《管理学原理》管理理论的发展二

《管理学原理》管理理论的发展二霍桑实验与梅奥的人际关系学说1，历时8年的霍桑实验经过了车间照明实验、继电器装配试验、访谈计划试验和线圈装配工试验四个阶段，揭示了个人工作行为中最重要的决定性因素如激励、领导、集团和交流等。2，霍桑实验的结果表明：如果工人属于一个稳定的工作小组，工人将会获得一种满足感，管理部门可以通过建立管理小组来达到管理目标。使管理界的注意力转向了管理行为方面。梅奥的人际关系学说1，工人是社会人2，企业中存在“非正式组织”3，提高员工“满足度”行为学学派的主要理论代表人物主要理论观点巴纳德

的组织理论组织的本质，组织的三要素（协作的意愿、共同的目标、信息交流）非正式组织、组织平衡论、权威接受论、组织决策论、管理人员职能说等马斯洛的需求层次理论生理的需求、安全和保障的需求、交往和归属的需求、尊重的需求、自我实现的需求赫茨伯格的保健---激励因素理论保健因素如公司政策、人际关系等是不能满足人的需要和不能激励人工作的因素。使人产生不满情绪激励因素如受到重视、工作出色等是能够满足人的需要和能够激励人工作的因素。麦格雷戈的公共人事管理理论提出X---Y理论，主张个人目标与组织目标的结合。主张实行分权与授权、扩大工作范围、参与式和协商式管理、鼓励职工对自己的工作成绩作出评价阿吉里斯不成熟—成熟理论正是组织内部存在的劳动分工、权力等级、统一指挥等妨碍了个人的个性发展。建议管理部门应发挥个人的全部潜能，改善人与人之间的关系。并主张激发员工责任心和创造性，采用员工参与的方式现代管理理论之父——巴纳德巴纳德(ChesterI.Barnard,1886-1961)，美国人1906年进入哈佛大学1909年进入美国电报公司1922年转入新泽西贝尔公司1927年任总经理直至退休将社会学概念用于管理之中，在组织性质和理论方面做出杰出贡献社会系统理论的基本观点组织是一个复杂的社会系统人际关系理论仅研究了人与人之间的关系而忽略了人与组织之间的关系若要组织运转有效，必然涉及到人与组织之间的协调社会系统理论以研究个人与集体之间的关系为主导简评组织良好运行以获得和付出的平衡为基础，个人对两者权衡后做出选择提出协作效力(成员总体满足)与协作效率(成员个体满足)二分法观念权威来自组织成员，不能自封核心思想是用协作统领组织协作效力取决于协作意愿、共同目标、信息沟通三要素马斯洛与需要层次论马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)，美国人需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论的构成根据三个基本假设：

1.只有未满足的需要才能影响人的行为

2.人的需要按重要性和层次性排成顺序

3.当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要自我实现尊重需要爱和归属需要安全需要生理需要美国心理学家马斯洛的需要层次理论需求层次理论自我实现需要尊重需要社交(归属)需要安全需要生理需要需要层次满足方式挑战性项目,创新与创造机会,培训重要项目,赏识,显赫的办公位置朋友,权贵,上级,顾客工作保证;医疗、人寿保险;安全规则基本工资,工作机会,温暖,饮水,工作餐简评马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质需要是人类行为的导源需要是人类内在的、天生的、下意识存在的需要是按先后顺序发展的满足了的需要不再是激励因素麦克雷戈：人性假设与管理方式道格拉斯·麦克雷戈(DouglasMcGregor)，美国行为科学家人性假设与管理方式相关管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下X-Y理论是两种相对的人性假设雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求人性假设：X理论vs.Y理论管理方式：X理论管理者关心的是工作效率和完成任务管理者职能是计划、组织、指挥、监督管理者用职权发号施令使下属服从不考虑感情上和道义上对人的尊重强调严密的组织、规则、制度用金钱收买下属的效力和服从管理方式：Y理论管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策简评X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理论是人性认识的两个极端双因素理论双因素理论：

保健因素：当它低于一定水平时，会引起职工的不满；当它得到改善时，职工的不满就会消除。但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。企业的政策与行政管理监督与上级的关系与同事的关系与下级的关系工资工作安全个人生活工作条件地位双因素理论：

激励因素：这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满工作上的成就感受到重视提升工作本身的性质个人发展的可能性责任中国传统管理思想西方传统管理思想西方现代管理思想的发展行为科学学派管理科学学派“决策”理论学派对现代管理理论的思考２１世纪的管理中国现代管理思想的发展19“行为科学”学派自我实现的需要安全的需要感情的需要尊重的需要生理的需要保健因素激励因素激励因素保健因素保健因素马斯洛模式与赫茨伯格模式比较图马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论人际关系综合诊断量表

指导语本量表共28个问题，每个问题做“是”（打√）或“否”（打×）回答。请你认真完成。然后参看后面的记分方法，对测验结果做出解释。1、关于自己的烦恼有苦难言。是否2、和生人见面时感觉不自然。是否3、过分羡慕和妒忌别人。是否4、与异性交往太少。是否5、对连续不断的会谈感到困难。是否6、在社交场合感到紧张。是否

人际关系综合诊断量表7、时常伤害别人。是否8、与异性来往感觉不自然。是否9、与一大群朋友在一起常感到孤寂或失落。是否10、极易受窘。是否11、与别人不能和睦相处。是否12、不知道与异性相处如何适可而止。是否13、当不熟悉的人对自己倾诉他的生平遭遇以求同情时，自己常感到不自在。是否14、担心别人对自己有什么坏印象。是否15、总是尽力使别人欣赏自己。是否16、暗自思慕异性。是否人际关系综合诊断量表17、时常避免表达自己的感受。是否18、对自己的仪表（容貌）缺乏信心。是否19、讨厌某人或被某人所讨厌。是否20、瞧不起异性。是否21、不能专注地倾听。是否22、自己的烦恼无人可申诉。是否23、受别人排斥与冷漠。是否24、被异性瞧不起。是否25、不能广泛地听取各种意见、看法。是否26、自己常因受伤害而暗自伤心。是否27、常被别人谈论、愚弄。是否28、与异性交往不知如何更好的相处。是否人际关系综合诊断量表回答“是”记1分、“否”记0分如果总分在0~8分，说明受测者善于交谈，性格开朗，主动，关心别人，对周围朋友很好，愿意与他们在一起，彼此相处得不错。如果总分在9~14分，说明受测者与朋友相处有一定的困扰，人缘一般，与朋友的关系时好时坏，经常处于起伏变动之中。如果总分在15~28分，说明受测者在与朋友相处时存在严重困扰。分数超过20分，则表明人际关系行为困扰程度很严重，而且在心理上出现较为明显的障碍：受测者可能不善于交谈，也可能是个性格孤僻的人，不开朗，或者有明显的自高自大、讨人嫌的行为。

后工业化时期的管理思想代表人物主要理论观点伍德沃德组织理论先进技术的引进与企业组织内在的管理结构有着密切的联系，不同工艺技术的生产系统有其独特的组织模型和管理原则特里斯特组织理论采用新技术会造成组织内部成员心里体系混乱，从而影响新技术有效地发挥效力。伯恩斯/斯托克组织变革理论当企业的技术环境是处于稳定状态时，企业最适宜采用机械的管理体系，当企业的技术环境处于急剧变化时，应采用有机的管理体系劳伦斯/洛奇组织理论认为组织结构的主要特点是分散化和整体化，在不确定的情况下，一个组织的结构如果能在非正式性、人际关系、时间范围和目标等功能方面与其他组织保持差异，则会更有能力和有效率卢桑斯权变理论认识到环境变量与管理变量之间的函数关系，即权变关系。提出用权变理论来统一各种管理理论权变理论学派权变理论(1)ContingencyTheory权变的意思就是权宜应变，随机制宜洛什(J.W.Lorch)60年代首次提出核心观点认为不存在“普遍适用，一成不变，最好的”管理理论或方法卢桑斯(FredLuthans)指出权变关系是两个以上的变数所对应的“IF—THEN”函数关系洛什和约翰莫尔斯提出“超Y理论”，强调激励方法应根据环境、个人需求和目标而变化权变理论(2)菲德勒(FredFiedler)提出“权变领导理论”领导行为是否有效取决于三种环境因素：领导者——下属成员的关系工作任务结构地位权力最佳领导方式的“权变”取决于团体工作情景的有利性不利一般

8弱

6弱

4弱

2弱

7强不明确

3强不明确

5强明确坏强职位结构有利1明确好任务导向型关系导向型环境有利性情景类型任务结构上下级关系研究结果：应根据工作情境，采用适当的领导方法，以提高绩效。当情景非常有利或非常不利时，领导方式采取任务导向型合适；在中等情景时，采用关系导向型合适。该理论认为：改变领导行为比较困难，而使工作适合于领导比较容易，应根据不同单位、部门的工作情景，选择适宜的领导者。权变理论(3)组织按照目标、任务、工艺和环境可分为“稳定型”和“适应型”两大基本类别稳定型组织适宜采用“机械式”组织结构，强调严格的组织规范、明确的任务、与权力对等的责任适应型组织应采用权宜应变的“有机式”组织结构，强调内部相互关系、技能和经验普遍适用观点:同一管理原理适用各种情况权变观点:根据情况运用不同的管理原理与方法情况1情况3情况2普遍适用观点vs.权变观点简评权变理论的核心是在变化的环境中灵活运用管理的理论和方法不存在普遍适用的管理理论和方法在大系统或大环境中考虑组织的发展强调管理的适应性和灵活性，但否认绝对的“应变”案例李伟是一位冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种高奶油含量的冰淇淋。在过去四年中，每年销售量都稳步递增，但今年情况发生了变化。到8月份，累计销售量比去年同期下降17%，生产量比所计划的减少15%，缺勤率比去年高出20%，迟到早退现象也有所增加。李伟认为此情况可能与管理有关，他就此去请教管理专家。问题：假若李伟分别去请教具有科学管理思想、行为管理思想、权变管理思想的三位专家，你认为这三位专家将如何诊断该厂的问题，他们各自会提出什么样的解决问题的方法？如果你是李伟，你将采取什么措施解决目前企业存在的问题？参考答案科学管理思想：把管理的对象看作是被动的受支配者和经济理性人，是机器的附属物，因此会采取制定标准化的工作流程以提高工作效率，制定严格的制度（如考勤制度、奖惩制度、任务书）来保证产量和销量，对工作表现好的重奖，表现差的重罚。行为管理思想：强调对人性的全面关注，重视非正式组织，主张在管理方式上由监督制裁转向人性激发，由专断转向民主。因此会较多地关心工人家庭情况，生活情况，工作条件，给予较多的人文关怀，尽量满足工人的各种需要，注重激发工人的积极性、主动性、创造性，让其在一定程度上参与管理。权变管理思想：认为管理没有一成不变的方法和技术，而必须根据管理的条件和环境随机变化。因此会注重条件的变化并采取相应措施，外部条件如市场、原料、同类产品及企业、国家政策、产业调整等；内部条件如企业规模、企业在行业中所处的地位、企业生命周期、企业的盈利状况等；个人因素如学历和经历、需求偏好、个人爱好及特长等，采取相应的权变管理措施，如在激励时采取物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合的办法。参考答案你会采取的措施：首先要做深入细致的调查调研，找出问题症结所在，销量及产量下降、缺勤增加是由于工作懒散，不遵守纪律引起的严格奖惩，对违反或带头者严肃处理，以儆效尤（科学管理）；对工作积极性不高的，了解其家庭生活是否困难并给予照顾，吸收其参加管理决策，给予挑战性富有激情和成就感的工作（行为管理）；对市场竞争激烈或产品同质严重引起的销售下降，因原材料成本增加或机器老化引起的产量下降，因工人非正常原因引起的迟到早退要分析原因，加强管理，对症下药，总之要针对企业内外部生产环境的变化及时采取不同的应对措施。系统方法学派代表人物主要理论主张西蒙决策理论管理人和“满意化”、决策是管理的中心职能计算机辅助决策塞尔特/马奇企业行为理论任何企业都是一个信息加工和决策的系统。企业决策过程有四个基本特点：冲突的准解决方式、避免不确定性、寻找答案，组织的自我学习丘奇曼/阿柯夫/阿诺夫管理科学理论用定量的方法研究和解决决策问题，并导致“运筹学”和“管理科学”应运而生。将需要解决的问题列成公式、建立一个数学模式来代表研究的系统、对模式或根据模式推衍出来的解式进行测定、建立对局面的控制、使解式开始工作卡斯特/罗森茨韦克系统管理理论管理系统是靠指导技术、组织人力、配置社会资源、将组织与其环境联系起来，从而使整个组织连为一体福莱斯特系统动态学用系统动态学的方法研究管理职能，提供了管理实践中可供利用的大量的数学模型和计算机程序。决策方法学派大系统方法学派西蒙与管理决策学派赫伯特·西蒙(HerbertA.Simen)，美国人，诺贝尔奖金获得者西蒙的公司行为理论对微观经济学中追求利润最大化假设的经济人模型提出了挑战提出了理性人基于“令人满意”而不是“最优”的决策模型借助心理学研究成果，概括出决策过程理论管理就是决策：决策贯穿管理全过程西蒙的观点寻找最优化方案的过程比寻找合乎要求方案的过程复杂的多最优化的首要条件是完全理性，而现实中的人或组织仅具有有限理性决策可以去分为两种性质相反的决策：程序性决策非程序性决策区分的依据是两种决策采用的技术不同简评西蒙的有限理性决策是现代管理理论的基石之一西蒙的决策理论是理解人类行为的钥匙在今天信息丰富的环境中，过滤信息、处理信息、分析信息的能力是稀有的资源在最现代化的组织中，非程序性决策已进入基层系统管理学派1948年，诺伯特·威纳创立“控制论”1956年，肯尼思·博尔丁将控制论与信息论结合起来1968年，路德维格·贝塔朗菲全面阐述了动态开放系统理论(一般系统论的经典)1963年，约翰逊、卡斯特和罗森茨韦克从系统概念出发建立了企业管理新模式，他们认为系统观点、系统分析、系统管理是既有联系又有区别的三个方面系统观点系统是又相互联系、相互作用的若干要素结合而成的具有特带功能的有机整体系统不断地同外界进行物质和能量的交换，从而维持一种稳定状态整体是主要的，部分是次要的部分围绕整体目标发挥作用，其行为收到整体的制约工商企业就是一个由相互联系而共同工作的各个子系统组成的有共同目标的系统输入输出转换人材料资金信息产品/服务利润/损失雇员成长顾客满意反馈技术管理简化的系统模型环境封闭系统系统与环境之间没有交换系统是确定的开放系统系统与环境之间是相互作用的系统的结构是变化的系统不是确定的封闭系统vs.开放系统协同与绩效100%7550250绩效目标Unit4Unit3Unit2Unit1各单位独立运作Unit1+Unit2+Unit3+Unit4协同:整体大于部分之和各单位有效协同运作简评组织是人们建立起来的相互联系、共同运作的系统任何子系统的变化都会影响其他子系统或系统的变化系统既有自己的特性，又有余外部沟通的特性从系统观点来考察和管理企业有助于提高企业的效率与效益战略管理理论伊戈尔安所夫的战略管理理论1,“阶梯式”决策法2，战略突击3，权力结构与领导4，成功战略规范建立竞争优势首先要进行产业分析在产业中左右竞争规则的五种竞争力量，决定了产业的吸引力和盈利性现有竞争者之间的激烈竞争新加入者替代者购买者购买者的议价能力替代威胁新进入者的威胁供应商供应商的议价能力迈克尔·波特的竞争五力模型!潜在入侵者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商买方供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁可替代性导致激烈竞争波特五力模型的解释(1）新加入者的威胁：一些因素，如规模经济性、品牌忠诚度和资本规模决定了新竞争者进入一个产业的难易程度。（2）替代威胁：一些因素，如转换成本、购买者的忠诚度决定了顾客是否愿意购买替代产品的程度。（3）购买者的议价能力：一些因素，如顾客的数量、顾客所掌握的信息，以及替代产品的可获得性，决定了购买者在产业中的影响程度。（4）供应商的议价能力：一些因素，如供应商的集中度和替代输入的可获得性，决定了供应商相对于企业在产业中的影响能力。（5）现有的竞争者：如产业的增长率、增长或下降的需求，以及产品的差异，决定了产业中现有企业之间相互竞争的强度。成功实施波特竞争战略的要求一般战略技能和资源要求组织要求

成本领先战略差异化战略聚焦战略持续的资本投资和融资能力流程再造技能严格控制人工成本产品设计得更容易制造严格的成本控制频繁的，详细的控制报告功能化的组织和职责强大的市场营销能力产品工程能力创造性的洞察能力强大的基础研究能力公司在质量和技术领先方面享有盛名产业中的长期传统或来自多种业务技能组合指向特定战略目标的指向特定战略目标的对研究与开发，产品开发市场营销功能的强有力的协调主观的绩效度量和激励而不是定量的考核令人愉快地吸引高技能的劳动力，科学家或富有80年代的企业文化主要著作主要理论主张《Z理论》作者：威廉·大内认为一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密主张以坦白、开放、沟通作为基本原则，实行民主管理分析了A型组织和J型组织的特点，及Z型组织的理念《战略家的头脑---日本企业的管理艺术》作者：理查德·帕斯卡尔/安东尼·阿索斯提出了著名的“7---s模型”即战略（strategy）、结构（structure）、制度（systems）→硬件人员（staff）、技能（skills）、风格（style）、共同的价值观（sharedvalues）→软件《企业文化》作者：泰伦斯·迪尔/艾伦·肯尼迪综合日美及其他国家的管理经验，论述了企业文化是经营成败的关键《追求卓越---美国企业成功的秘诀》作者：索马斯·彼得/罗伯特·沃特曼提出了乐于采取行动；接近顾客；自主和企业家精神；发挥人的因素提高生产力；领导身体力行、以价值准则为动力；发挥优势，扬长避短；组织结构简单，公司总部精干；宽严相济、张弛结合的经营管理8项原则组织文化：是组织成员共有的价值和信念体系

组织文化关注细节低-------高成果导向低--------高员工导向低-------高团队导向低-------高进取性低-----高稳定性低------高创新与风险承受力低-------高围绕团队而不是个人组织工作的程度期望雇员的精细性、分析、关注细节程度管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度管理决策中考虑结果对组织成员影响程度雇员富有进取性和竟争性而不是合作性的程度组织决策和行动强调维持现状的程度鼓励雇员创新并承担风险的程度组织文化对管理的影响1，导向力：组织文化能影响成员的行为方向2，渗透力：渗透力的大小决定于组织的某种价值观在组织成员中的普及和深入程度3，强化力：某些组织文化即使在日常工作中对成员行为影响亦较大

组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，组织文化就越强

组织文化对管理者的影响计划计划应包含的风险度；计划应由个人还是团队制定管理者参与环境扫描的程度组织雇员在工作中应有的自主权程度人物应由个人还是团队来完成部门经理间的相互联系程度领导管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度哪种领导方式更为适宜是否所有的分歧----甚至是建设性的分歧----都应当消除控制是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制雇员绩效评价中应强调哪些标准个人预算超支将会产生什么反响东西方文化的简单比较东方文化西方文化渊源儒教、道教、佛教、神教基督教、古希腊科学、古罗马法制核心理念仁爱、忠义、集体的人本、人治、和、中庸科学、法制、个体的人本特征感情型文化、感性、封建主义契约型文化、理性、资本主义对企业管理的影响等级制度、保守、重人情、论资排辈、集体利益高于一切、集权管理、决策专断、团队协作平等创新、讲利益、契约、雇佣、岗位工资制、公司与员工共同发展、分权管理、决策民主、个人奋斗各国文化的简单比较国家文化特征中国1，自给自足的小农经济的长期影响2，以儒家文化为主要渊源3，封建宗法制度的约束美国1，重科学、重法律、重信仰、理性主义2，个人主义的价值观3，崇尚平等竞争和英雄主义日本1，受中国儒家文化的深远影响2，耕种型的岛国文化组织文化的特征1，组织文化的核心是组织的价值观2，组织文化是一种人本文化3，组织文化是一种软性管理方式4，组织文化的任务是增强凝聚力组织文化的要素表层文化、里层文化、核心