質問題偵測流程現象期望v.sPage140of110問題發現與確認問題發現與確認經驗的參考檢討層別的思想[人,工,料,機,T等]數據彙總數據收集Checklist設計品質問題分析思考流程推移管理圖分析直方圖分析柏拉圖分析問題點的掌握澄清問題特性要因分析散佈圖分析真因確認[證明因果]95%Onlyonerootcause確認問題點物理現象成立條件[中間果]要因實際狀況應有狀態水準差異分析研擬對策短期驗證檢討與修訂長期追蹤[效果確認]標準化Page59of110問題發現與確認問題發現與確認經驗Page141of110清晰使用SPC者是否全然瞭解?輔以圖片為佳.合宜REQUIREMENT與客戶要求或INTERNTIONALSTANDARD比應做的重要動作/檢查是否規定在SPEC做完重要動作之記錄.記錄之保存與應用上級VERIFICATION.Page60of110清晰Page142of110D5:ChooseandVerifyPermanentCorrectiveAction永久改善行動的對策擬定及確認對策擬定的步驟有:1.說明思考解決的問題.2.決定思考完成的時間:決定一期間完成.3.提出改善的構想:應用5W2H的方法(WHEN,WHAT,WHY,WHO,WHERE,HOW,HOWMUCH)Page61of110D5:ChooseandVePage143of1104.整理改善對策方案,詳細考慮各方案優缺點,再予過慮,評價,建立共識以決定最佳方案.5.以上對策方案,直呈請主管核定後據以實施.

Page62of1104.整理改善對策方案,詳細考慮Page144of110D6:ImplementandValidatePermanentCorrectiveAction永久改善行動的對策實施與效果確認**請勿以此步確認D3的有效性具體實施方案完成後,即須按決