现代企业业绩理念的建立与实践学习

现代企业业绩理念的建立与实践学习整体绩效管理业绩管理的基本概念业绩管理的理念

整体绩效管理模型

绩效管理工具体系绩效管理流程绩效管理收益1Brainstorming在现代公司组织中管理者应该扮演什么角色？2

在现代公司/组织中，管理者扮演的角色GrowingtheBusiness发展业务GrowingthePeople发展人员Manager’srole3经理的角色与管理天平

发展业务GrowingTheBusiness绩效管理PerformanceManagement发展人员GrowingThePeople4GE领导人应具备的关键素质精力充沛—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。激励和激发他人实现共同的目标。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。 对大是大非的问题作出坚决的回答和处理。竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。 坚持不懈的实施并实现他们的承诺。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。Energy活力 Energizer鼓动力

Edge决断力 Execution实施力4个E+一个P（passion）=执行力激情是最重要的因素5特点行为标准（见后）经理同事下属其他远景关注客户/质量诚信责任/承诺沟通能力/影响力共享/无边界团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度全球化思维等级标尺：迫切需要提高的12345出众的长处GE360°领导能力评估表6具有正确的价值观

模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类:2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例20%70%10%GE活力曲线

7一个合格的员工必须具备岗位能力素质模型所要求的职业操守、技能和知识个人特质技能特性客户观念求胜欲望眼光独到崇尚科技

快速搜集信息

创造性解决问题

主动行动并承担责任熟悉客户和行业顾问与伙伴式客户关系持续有效的客户影响力合作意识与团队生产力

某跨国IT公司销售人员能力素质模型8

绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的具体含义。定义绩效，通常要具体考虑：所处行业、公司特征、发展阶段、发展环境、工作性质、职务特征、工作目标。。。。绩效做了什么（实际收益）

能做什么（预期收益）

工作绩效是什么？工作表现==+9

内因（主观性）

外因（客观性）

技能S激励M环境E机会O绩效P工作绩效的多因素性绩效函数

P=F（SOME）10业绩管理把理想的战略目标转化为现实的经营成果发展战略组织架构关键流程业绩管理信息技术“五钻石模型”管理框架执行力11整体绩效管理

业绩管理的基本概念

业绩管理的理念

整体绩效管理模型

绩效管理工具体系绩效管理流程绩效管理收益12业绩管理的理念体现于基本的业绩管理要素和一系列管控与激励杠杆的整合运用五项基本要素可供选择的管控与激励“杠杆”业绩理念的体现+人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程协调与管控杠杆激励机制机会价值观与/信念激励杠杆使命/抱负目

标组织结构绩效反馈绩效奖惩

管理资料来源：麦肯锡公司13业绩管理的五项基本要素使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩

管理利他性的社会责任和价值明确的方向和目标体系持续优化的职能分配、权责与指挥系统不间断性的过程控制与及时调整机制企业文化指导下的明确而透明的奖惩规则14不同的业绩管理基本要素特征将产生不同的效果使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩

管理具备长期价值的目标具体目标体系的依据明确、高远长期一致明确的目标指明了方向目标共识激励全员奋斗挑战性、可衡量系统化的持续调整责任制意识深植人心增大管理跨度而效率不减扁平化、自负盈亏清晰的权责与沟通系统过程与结果清晰明确增进内部良性合作与竞争公开透明的评估与反馈内外结合的绩效评估巩固绩效管理观念达到适才适所明确而快速的兑现奖惩体现企业文化15各项管控与激励杠杆的选择与平衡，既体现者企业的发展状况，也体现着企业的文化背景+激励杠杆奖励机制机会价值观与信念卓越优良普通公司整体表现人尽其才、适才适所明确的业绩目标，自由的工作细节协调与管控杠杆HR计划/流程财务管控计划/流程营运管控计划/流程强制性的营运计划与追踪，确保管理高效能以奖金和非奖金的方式来奖励业绩优异者给予员工以发展和自主权每日工作的中心思想16整体绩效管理

业绩管理的基本概念业绩管理的理念

整体绩效管理模型

绩效管理工具体系绩效管理流程绩效管理收益17运用系统的绩效管理实施工具,遵循完善的绩效管理工作流程,将组织绩效分解并落实于员工绩效,并实施绩效管理组织绩效员工绩效平衡记分卡KPI体系制定目标绩效改进计划评估反馈跟进辅导奖惩承兑PM循环18绩效评估仅仅是绩效管理的环节之一绩效管理绩效评估实现企业战略目标的管理系统通过对工作全过程的管理，实现预定目标侧重工作过程的绩效改善计划与调控式企业和个人协调一致，双赢共进考核工作结果的人力资源程序通过对工作结果的评判，实施奖惩政策侧重工作结果的优劣评判评判与奖惩式被评估人接受评判，被动反应简单的评判手段完整的管理系统实现企业战略目标的管理系统通过对工作全过程的管理，实现预定目标侧重工作过程的绩效改善计划与调控式企业和个人协调一致，双赢共进考核工作结果的人力资源程序通过对工作结果的评判，实施奖惩政策侧重工作结果的优劣评判评判与奖惩式被评估人接受评判，被动反应19传统的绩效评估往往得不到员工的真正关注而缺乏成效员工并不真正关注缺乏清晰的目标导向缺乏工作过程的有效支持缺乏目标体系目标定义模糊缺乏行动计划辅导监督不力缺乏制度化的评估反馈评估手段僵化奖惩承兑不足20企业价值实现的过程也是一系列因果链互相作用的过程员工培训率100%ERP系统流程重组组织架构优化组织绩效产品合格率99.99%准时交货率100%流程绩效市场占有率提升2%老客户挽留率100%新客户开发率1%客户绩效经营利润增长30%销售收入增长30%财务绩效因果链价值链关键绩效驱动因素21以财务绩效为目标导向，以学习创新为动力源泉，在公司远景战略规划的指引下，实现企业价值（绩效）公司远景战略规划财务绩效客户价值学习创新内部运营动目标导向力推进22基于平衡记分卡系统，明确价值链各个核心环节的关键绩效指标财务指标关键绩效指标（KPI)：销售收入、经营利润、现金流、经济增加值(EVA)组织指标关键绩效指标（KPI)：员工满意度、优才流失率、员工生产率、流程体系完备率、IT覆盖率客户指标关键绩效指标（KPI)：市场份额、老客户挽留率、新客户开拓率、客户满意度、客户忠诚度流程指标关键绩效指标（KPI)：产品开发周期、响应周期、总缺陷率、成本改进率、预算执行率、物流成本率战略规划23从不同的经度和纬度，定义关键绩效指标时间数量质量成本财务绩效客户价值内部运营学习创新SMARTKPIKPI经度KPI纬度S pecific

具体、明确的Measurable 可量化、可衡量Achievable 经过努力能完成Relevant 相关的Time-bound有时间限制24整体绩效管理

业绩管理的基本概念业绩管理的理念

整体绩效管理模型

绩效管理工具体系

绩效管理流程绩效管理收益25通过逐级分解，将企业的总体目标分解至各个具体岗位，从而形成一个由企业目标、部门目标、团队目标、个人目标组成的企业绩效目标体系董事会总经理部门经理主管员工企业战略企业年度经营目标企业年度经营计划部门目标部门目标部门目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标26公司/部门级BSC与KPI表格示例：以价值链体系为KPI纬度，平衡各个价值链以及KPI的权重，制订公司/部门绩效目标价值链权数战略目标KPI计算方法目标值数据来源财务绩效客户绩效流程绩效组织绩效27个人级BSC与KPI表格示例：以岗位责任区间为KPI纬度，平衡各责任区间以及KPI的权重，制订个人绩效目标责任区间权数重点工作KPI计算方法目标值数据来源策略与计划性工作基础工作员工发展自我发展28以数量、质量、时间、成本构成KPI经度，量化绩效评估指标数量开发客户数量人员参与数量完工产品数量完成报表数量提交表格数量起草文件数量处理投诉数量矿工消耗时间质量计划差错率核算正确率员工流失率返工百分比重复检测百分比故障发生率订单处理正确率时间逾期百分比预期时间完成工作的时间成本预算偏差百分比预算外生产开支节约金额29明确目标与现实之间的差距，分析解决问题的思路，制订相应的行动计划，并达成共识

明确现实与目标的差距确定需要改进的范围分析问题、机会、应对策略制订责任岗位的行动计划制订上级的支持计划明确改进效果的评估方法

容易改变

列入长期改进计划

最先做

暂且不去操心选作第二改进目标

绩效不容易改变急需改变不急着改变容易改变绩效改进行动的优先排序30在实施绩效改进计划的过程中，通过跟进辅导与监督，给予员工以相应的支持，并适时控制绩效进展，及时调整和优化…制订高效的跟进辅导计划…采用有效的辅导技巧…提高沟通的效率…明确关键的控制点…制订适当的控制计划…明确具体的跟进辅导需求…采用适用的控制手段…及时调整和优化关键点辅导着眼点Outcomes结果Benefits益处Barriers障碍Approach方法Support支持Measurement考核标准备注：31目的达成绩效共识指出优点与不足协商制订改进计划明确各自的承诺与支持商定下一次评估的时间与衡量标准程序回顾绩效目标员工自我评估上级评估绩效评估面谈并达成共识评估备案并安排奖惩企业制定/更新人力资源计划阶段性/正式评估的目的在于达成共识，分析绩效进展，并及时调整计划，以期实现即定的绩效目标合理而高效绩效评估面谈，有利于员工认可评估结果，并对以后的绩效改进计划作出承诺32正确描述绩效评估的结果，并通过评估面谈的方式，就员工可能的未来达成共识，并部署下一阶段的工作计划5持续超过预期目标4有时超过预期目标3成功实现预期目标2有时达不到预期目标1一直未实现预期目标绩效等级等级分值绩效结果绩效评估讨论模式评估结论优秀满意不满意可能的未来晋升增加工作内容当前工作中发展职责不变改进绩效不改进绩效讨论目标考虑晋升机会增加职责的可能性制定发展计划如何维持和提高调整计划另外分配任务33超级明星10%中坚力量25%中庸者25%业绩欠佳者15%原地踏步者15%被淘汰者10%发展潜力高中低(持续的)绩效表现不达标达标卓越被淘汰者原地踏步者业绩不佳者警告的同时提高针对性的发展支持中庸者可考虑发展中坚力量计划提升并提供特别的发展指导中坚力量进入下一个提拔机会圈超级明星规划多种快速发展步骤通过制度化的奖惩承兑，激励正确的绩效行为，深化绩效管理观念，巩固绩效管理的成果34整体绩效管理

业绩管理的基本概念业绩管理的理念

整体绩效管理模型

绩效管理工具体系绩效管理流程

整体绩效管理收益35企业的战略目标不再被束之高阁，企业的总体目标得以落实通过实施绩效管理，提高企业的管理效率和执行力绩效管理使企业能够吸引、培养、留用优秀的人才企业作为管理者必备的管理工具，提升管理效率把管理者从繁杂的事务工作中解放出来，方可行使管理的职责为管理者个人的职业发展创造条件管理者创造出色的价值并获得认可通过自我管理，推动自身能力的快速提高为自身创造在企业内外环境中职业发展的机会员工企业上下共同受益于绩效管理36软件行业扫描37报告结构行业发展趋势与特点国内软件企业发展模式典型企业介绍软件企业管理评述38从国际市场走势来看，我国的软件市场还有很大的可开发空间，未来的增长将远快于国内IT业普遍水平软件IT服务硬件市场总量＝2805208909841440复合年增长率11％17％15％7％单位：10亿美元美国中国全球IT业演变趋势我国IT市场构成与美国的比较39权威机构预测，我国国内的IT支出在最近几年将保持39％的年增长率，这将为行业内企业带来难得的发展机遇资料来源：IDC重要的市场机遇来自于：大中型企业的与国际接轨的、全面的行业IT解决方案中小型企业的局部的模块化的信息化投入，尤其是东部和南部的民营企业将成为重要的需求市场入世引入和大量的国际性企业，从高起点建设“西部开发”以及“信息化带动工业化”的政策性利好行业用户逐渐成熟我国国内软件业市场容量与走势单位：10亿美元40软件细分市场走势分析2008年（预期）市场总额：7240亿人民币2003年市场总额：1400亿人民币预期的复合年增长率行业总体：39％应用解决方案市场目前、以及未来可预见的几年内都是软件产业中最核心的组成部分该细分市场是国际重要跨国公司垄断势力相对薄弱的一环，对国内软件企业而言，最有可能实现突破预期未来该市场将保持高速增长（略高于软件市场整体水平），是未来几年中较为活跃的市场之一，足以支撑企业的发展，为国内软件企业提供了重要的成长空间41但是，高速成长的市场不会为每个市场角逐者带来的同等的发展机会基础能力：建立和维护独特的客户关系的能力深入了解本地客户快速提供维修服务与技术支持的能力基本的、低成本的设计开发能力拓展能力：具有竞争力的软件开发能力可以信赖的、稳定的软件项目管理能力需求分析和架构设计能力跨地区、跨国市场拓展能力核心竞争能力：大规模软件开发能力全球化运营能力创新与引导技术潮流的能力唯有适时调整、提升自身能力的企业才能在竞争中生存与发展随着行业的逐渐规模化和成熟化发展，预期未来行业的竞争将更加激烈决定竞争结果的将是企业的综合能力，而不是局部和片面的能力人才的作用将愈加凸现42行业发展趋势与特点国内软件企业发展模式典型企业介绍软件企业管理评述43国内软件企业发展的典型路径专业（财务）软件起步大规模管理软件全面解决方案专业（财务）软件小型定制化软件定向软件外包全球化专业外包小型定制化软件行业解决方案跨国高端行业解决方案提供商起步与积累阶段扩张与飞跃阶段成熟与卓越阶段美国模式：创新模式日本模式：定制模式印度模式：外包模式代表型企业用友、金碟东软、中软中讯、浪潮44行业发展趋势与特点国内软件企业发展模式典型企业介绍软件企业管理评述45典型企业之一：东软主营收入成本与税金期间费用利润20.17亿元14.69亿元5.01亿元0.47亿元盈利状况分析主营收入营业利润20.1719.0717.590.470.691.36200320022001期间费用变化趋势主营收入很大程度上被被成本和期间费用所抵消年度复合7%左右的收入增长远远落后于17%的期间费用增幅，导致了营业利润与业务收入增长背离的尴尬局面46业务收入结构分析抓住重点的行业客户和专注于软件与系统集成产业是过去几年来东软集团业务的重心所在集团非常重视对VIP客户的市场挖掘，每年前5大客户的销售收入均稳定的占到集团全部主营收入的15～20％（2001年除外）软件与系统集成业务是集团各业务线中处于支配地位的产品线，尽管自2000年以来在全部收入中比重逐年有所下降，但到2003年为止仍达到80%以上随着公司对于其他业务的重视程度逐步提高，以医疗设备业务为代表的产品线将逐渐得到加强，有效分散集团的经营风险47人力资源结构分析其他大专学士硕士以上员工业务分工构成图员工学历构成图作为一个典型的高科技企业，东软集团倾注大量人力资源用于产品的研发，相对来说管理与营销处于次之的地位绝大多数员工（超过75％）具有本科以上学历，保证了企业的技术开发实力储备专注于大客户和重要细分市场的经营策略与企业相对单纯的人员业务分布不无关系48薪酬与绩效管理分析董事、监事、高管薪酬结构2003年，集团领取报酬的董事、监事、高管共9人，不包含独立董事，领取报酬总额253万元人民币独立董事津贴标准为5万元/人*年，共计15万元金额最高的三名董事报酬总额51.4万金额最高的三名高管报酬总额132万绩效管理体系2003年，东软结合自身实际情况，借鉴以往经验和方式，改进了对高级管理人员的考评和奖惩制度对高管的考核采用了平衡计分卡的方法，以求客观全面的评估高管人员的经营绩效，并将考评结果与薪酬紧密结合考评指标的设计主要考虑四个维度，即财务、客户与市场、核心竞争力、领导力和员工发展考核的宗旨是要求管理人员能够更好的把当前目标与长远发展目标结合起来新的考核体系已经开始运作49战略定位业务发展战略企业愿景50管理软件金融业务软件外包电子政务业务组合通过自行开发和一系列的并购，用友从单一的财务软件供应商发展为以NC、U8为基础的通用管理软件供应商，并在众多企业中