中层干部管理技能

中层干部管理技能提升

1第一部分：中层干部的角色认知角色认知第二部分：中层干部的自我管理时间管理第三部分：中层干部的基础管理目标管理指导管理激励管理权变领导控制管理第五部分：中层干部的沟通技能沟通管理第四部分：中层干部的团队管理人力资源财务管理2人力资源时间管理角色认知财务管理目标管理指导管理控制管理沟通技能激励管理权变领导3第一部分中层干部的角色认知4角色认知

效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。但实际上，第一重要的却是效能而非效率，是做正确的事而非正确做事。——彼得·德鲁克5中层干部的现状6技术能力人际能力概念能力7

如果仅仅期望一点点进步，那么只需要改变人们的行为和心态即可；但若要追求重大的改变和进步，则一定要改变观念。观念的转移历史典故8

如果您想让列车时速再快10公里，只需要加一加马力，而若想使车速增加一倍，您就必须要更换铁轨了。——杰克•韦尔奇9管理者与非管理者管理者与非管理者之间的根本差别是什么？10管理者的关键任务（1）为了有效地履行核心职责，一个管理者必须做哪些事？11管理者的关键任务（2）要有效的通过别人完成任务，管理者必须

12管理者的关键任务（3）

为了有效地履行核心职责，一个管理者必须完成三项关键任务

13高层：领导族（尽人之智）方针、战略中层：管理族（尽之）计划、方案基层：作业族（尽己之力）行动、执行14人力资源时间管理角色认知财务管理目标管理指导管理控制管理沟通技能激励管理权变领导15第二部分中层干部的自我管理16时间管理勤奋、运气和手腕固然重要，却非关键掌握重点才是成功的不二法门——史蒂芬·柯维17时间大盗14.缺乏个人管理。7.工作搁置；13.不会说“不”；6.职责不明确；12.拖延；5.无效沟通；11.想干得事太多；4.无效授权或不授权；10.经常救火；3.条理不清；9.没有计划；2.无效会议；8.不速之客；1.电话干扰；18深入思考

有哪件事，您经常做会对个人事业产生重大的正面影响，但迟迟未行动？在生活中有哪些事会产生同样的效果？如果您知道有积极意义，为什么还不做？19帕雷托原则菜20%菜色销售20%客户病假20%员工电话20%发话人财富20%富人TV时间20%节目外出吃饭20%餐馆………20%……20IIIIIIIV紧急不紧急重要不重要时间管理的四个象限□危机□迫切的问题□截止日期即将到期的项目□准备工作□预防工作□计划□价值观的澄清□人际关系建立□真正的再创造□增进自己能力□干扰、某些电话、某些邮件□某些报告、某些会议□日常应酬□许多迫在眉睫的急事□忙碌琐碎的事□广告函件□某些电话、某些邮件□浪费时间□逃避性活动21案例分析：华为韵律原则打扰是第一时间大盗！1、保持自己的韵律2、与别人的韵律相协调22人力资源时间管理角色认知财务管理目标管理指导管理控制管理沟通技能激励管理权变领导23第三部分中层干部的基础管理24人力资源管理所谓现代管理，实际上就是人力资源管理。——彼德·德鲁克25如何与人力资源部门配合1、了解公司人事规章2、遵守现行人事作业流程3、明确人力资源部门的功能4、公司对部门人力资源管理的要求5、确定人力资源部门能给予的资源26小组讨论小组讨论部门经理与人力经理的职责

……招聘、考核、培训、薪酬……27招聘HR部门职能部门28考核HR部门职能部门29培训HR部门职能部门30薪酬HR部门职能部门311、面谈前，管理者与员工都要有充分准备2、面谈时，管理者应灵活运用正面反馈和负面反馈3、面谈结束前，管理者应该制定员工改进辅导计划绩效面谈注意细节32绩效面谈的要与不要要做的事情不要做的事情事先准备着眼于未来绩效与发展具体说明评级的原因确定改进的具体步骤考虑自己在员工绩效中的作用强化那些令人满意的行为说教员工只看到绩效的不好方面一直是自己说话过分批评或者对员工的缺点“喋喋不休”认为你们需要在所有方面达成一致在员工之间进行比较33人力资源时间管理角色认知财务管理目标管理指导管理控制管理沟通技能激励管理权变领导34财务管理

在今天的市场环境中要保持领先的竞争地位，你必须具备基本的金融和财务概念。你只须付出少许努力，就可以运用财务知识。——凯瑟琳·瓦格纳35

某公司营销部经理向公司总经理建议，希望将营销部从公司四楼搬到二楼，他的理由是营销部的工作大都与二楼的市场部有关。在这位经理看来合情合理的建议被总经理拒绝了。因为搬家大约需要花费5000元，还要占用两三个工作日，这样的开支在公司看来很不值得。但是，如果现在我们将这位营销经理提出的问题转化为财务语言，那么总经理会做出不同的决策吗？

思考：36资产负债及所有者权益流动资产流动负债货币资金186短期借债1200

应收帐款1194

应付票据17存货890

应付帐款700

其他流动资产350流动负债合计1917流动资产合计2620长期负债1800长期投资

长期股权投资140负债合计3717

长期债权投资100长期投资合计240所有者权益实收资本3500固定资产4500资本公积30

盈余公积13无形资产所有者权益合计3643资产总计7360负债及所有者权益合计7360资产=负债+所有者权益资产负债表37项目本年金额一、销售收入12000减：主营业务成本10270

主营业务税金及附加306二、主营业务利润1424加：其他利润250减：营业费用200

管理费用190

财务费用440三、营业利润844

加：投资收益5

营业外收入12

减：营业外支出11四、利润总额850

减：企业所得税206五、净利润644收入-费用

=利润（或亏损）利润表38项目金额一、经营活动产生的现金流量销售商品、提供劳务收到的现金

收到的其他与经营活动有关的现金

购买商品及接受劳务支付的现金支付给职工以及为职工支付的现金二、投资活动产生的现金流量收回投资所收到的现金

购建固定无形和长期资产支付的现金三、筹资活动产生的现金流量

借款所收到的现金

偿还债务所支付的现金现金流量表39（1）流动比率：流动比率=流动资产÷流动负债

（2）速动比率：速动比率=（流动资产－存货）÷流动负债

（3）资产负债率：资产负债率=负债总额÷资产总额×100%1、偿债能力分析是指企业偿还到期债务的能力，是衡量企业财务状况好坏的标志之一。402、营运能力分析是企业的经营运行的能力，它是通过企业的资金周转状况反映出来的。（1）应收帐款周转的次数：应收帐款周转次数=销售收入净额÷应收帐款平均余额其中，销售收入净额=销售收入－销售退回、折让、折扣。应收帐款平均余额=（期初应收帐款＋期末应收帐款）÷2

（2）存货周转次数：存货周转次数=销售成本÷平均存货

（3）流动资产周转率：流动资产周转率=销售收入÷平均流动资产

41销售收入流动资产周转率平均流动资产A公司100万元1010万元B公司100万元250万元

思考：423、获利能力分析是企业的企业赚取利润的能力和它的投资效益。（1）销售净利润率：销售净利润率=净利润÷销售收入净额×100%

其中，净利润=利润总额－所得税额（2）净资产收益率：净资产收益率=净利润÷所有者权益平均余额×100%

其中，所有者平均余额=（期初所有才权益＋期末所有者权益）÷2

43销售收入净额销售净利润率净利润A公司100万元20%20万元B公司100万元5%5万元

思考：44费用生产成本直接材料直接人工燃料和动力制造费用期间费用管理费用营业费用财务费用什么是费用：45人力资源时间管理角色认知财务管理目标管理指导管理控制管理沟通技能激励管理权变领导46第四部分中层干部的团队管理47目标管理成功等于目标，其他都是这句话的注解——博恩·崔西48目标的意义与作用

提供持久的动力衡量工作的进展的尺度分清轻重缓急专注于结果而非工作本身49工作目标的制订工作目标的分解工作目标管理50目标的SMART原则明确的（Specific）可量度的（Measurable）可接爱的（Acceptable）可行的（Realistic）有时限的（Timed）51工作目标量化的4321法4个标尺（QQCT）数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。523个步骤（量化、细化、流程化）能量化的尽量量化不能量化的尽量细化不能细化的尽量流程化②工作目标量化的4321法53例：提高质量水平54例：办公室主任的工作55例：打字员的工作562个答案（结果与行动）结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？②工作目标量化的4321法57例：加大管理力度加强沟通加强培训加强交流实现管理升级加大管理力度，各级人员可以做什么？58例：人员对企业文化认同度员工不会轻易跳槽：员工离职率员工工作积极性高：人均劳效人员对企业文化认同，最终的结果是什么？人员对企业文化认同，我们可以做什么？培训企业文化、发行内刊、宣传企业文化等59例：加大管理力度加强沟通加强培训加强交流实现管理升级加大管理力度，各级人员可以做什么？601个答案（SMART）②工作目标量化的4321法61生产部的主要目标：完成生产任务量、保证生产质量结果：生产部经理为能及时完成任务而沾沾自喜，虽然他感觉到研发部要求新产品试制任务紧急，但由于没列入目标，同时，试制新产品会影响生产任务完成，造成顾此失彼。虽然研发部急的团团转，还是先放放，完成自己任务再说。财务部的主要目标：保证财务安全结果：财务部经理目标轻松的完成，为了实现这个目标，它把给客户的预付款帐期从90天缩短为60天，虽然营销经理为此与他争吵，这样会造成丢失大客户的危险，但是完成自己的目标是第一位的。案例：62工作目标的分解1、分解公司总目标，系统全面2、把公司目标分解到部门，横向关联3、把部门目标分解到个人，上下贯通63生产部的主要目标：完成生产任务量、保证生产质量结果：生产部经理为能及时完成任务而沾沾自喜，虽然他感觉到研发部要求新产品试制任务紧急，但由于没列入目标，同时，试制新产品会影响生产任务完成，造成顾此失彼。虽然研发部急的团团转，还是先放放，完成自己任务再说。财务部的主要目标：保证财务安全结果：财务部经理目标轻松的完成，为了实现这个目标，它把给客户的应收款帐期从90天缩短为60天，虽然营销经理为此与他争吵，这样会造成丢失大客户的危险，但是完成自己的目标是第一位的。案例二：6465例：战略层面的目标分解66例：横向关联—客户导向67例：上下一致68目标与计划落实的三个要素战略假定：人们只会对自己的战略负责措施假定：人们做您检查的事情而非您希望的事情执行假定：人们拒绝的不是改变而是被改变69

您已为部门里的每位下属员工设定了年度工作目标的达成标准，您其中的一位下属却向您抱怨：您所设定的要求，存在着宽严不一的问题，他认为他的目标过于严苛。您对此如何看待？如何处理？案例70人力资源时间管理角色认知财务管理目标管理指导管理控制管理沟通技能激励管理权变领导71指导管理

部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任。

——张瑞敏72管理者心态上的障碍不知道如何指导员工太忙，没有时间指导员工不想花时间指导员工没有耐性指导员工认为员工应懂得自己改善表现73

您有一下属绩效不高，您仔细观察与分析后发现主要来自于他缺乏有效的目标管理技能。您决定对他采取一些辅导行动。您将如何行动？案例74培养员工的三种方式OJT(OntheJobTraining)S.D(SelfDevelopment)OffJT(OfftheJobTraining)75有效的安排任务

分析任务，确定完成任务需要什么样的知识和技能根据分析，选择合适的人选清楚地交代任务确认员工已经理解所分配的任务明确任务的重要程度说明任务相对于日常工作的优先性确定完成时限确保获得必要的工具和权限确定需要的控制程度回顾并总结工作表现76授权要克服的心理障碍

放弃部分自己擅长的事情战胜失去控制的恐惧容忍别人暂时做得不如您77如何授权

决定要授权的任务授权给谁知会相关人估计被授权人学习和适应需要的时间授权后提供建议关键处把关78人力资源时间管理角色认知财务管理目标管理指导管理控制管理沟通技能激励管理权变领导79激励管理授予我足够多的勋章，我就能为你赢得任何战斗。——拿破仑·波拿巴80针对个人的激励因素

81团队成员眼中的激励元素和你会是一样吗？82激励案例分析1

国庆，我和几个朋友一起攀登梧桐山。当时，我与一位体态较胖的朋友一同落在了整个登山队的最后头，走着走着，我越想越不对劲，心想：“像我这样体格健壮的人怎么能成绩这么差呢？”于是，我决定最起码要走在胖伙伴的前面，超越他。就这样，我一股脑的走呀，走呀，不仅超越了那位胖伙伴，还超越了一个又一个队友，直至到达顶峰。当我到达顶峰时发现自己是第一个登顶者。到第二位登顶者出现时，已整整相差了10分钟。83激励案例分析2

晚上，我们几个朋友坐在一起吃饭时，我把第一个登顶时的成功喜悦和感受与大家分享，大家听了感到很有趣，决定第二天再登一次梧桐山。第二天大家登山的速度明显加快了，每个人都在你追我赶，谁都不愿落在别人的后面。不幸的是，这次我没能第一个登顶，但是相较于头一天，我登上山项的时间又提前了13分钟。84激励员工的技巧

85马斯洛的需求层次理论生理需要：如吃、喝、住等满足生理机能的欲望安全需要：包括心理上与物质上的安全保障社交需要：依附于群体，需要彼此同情互助和赞许尊重需要：包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心自我实现需要：指通过自己的努力，实现自己的人生价值——1943，马斯洛，《人类动机的理论》86生理需要安全需要社交需要工作中实现这些需要的方式休息时间、基本的生活保障、清洁的空气安全的工作环境、养老金和福利、工作保障、公平的待遇、公正的投诉系统工作团队、团队会议、公司主办的各种活动尊重需要奖励、认同、晋升、给予更多的责任、被征询建议和帮助、在公司的报纸比如“每月员工”上出现名字自我实现需要学习新的技能、成长和发展、感受成就感、实施职责87对需求层次理论的修正1、并不是一定要满足了某一层的需要之后，其上面一个层次的需要才变得重要起来；2、这个理论不能解释非健康人群；3、一些人的优先次序是不同的；4、不同于较低层次的需要，两上最高层的需要很少能够完全满足。88赫茨伯格的双因素理论不满意因素或保健因素：＋认可“上司说我工作出色”＋进步“我被提升了”＋挑战性工作“我解决了一个非常困难的工作问题”＋成为自己的上司“我可以自由地做我的工作了”＋工作本身“我要设计一个新系统了”满意因素或激励因素：－薪金“我没有获得相应的报酬”－津贴“公司没有付给我奖金和工伤保险”－工作环境“这个工厂太热不舒服”－工作保障“我不能确定能不能保住这份季节性的工作”－公司政策“我们要通过这么多的繁琐手续”89对双因素理论的修正1、金钱是可以作为激励因素的，尤其是当它和认可以及成就相关时；2、对于许多人来说，尤其是专业人员，缺少激励比如认可、进步和挑战也可使他们不满意；3、有的批评认为赫茨伯格的发现本身就存在着偏见；90期望理论激励=对于努力带来的绩效效果的期望绩效带来的特定奖励的可能性奖励的价值1、可以使用对员工最有意义的方式（奖励）2、通过培训和教练，可以帮助员工达到合意的绩效目标（努力-绩效联系）3、履行自己的承诺（绩效-奖励联系）；9192人力资源时间管理角色认知财务管理目标管理指导管理控制管理沟通技能激励管理权变领导93权变领导没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态。——肯·布兰德94意愿低R1

意愿高能力高R2

能力低R3

R4

95没能力没意愿或不安没能力有意愿或有信心有能力没意愿或不安有能力有意愿有信心R1R2R3R496您的两种领导行为工作行为是指领导者定义角色，告知做什么、怎么做、何时何地做以及谁来做。包括：目标制定、组织、建立进度表、给予指示、控制。关系行为是指领导者双向或者多向的沟通、倾听、激励、协助、给予社交情感方面的支持的行为。包括：给予支持、沟通、积极倾听、提供反馈等。97工作行为低S4

工作行为高关系行为高S1

关系行为低S3

S2

98R1R2R3R4指示引导安排指导压制扑灭热情“拨冷水”不理会支配微型管理敲打独裁跟踪S1结予报酬没有工作业绩鼓励依赖说服讨论解释指导修正“提高”火星/金星情结过度推销劝说S2错误诊断可能会做≠有能力“被潜在能力混淆”强刺激打气抚慰激励倾听支持安慰长者姿态不太信任“不断干预某事”“不放手”S3遗弃把工作全部倾倒回避“把他们晾着不管”放弃激情≠能力保留拒绝“不需要督促”“不需要支持”委托监控授权全权交托该项工作S499人力资源时间管理角色认知财务管理目标管理指导管理控制管理沟通技能激励管理权变领导100控制管理管理控制就是强迫事情按照计划发展。

——佚名101

下属王五接受了一个任务，到第7天上交任务时，您发现远没有达到您的期望，您问他怎么回事？他说：不是很理解您的要求？而且中间碰到了难以协调的其他部门问题？您对此如何看待？如何处理？案例102

前馈控制：试图预测问题并且在问题发生之前采取矫正行动同步控制：在行为发生时使用的控制反馈控制：衡量那些已经完成的行为，并且在必要时采取行动三种类型的控制系统103

建立起必要的行为准则。避免无政府主义、无秩序的工作环境保持有效的工作秩序和沟通交流的秩序必要时，能做到“我说您做”给下属适当的自主空间，避免形成窒息性的工作环境，阻碍下属积极性的发挥对下属偏离目标的行为给予适当的惩罚性反馈控制：使下属不偏离目标104

您是一名销售经理，您的部门目标是月（按4周计）销售额3200件，您刚好有8名销售人员。您将如何建立一个控制系统来完成任务？案例105强化理论

一名渔夫在一条溪边看到有一条小蛇，嘴里含着什么东西，艰难地向他游来。当他靠近时，他发现那是一条无害地小蛇，嘴里是一只很大的青蛙。可怜的小蛇几乎不能把它弄到岸边，精疲力竭的它已经没法咽下这只还活着、不停地踢动着地青蛙。渔夫走过来，打开小蛇的嘴巴，让青蛙逃了出来。不过当地他低头看到这条可怜的小蛇时，他又感到很难过。他从自己的包里取出了一个长颈瓶，打开它，捡起可怜的小蛇，喂它几滴上好的酒，然后把它放回了水中，看着它游走了，渔夫觉得很骄傲，因为他这一天做了两件好事，救了青蛙的命，并且帮助了小蛇。大约20分钟之后，他发现水里有什么小东西向他游来，但是看上去比上一次更加地困难。当它靠近时，他发现还是那条小蛇，只不过这一次他含了一个更大的青蛙……106强化理论

强化理论是建立在效果法则的基础上，这个法则认为带来好的结果的行为往往倾向于重复，而带来坏的结果的行为则不会重复发生。1、可以通过正强化（表扬、奖励）员工的正确行为，这样可以鼓励他们重复正确的行为；2、可以通过负强化（批评、处罚）阻碍员工的不正确行为107

有位经理雇了两个人去做同样的事，其中一位能力显得比另一位强。他比较喜欢小张：“不要叫小刘，叫小张去准备那份报告；他计算的数字比较不会出错，而且又会打字。”“星期一早上要开会。小郑还是单身汉，老周已经结婚了，因此叫小郑晚上加班准备开会资料，老周是成家的人，周末必须在家里陪老婆。”“把这件工作交给能办事的人。”“这个人需用钱，加班机会都给他。”“他还是单身，大概对晋升没兴趣；他也还没有发牢骚”案例108人们会去做受到奖励的事情。米契尔拉伯福的管理实践：

1、您越奖励的行为，您得到的越多。您不会得到您所希望的、要求的、渴望的或哀求的，您得到的是您所奖励的。在任何情况下，您都可以判定人和动物会做对他(它)们最有利的事。2、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。1091、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的