服装生产计划课件

第二章服装生产计划第二章服装生产计划1

生产计划是企业生产技术管理中最重要的项目，是编制其他各项计划的重要依据。

生产计划是企业生产技术管理中最重要的项2

生产计划管理是联系原辅料供应、技术设备、工艺设备、劳动组织、人员培训、经营管理等部门的纽带，是企业生产活动及相关职能部门行动的依据。第三章服装生产计划课件3

生产计划的核心问题是保证企业贴紧市场需求，依据企业的经营计划按品种、质量、数量，按期交货。以满足市场及客户的需求，更好地占领服装市场。生产计划的核心问题是保证企业贴4因此，企业应根据客户订货和市场需求，根据合同规定的产品数量、质量、成本和交货期，制定合适的生产计划，与此同时，还需将计划期的任务落实到具体的生产部、车间、班组和个人。第三章服装生产计划课件5第一节计划的综合平衡

计划的综合平衡，既是计划管理的基本方法，又是计划管理所必需遵循的基本原则。

第一节计划的综合平衡6一、计划综合平衡的主要内容1．产销平衡2．供产平衡3．生产任务与生产能力之间的平衡4．各项指标之间的平衡一、计划综合平衡的主要内容71．产销平衡销售型：市场需求（消费）与生产量的平衡；加工型：生产能力与接单量的平衡；

1．产销平衡8思考:当产销不平衡，即供与求不平衡时，企

业该采取什么对策？思考:9（1）在供不应求时：要抓住时机扩大生产能力，发展外延生产；保持与老客户的良好关系，不能轻易放弃市场分额；调整产品的品种，增加产品的附加值，乘产品销售旺季开创名牌；不可盲目乐观，保证质量，维持良好形象和信誉。（2）在供大于求时：不能消极等待开发新产品、提高产品质量、增加产品附加值；降低成本、开拓市场、强化销售能力。（1）在供不应求时：要抓住时机102．供产平衡这里的供是指服装生产所需求的面料、里料、衬料、辅料以及包装材料等，也就是生产任务与原辅材料之间的供求平衡。

2．供产平衡11

案例讨论：有一家生产销售高档服装的公司，品牌营销部发现去年有一款产品卖得很好，于是让设计部延用；设计部认为该款式的卖点在于使用了高档的刻花面料，因此，在改款设计时，仍然表明使用高档刻花面料；然而，该高档面料的起订量是500米，如果按照营销部要求的生产80件，将会有大量面料积压，一次，采购部坚决反对订购该面料。你认为应当怎样协调这件事情，为什么？案例讨论：123．生产任务与生产能力之间的平衡（1）上下道工序之间的产出与需求平衡。（2）生产任务与劳动力、设备之间的平衡。（3）生产任务与水、电、气能源容量之间的平衡。（4）生产任务与生产资金的平衡。3．生产任务与生产能力之间的平衡13影响生产能力与生产任务平衡性的因素？第三章服装生产计划课件14影响生产能力与生产任务平衡性的因素：（1）调换产品（2）设备（3）材料（4）质量缺陷（5）劳动组织（6）季节（7）企管水平影响生产能力与生产任务平衡性的因素：15影响生产能力的因素：（1）调换产品——装备调换、人员调整、熟练、辅导（2）设备——合理配置和先进程度（3）材料——性能（伸缩、松散）、质地（坚硬）、缺陷（拆）（4）质量缺陷——轻（不影响使用）、重（返修）、严重（报废）（5）劳动组织——人员安排、难易工序的安排（6）季节——淡、旺季，影响能力计算（7）企管水平——劳动组织、生产准备、技术准备、质量控制、部门工序之间的协调能力影响生产能力的因素：164．各项指标之间的平衡（1）产量与要货量、合格品数量与要货量的平衡；（2）产品质量与原辅料消耗之间的平衡；（3）服装销售与货款回收之间的平衡；（4）劳动组织与定员之间平衡；（5）生产指标与劳动工资的平衡。4．各项指标之间的平衡17二、计划综合平衡的基本要求1．预见性

2．积极性3．经济性

二、计划综合平衡的基本要求181．预见性流行变化，款式变化；新技术、新工艺、新面料的应用；人员变动，工人流动性大；技术不熟练，经验不足……1．预见性192、积极性指做平衡工作时要采取积极的态度，既不能按薄弱环节搞平衡，也不能仅仅按照需要去安排。而应当是加强薄弱环节、不留缺口。2、积极性20平衡的方法：（1）跟客户商量推迟交货期；（2）跟客户商量减少交货数量；（3）降低质量指标、放松检验、减少反修；（4）加班加点；（5）调度增加车台与作业人员；（6）应用高效设备；（7）改进工艺设计，提高工作效率。平衡的方法：21平衡的方法：（1）跟客户商量推迟交货期（合同信誉）；（2）跟客户商量减少交货数量（合同信誉）；（3）降低质量指标、放松检验、减少反修（牺牲质量）；（4）加班加点（员工不满意度加重）；（5）调度增加车台与作业人员（熟练度问题）；（6）应用高效设备；（7）改进工艺设计，提高工作效率。平衡的方法：22第二节生产能力分析及核算

企业的生产能力是企业编制生产计划的重要依据，正确核算企业的生产能力，将有助于生产计划的正确制定与执行。

第二节生产能力分析及核算23一、服装生产能力概念1、服装生产能力：指服装企业内部人力、物力、财力的综合实力，表现为在一定的组织和运作过程中，在一定的时期内生产一定种类服装产品的数量。

第三章服装生产计划课件241、服装生产能力表示方法：年服装生产能力——一年内服装企业能够生产一定种类服装产品的数量，如，年产300万件衬衫；月服装生产能力——一个月内生产一定种类服装产品的数量；日服装生产能力——一天内生产一定种类服装产品的数量；

第三章服装生产计划课件25二、生产能力分析(一)人力负荷的分析(二)设备负荷的分析二、生产能力分析26(一)人力负荷分析——步骤及内容1、计算生产所需的人员2、比较现有人力3、申请增补(一)人力负荷分析——步骤及内容27例1；某服装厂计划生产的产品，其标准工时、计划产量等资料如表所示。假设月工作天数为23天，每天工作8小时(不含加班时间)，假设宽裕率为15％，则其人员需求如何计算？

例1；某服装厂计划生产的产品，其标准工时、计划产量等资料如表28

第三章服装生产计划课件29例2：工厂实际作业人员有60名，每天工作时间为7.5小时，这批订货批量为5000件，计划日产量为1200件，其中裁剪部日产量为3300件，缝制日产量为1300件，整烫日产量为1300件，裁剪标准作业时间为82s／件、缝制标准时间为885s／件，整烫标准时间为115s／件。(不考虑浮余率的情况下)那么，各部门人员需求如何计算？

例2：工厂实际作业人员有60名，每天工作时30（1）（2）（3）工厂生产该产品所需人数共为59名，而工厂实际有60名工人．多出的一人可用于生产调度或随时帮助作业紧张的工序。（1）31(二)、设备负荷的分析——步骤及内容1、生产用的机器设备分类2、计算各种机器设备的生产负荷3、计划所需设备数量汇总4、比较现有机器设备的负荷5、机器设备的增补(二)、设备负荷的分析——步骤及内容32例3：假定一般平缝机每分钟可出产品l0件，平缝机总共有20台，假使标准宽裕率为20％，开机率为60％，则20台平缝机8小时的生产能力如何计算？例3：假定一般平缝机每分钟可出产品l0件，平33例3：假定一般平缝机每分钟可出产品l0件，则：实际时间＝60/10＝6s/件假设标准宽裕率为20％，则：标准作业时间＝6×（1＋20％）＝7.2s

假定计划作业时间为480min，则：生产能力＝480×60/7.2＝4000件如果平缝机总共有20台，则平缝机的总生产能力为：设定开机率为60％，则20台平缝机8小时的生产能力为：例3：假定一般平缝机每分钟可出产品l0件，则：实际时间＝6034将计划期内生产所需的设备统计编列成统计表将计划期内生产所需的设备统计编列成统计表35短期的生产能力调整

短期的生产能力调整36第三节

生产计划的制定

第三节生产计划的制定37（一）销售计划

不论是存货生产，还是订货生产，销售部门每年均应做市场调查，并进行预估，编制以月为单位的年度销售计划。（一）销售计划不论是存货生产，还是订货38缺乏良好的销售计划会产生的不良后果主要表现为：(1)材料、配件的购置时间延长，使交货期拉长；(2)机器设备未能有充分的时间准备，导致生产产量提高缓慢；(3)销售淡旺季未能事先把握，人员招聘及裁减处于无序状态……缺乏良好的销售计划会产生的不良后果主要表现为：39第三章服装生产计划课件40案例：销售和生产的快速沟通－－ZARA《商业评论》把Zara称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评价Zara为“时装行业的斯沃琪手表”；哈佛商学院认为Zara是欧洲最具研究价值的品牌；沃顿商学院、西班牙的IESE商学院等全球知名的商学院都将Zara视为研究未来制造业的典范。案例：销售和生产的快速沟通－－ZARA《商业评论》把Zara41Zara是一家西班牙的服装零售商，它树立了一个典范。Zara发现，生活在城市的年轻人愿意为流行的时装慷慨解囊。但是，为了满足他们的胃口，Zara必须以闪电般的速度将潮流从设计室带到店铺的货架上。

案例：销售和生产的快速沟通－－ZARAZara是一家西班牙的服装零售商，它树立了一个典范。Zara42Zara创造了价值网络，它的生产线流程从店铺就开始了：每天的销售情况和消费者的反馈都汇总到公司设计师那里，一旦设计完成，公司就立刻开始生产。公司有高技术的机器，能设计样品和剪裁料子。对于劳动密集性的工作，例如缝纫和加工，Zara都以合同的方式外包给西班牙西北部的小作坊，如此一来，Zara的新品从设计到摆上货架只消10-15天。案例：销售和生产的快速沟通－－ZARAZara创造了价值网络，它的生产线流程从店铺就开始了：每天的43Zara对这些小作坊提供的信息和物流支持使它们能有效地以小而灵活的批量运送高质量的成品，这样，Zara的成本得以持续降低。Zara比业内其他公司的库存低，因为它每两周就更新一次设计，并能准确地控制生产。而竞争对手们设计、制造和储存的服装却要以一个季节为单位，臃肿的库存让这些公司在财务上负担沉重，最后，它们不得不清仓大甩卖。案例：销售和生产的快速沟通－－ZARAZara对这些小作坊提供的信息和物流支持使它们能有效地以小而44（二）生产计划体系1、长期生产计划2、中期计划3、短期生产计划4、工时数计划这种计划的时间长度为一年以上至五年，以至十年，是根据企业经营战略中有关产品开发、市场开发、技术改造、设备投资和成本财务等方面的要求，对企业生产能力的增长、生产线的设置和调整、厂区布局的调整、生产职工结构的调整以及环境保护等方面作出安排的。（二）生产计划体系这种计划的时间长度为一年以上至五45（二）生产计划体系1、长期生产计划2、中期计划3、短期生产计划4、工时数计划这种计划的时间长度为一年或一季，故也称为年(季)度生产计划。这种计划的编制，应以长期供产销的实际条件为出发点，确定企业生产规模的总产量指标。（二）生产计划体系这种计划的时间长度为一年或一季，46（二）生产计划体系1、长期生产计划2、中期计划3、短期生产计划4、工时数计划这种计划的时间长度是月度以内，是年度生产计划的具体执行计划，也称生产作业计划，用以指导各个生产环节日常的生产活动，同时也作为供产销等所有与生产有关的环节进行衔接平衡的基本依据。（二）生产计划体系这种计划的时间长度是月度以内，是年47（二）生产计划体系1、长期生产计划2、中期计划3、短期生产计划4、工时数计划（二）生产计划体系483、短期生产计划的编制

（1）大日程计划

（2）小日程计划

3、短期生产计划的编制49（1）大日程计划指一个月以上的大致日程计划，目的是掌握各部门、车间的所需工时数，保证交货期，限制生产周期。考虑一定的保险系数。第三章服装生产计划课件50（2）小日程计划主要是为了表明具体的工作内容，通常按日和小时编制。将作业分配到工作地和操纵者，并指明作业的开始时间和完工时间。

（2）小日程计划514、工时数计划工时数计划是指根据生产计划表（大日程计划）按各种款式品种的交货期和产量（何物、何时、应做多少），决定具体的作业量（为了完成任务需要多少人员和机器设备），并与现有生产能力对照，进行调整。4、工时数计划工时数计划是指根据生产计划表（大日程计划）按各521）工时的计算工时数是表示作业量的静态时间单位。通常用人――小时表达。一个人完成1h的作业量称为一个作业时间单位(一个工时)。在服装工厂中，作业的内容常用分秒计算，所以可以用人――分或人――秒表达。1）工时的计算53根据工厂的生产能力（能力工时数）与需要完成的作业量（负荷工时数）之间的比较，核算是否能力不足或有否余力工时数，努力使三者得到平衡，并向标准时间值靠拢。有关计算公式如下：能力工时数＝作业人数×作业时间负荷工时数＝计划生产量×标准时间余力工时数＝能力工时数－负荷工时数

根据工厂的生产能力（能力工时数）与需要完成的作业量（负荷工时54例2：工厂实际作业人员有60名，每天工作时间为7.5小时，这批订货批量为5000件，计划日产量为1200件，其中裁剪部日产量为3300件，缝制日产量为1300件，整烫日产量为1300件，裁剪标准作业时间为82s／件、缝制标准时间为885s／件，整烫标准时间为115s／件。(不考虑浮余率的情况下)那么，各部门的余力工时如何计算？（能力工时数＝作业人数×作业时间负荷工时数＝计划生产量×标准时间余力工时数＝能力工时数－负荷工时数）

例2：工厂实际作业人员有60名，每天工作时55①

能力工时数＝27，000×60＝1620000s②

负荷工时数(Ⅰ)裁剪负荷工时数＝82×3300＝270600s(Ⅱ)缝制负荷工时数＝885×1300＝1150500s(Ⅲ)整烫负荷工时数＝115×1300＝149500s总负荷工时数＝1570600③

余力工时数＝1620000－1570600＝49400s(Ⅰ)裁剪所需人员10名作业员的余力工时数＝（10×27000）－270600＝－600s(Ⅱ)缝制所需人员43名作业员的余力工时数＝（43×27000）－1150500＝10500s(Ⅲ)整烫所需人员6名作业员的余力工时数＝（6×27000）－149500＝12500s从余力工时数和所需人员来看，可作如下考虑：工厂实际人员（60名）－所需人员（59名）＝1名多余一人可用于工厂生产调度，以便随时帮助裁剪工序。缝制的余力工时数（10500s）可用作中间检验整烫的余力工时数（12500s）可用作最终检验①

能力工时数＝27，000×60＝1620000s56举例：根据下列条件分配人员、安排生产工厂实际作业人员=85名每天作业时间=7h30min（27000s）日产量=1800件裁剪标准时间=100s/件缝制标准时间=1000s/件整烫标准时间=155s/件举例：根据下列条件分配人员、安排生产571、能力工时数=27000×85=2295000s=637.5h2、负荷工时数裁剪负荷工时数=100×1800=180000s缝纫负荷工时数=1000×1800=1800000s整烫负荷工时数=155×1800=279000s总负荷工时数——2259000s=627.5h3、余力工时数=2295000-2259000=36000s=10h裁剪所需人员180000÷27000=6.67≈7名余力工时数=7×27000-180000=9000s=2.5h缝制所需人员1800000÷27000=66.7≈67名余力工时数=67×27000-1800000=9000s=2.5h整烫所需人员279000÷27000=10.3名≈10名余力工时数=10×27000-279000=-9000s=-2.5h第三章服装生产计划课件58

从余力工时数看，可作如下考虑：工厂实际人员（85名）-所需人员（84名）=1名多余的一人可用作生产调度，以便随时帮助整烫工序。裁剪、缝制的余力工时数可用作中间检查。

59举例：根据下列条件分配人员、安排生产每天作业时间=7h30min（27000s）日产量=1800件裁剪标准时间=100s/件缝制标准时间=1000s/件整烫标准时间=155s/件假如：工厂实际作业人员只有70名，其它条件不变，则我们应如何来安排人员呢？第三章服装生产计划课件60能力工时数=27000×70=1890000s=525h总负荷工时数=2259000s=627.5h余力工时数=1890000-2259000=-369000s=-102.5h如果以平均节拍来安排，就要用比例分配的方法来计算：总工时为100+1000+155=1255s则裁剪100/1255×70=5.6≈6名缝纫1000/1255×70=55.6≈55名6+55+9=70名整烫155/1255×70=8.6≈9名能力工时数=27000×70=1890000s=525h61裁剪余力工时数=6×27000-180000=-18000s=-5h每人每天加班18000/6=3000s=50min=0.8h缝纫余力工时数=55×27000-1800000=-315000s=-87.5h每人每天加班315000/55=5727.3s=95min=1.59h整烫余力工时数=9×27000-279000=-36000s=-10h每人每天加班36000/9=4000s=67min=1.1h裁剪余力工时数=6×27000-180000=-18000s622）工时计划的表示方法工时累计图余力图管理板

2）工时计划的表示方法63工时累计表是在一个月或一旬的生产期间内，以车间、班组为单位，按交货日期需要分配加工任务；以工时为单位计算各设备或工序的负荷，将各设备或工序的工时负荷累计后绘成图表，就是工时累计图工时累计表是在一个月或一旬的生产期间内，以车间、班组为单位，64用于工时计划的余力图以作业组或设备为对象单位，将该部门的生产能力和作业负荷量以线条的形式表示在图中，通过比较线条长度来判明该生产部门的负荷状态；用于工时计划的余力图以作业组或设备为对象单位，将该部门的生产65

管理板管理板是将作业日程的进度要求、作业设备、产品名称、工时数结合起来的一种管理工具。它适用于单件生产，多品种小批量的日程计划、派工、工时计划和作业调度等。管理板管理板是将作业日程的进度要求、作业设备、产品名称66熟练率对生产计划的影响熟练率越小，难度越大，生产周期就会拉长。影响熟练率的因素很多：工艺、工序安排;设备变动;工人的技术；工人的努力程度；

熟练率对生产计划的影响67第四节生产计划的实施与控制一、作业指导二、作业安排三、进度管理四、余力管理五、减少疵品的措施六、对于加班的控制

第四节生产计划的实施与控制68一、作业指导哪些情况需要作业指导？第三章服装生产计划课件69一、作业指导哪些情况需要作业指导？1、新工人2、已有一定基础，但所从事工序为新工序的人3、批量变换，款式改动第三章服装生产计划课件70二、作业安排

作业安排是指对现场发布制作指令。１、作业安排包括哪些内容？二、作业安排71１、作业安排的内容：1）确认产品规格；2）准备所需的材料；3）给作业员分配工作；4）安排上机先后顺序；5）供给必要的材料；6）准备作业所需的机械设备。第三章服装生产计划课件722、作业分配要领1）作业的技能要与所分配的工序加工要求相适应；2）头道工序要选择具有判断能力、工作稳定的人员；3）装领、袖、拉链等主要工序要分配给技术熟练人员；4）缺勤率高的人员尽量安排做辅助工作；5）与主流结合的工序要安排注意力集中，且对前道工序具有判断能力的作业人员；6）作业人员之间关系紧张者，尽可能分开安排。2、作业分配要领73三、进度管理生产作业计划下达后，当车间和班组启动作业时，生产管理人员的工作重心应移至生产第一线，控制生产的产量、质量和进度，加强动态管理。三、进度管理741、控制日产量2、控制部门之间的衔接第三章服装生产计划课件75进度检查：小批量：检查生产到达何道工序

大批量：检查完成了多少产品第三章服装生产计划课件76控制在线品的数量：所谓在线品即在流水线上等候加工的半成品。第三章服装生产计划课件77

造成在线品的原因是什么？第三章服装生产计划课件781）同时有多种品种、规格的产品在等候加工；2）大量返修造成产量压力；3）分包过粗，每包半成品数量过大。第三章服装生产计划课件79改善方法：1）尽量将品种不同，规格不同的单子分开制作；2）对于返修制定出特定的时间段进行；3）在新款开做初期，分包要稍细一些，每包数量不易过大；在稳定后，可适当增多；4）充分调用较闲散的员工进行辅助性的搬运、传递作业，及时疏导在线品。改善方法：80四、余力管理目的：尽量做到在业人员任务量均衡方法：1）余力为正时，可以安排预定的作业或支援其它班组或从事一些辅助性工作；2）余力为负时，应对作业重新安排，采用延长工作时间或增加从业人员来保证货期，在紧急情况下，适当采用外发加工的方式。四、余力管理81五、减少疵品的措施1、产前、产中、产后检查2、及时返馈疵品产生的原因并加以制止3、操作者加强责任心，弄清操作工艺五、减少疵品的措施82六、对于加班的控制

赶不上交货期的处理方法有：1、提高效率2、外援3、加班4、推迟交货

六、对于加班的控制83了解出现加班的真正原因1）因交货期太紧，生产能力有限，应考虑是否可以外发加工或调用其他班组生产力；2）因计划安排不妥，造成不必要的人力浪费，要及时调整计划；3）因生产效率低下而造成加班，质量不好，返修严重——重新明确质量要求，进行工艺指导任务分配不当——重新进行生产分配了解出现加班的真正原因84案例：

又到下班时间了，小王本想下班出去购物，可是回头看了一眼，那个秃头上司还没有离开的意思，同事们也好像不知道已经下班一样，在自己位置上坐着。小王心里真的不明白：“难道他除了上班以外就没有别的事情可以做了吗？”如果你是小王，你会留下来加班吗？案例：85Ａ、取消自己的计划，坚持上班Ｂ、跟上司说自己晚上有事，需要先走一步Ｃ、已经到下班时间了，拿起包包，和大家打个招呼就离开。第三章服装生产计划课件86第二章服装生产计划第二章服装生产计划87

生产计划是企业生产技术管理中最重要的项目，是编制其他各项计划的重要依据。

生产计划是企业生产技术管理中最重要的项88

生产计划管理是联系原辅料供应、技术设备、工艺设备、劳动组织、人员培训、经营管理等部门的纽带，是企业生产活动及相关职能部门行动的依据。第三章服装生产计划课件89

生产计划的核心问题是保证企业贴紧市场需求，依据企业的经营计划按品种、质量、数量，按期交货。以满足市场及客户的需求，更好地占领服装市场。生产计划的核心问题是保证企业贴90因此，企业应根据客户订货和市场需求，根据合同规定的产品数量、质量、成本和交货期，制定合适的生产计划，与此同时，还需将计划期的任务落实到具体的生产部、车间、班组和个人。第三章服装生产计划课件91第一节计划的综合平衡

计划的综合平衡，既是计划管理的基本方法，又是计划管理所必需遵循的基本原则。

第一节计划的综合平衡92一、计划综合平衡的主要内容1．产销平衡2．供产平衡3．生产任务与生产能力之间的平衡4．各项指标之间的平衡一、计划综合平衡的主要内容931．产销平衡销售型：市场需求（消费）与生产量的平衡；加工型：生产能力与接单量的平衡；

1．产销平衡94思考:当产销不平衡，即供与求不平衡时，企

业该采取什么对策？思考:95（1）在供不应求时：要抓住时机扩大生产能力，发展外延生产；保持与老客户的良好关系，不能轻易放弃市场分额；调整产品的品种，增加产品的附加值，乘产品销售旺季开创名牌；不可盲目乐观，保证质量，维持良好形象和信誉。（2）在供大于求时：不能消极等待开发新产品、提高产品质量、增加产品附加值；降低成本、开拓市场、强化销售能力。（1）在供不应求时：要抓住时机962．供产平衡这里的供是指服装生产所需求的面料、里料、衬料、辅料以及包装材料等，也就是生产任务与原辅材料之间的供求平衡。

2．供产平衡97

案例讨论：有一家生产销售高档服装的公司，品牌营销部发现去年有一款产品卖得很好，于是让设计部延用；设计部认为该款式的卖点在于使用了高档的刻花面料，因此，在改款设计时，仍然表明使用高档刻花面料；然而，该高档面料的起订量是500米，如果按照营销部要求的生产80件，将会有大量面料积压，一次，采购部坚决反对订购该面料。你认为应当怎样协调这件事情，为什么？案例讨论：983．生产任务与生产能力之间的平衡（1）上下道工序之间的产出与需求平衡。（2）生产任务与劳动力、设备之间的平衡。（3）生产任务与水、电、气能源容量之间的平衡。（4）生产任务与生产资金的平衡。3．生产任务与生产能力之间的平衡99影响生产能力与生产任务平衡性的因素？第三章服装生产计划课件100影响生产能力与生产任务平衡性的因素：（1）调换产品（2）设备（3）材料（4）质量缺陷（5）劳动组织（6）季节（7）企管水平影响生产能力与生产任务平衡性的因素：101影响生产能力的因素：（1）调换产品——装备调换、人员调整、熟练、辅导（2）设备——合理配置和先进程度（3）材料——性能（伸缩、松散）、质地（坚硬）、缺陷（拆）（4）质量缺陷——轻（不影响使用）、重（返修）、严重（报废）（5）劳动组织——人员安排、难易工序的安排（6）季节——淡、旺季，影响能力计算（7）企管水平——劳动组织、生产准备、技术准备、质量控制、部门工序之间的协调能力影响生产能力的因素：1024．各项指标之间的平衡（1）产量与要货量、合格品数量与要货量的平衡；（2）产品质量与原辅料消耗之间的平衡；（3）服装销售与货款回收之间的平衡；（4）劳动组织与定员之间平衡；（5）生产指标与劳动工资的平衡。4．各项指标之间的平衡103二、计划综合平衡的基本要求1．预见性

2．积极性3．经济性

二、计划综合平衡的基本要求1041．预见性流行变化，款式变化；新技术、新工艺、新面料的应用；人员变动，工人流动性大；技术不熟练，经验不足……1．预见性1052、积极性指做平衡工作时要采取积极的态度，既不能按薄弱环节搞平衡，也不能仅仅按照需要去安排。而应当是加强薄弱环节、不留缺口。2、积极性106平衡的方法：（1）跟客户商量推迟交货期；（2）跟客户商量减少交货数量；（3）降低质量指标、放松检验、减少反修；（4）加班加点；（5）调度增加车台与作业人员；（6）应用高效设备；（7）改进工艺设计，提高工作效率。平衡的方法：107平衡的方法：（1）跟客户商量推迟交货期（合同信誉）；（2）跟客户商量减少交货数量（合同信誉）；（3）降低质量指标、放松检验、减少反修（牺牲质量）；（4）加班加点（员工不满意度加重）；（5）调度增加车台与作业人员（熟练度问题）；（6）应用高效设备；（7）改进工艺设计，提高工作效率。平衡的方法：108第二节生产能力分析及核算

企业的生产能力是企业编制生产计划的重要依据，正确核算企业的生产能力，将有助于生产计划的正确制定与执行。

第二节生产能力分析及核算109一、服装生产能力概念1、服装生产能力：指服装企业内部人力、物力、财力的综合实力，表现为在一定的组织和运作过程中，在一定的时期内生产一定种类服装产品的数量。

第三章服装生产计划课件1101、服装生产能力表示方法：年服装生产能力——一年内服装企业能够生产一定种类服装产品的数量，如，年产300万件衬衫；月服装生产能力——一个月内生产一定种类服装产品的数量；日服装生产能力——一天内生产一定种类服装产品的数量；

第三章服装生产计划课件111二、生产能力分析(一)人力负荷的分析(二)设备负荷的分析二、生产能力分析112(一)人力负荷分析——步骤及内容1、计算生产所需的人员2、比较现有人力3、申请增补(一)人力负荷分析——步骤及内容113例1；某服装厂计划生产的产品，其标准工时、计划产量等资料如表所示。假设月工作天数为23天，每天工作8小时(不含加班时间)，假设宽裕率为15％，则其人员需求如何计算？

例1；某服装厂计划生产的产品，其标准工时、计划产量等资料如表114

第三章服装生产计划课件115例2：工厂实际作业人员有60名，每天工作时间为7.5小时，这批订货批量为5000件，计划日产量为1200件，其中裁剪部日产量为3300件，缝制日产量为1300件，整烫日产量为1300件，裁剪标准作业时间为82s／件、缝制标准时间为885s／件，整烫标准时间为115s／件。(不考虑浮余率的情况下)那么，各部门人员需求如何计算？

例2：工厂实际作业人员有60名，每天工作时116（1）（2）（3）工厂生产该产品所需人数共为59名，而工厂实际有60名工人．多出的一人可用于生产调度或随时帮助作业紧张的工序。（1）117(二)、设备负荷的分析——步骤及内容1、生产用的机器设备分类2、计算各种机器设备的生产负荷3、计划所需设备数量汇总4、比较现有机器设备的负荷5、机器设备的增补(二)、设备负荷的分析——步骤及内容118例3：假定一般平缝机每分钟可出产品l0件，平缝机总共有20台，假使标准宽裕率为20％，开机率为60％，则20台平缝机8小时的生产能力如何计算？例3：假定一般平缝机每分钟可出产品l0件，平119例3：假定一般平缝机每分钟可出产品l0件，则：实际时间＝60/10＝6s/件假设标准宽裕率为20％，则：标准作业时间＝6×（1＋20％）＝7.2s

假定计划作业时间为480min，则：生产能力＝480×60/7.2＝4000件如果平缝机总共有20台，则平缝机的总生产能力为：设定开机率为60％，则20台平缝机8小时的生产能力为：例3：假定一般平缝机每分钟可出产品l0件，则：实际时间＝60120将计划期内生产所需的设备统计编列成统计表将计划期内生产所需的设备统计编列成统计表121短期的生产能力调整

短期的生产能力调整122第三节

生产计划的制定

第三节生产计划的制定123（一）销售计划

不论是存货生产，还是订货生产，销售部门每年均应做市场调查，并进行预估，编制以月为单位的年度销售计划。（一）销售计划不论是存货生产，还是订货124缺乏良好的销售计划会产生的不良后果主要表现为：(1)材料、配件的购置时间延长，使交货期拉长；(2)机器设备未能有充分的时间准备，导致生产产量提高缓慢；(3)销售淡旺季未能事先把握，人员招聘及裁减处于无序状态……缺乏良好的销售计划会产生的不良后果主要表现为：125第三章服装生产计划课件126案例：销售和生产的快速沟通－－ZARA《商业评论》把Zara称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评价Zara为“时装行业的斯沃琪手表”；哈佛商学院认为Zara是欧洲最具研究价值的品牌；沃顿商学院、西班牙的IESE商学院等全球知名的商学院都将Zara视为研究未来制造业的典范。案例：销售和生产的快速沟通－－ZARA《商业评论》把Zara127Zara是一家西班牙的服装零售商，它树立了一个典范。Zara发现，生活在城市的年轻人愿意为流行的时装慷慨解囊。但是，为了满足他们的胃口，Zara必须以闪电般的速度将潮流从设计室带到店铺的货架上。

案例：销售和生产的快速沟通－－ZARAZara是一家西班牙的服装零售商，它树立了一个典范。Zara128Zara创造了价值网络，它的生产线流程从店铺就开始了：每天的销售情况和消费者的反馈都汇总到公司设计师那里，一旦设计完成，公司就立刻开始生产。公司有高技术的机器，能设计样品和剪裁料子。对于劳动密集性的工作，例如缝纫和加工，Zara都以合同的方式外包给西班牙西北部的小作坊，如此一来，Zara的新品从设计到摆上货架只消10-15天。案例：销售和生产的快速沟通－－ZARAZara创造了价值网络，它的生产线流程从店铺就开始了：每天的129Zara对这些小作坊提供的信息和物流支持使它们能有效地以小而灵活的批量运送高质量的成品，这样，Zara的成本得以持续降低。Zara比业内其他公司的库存低，因为它每两周就更新一次设计，并能准确地控制生产。而竞争对手们设计、制造和储存的服装却要以一个季节为单位，臃肿的库存让这些公司在财务上负担沉重，最后，它们不得不清仓大甩卖。案例：销售和生产的快速沟通－－ZARAZara对这些小作坊提供的信息和物流支持使它们能有效地以小而130（二）生产计划体系1、长期生产计划2、中期计划3、短期生产计划4、工时数计划这种计划的时间长度为一年以上至五年，以至十年，是根据企业经营战略中有关产品开发、市场开发、技术改造、设备投资和成本财务等方面的要求，对企业生产能力的增长、生产线的设置和调整、厂区布局的调整、生产职工结构的调整以及环境保护等方面作出安排的。（二）生产计划体系这种计划的时间长度为一年以上至五131（二）生产计划体系1、长期生产计划2、中期计划3、短期生产计划4、工时数计划这种计划的时间长度为一年或一季，故也称为年(季)度生产计划。这种计划的编制，应以长期供产销的实际条件为出发点，确定企业生产规模的总产量指标。（二）生产计划体系这种计划的时间长度为一年或一季，132（二）生产计划体系1、长期生产计划2、中期计划3、短期生产计划4、工时数计划这种计划的时间长度是月度以内，是年度生产计划的具体执行计划，也称生产作业计划，用以指导各个生产环节日常的生产活动，同时也作为供产销等所有与生产有关的环节进行衔接平衡的基本依据。（二）生产计划体系这种计划的时间长度是月度以内，是年133（二）生产计划体系1、长期生产计划2、中期计划3、短期生产计划4、工时数计划（二）生产计划体系1343、短期生产计划的编制

（1）大日程计划

（2）小日程计划

3、短期生产计划的编制135（1）大日程计划指一个月以上的大致日程计划，目的是掌握各部门、车间的所需工时数，保证交货期，限制生产周期。考虑一定的保险系数。第三章服装生产计划课件136（2）小日程计划主要是为了表明具体的工作内容，通常按日和小时编制。将作业分配到工作地和操纵者，并指明作业的开始时间和完工时间。

（2）小日程计划1374、工时数计划工时数计划是指根据生产计划表（大日程计划）按各种款式品种的交货期和产量（何物、何时、应做多少），决定具体的作业量（为了完成任务需要多少人员和机器设备），并与现有生产能力对照，进行调整。4、工时数计划工时数计划是指根据生产计划表（大日程计划）按各1381）工时的计算工时数是表示作业量的静态时间单位。通常用人――小时表达。一个人完成1h的作业量称为一个作业时间单位(一个工时)。在服装工厂中，作业的内容常用分秒计算，所以可以用人――分或人――秒表达。1）工时的计算139根据工厂的生产能力（能力工时数）与需要完成的作业量（负荷工时数）之间的比较，核算是否能力不足或有否余力工时数，努力使三者得到平衡，并向标准时间值靠拢。有关计算公式如下：能力工时数＝作业人数×作业时间负荷工时数＝计划生产量×标准时间余力工时数＝能力工时数－负荷工时数

根据工厂的生产能力（能力工时数）与需要完成的作业量（负荷工时140例2：工厂实际作业人员有60名，每天工作时间为7.5小时，这批订货批量为5000件，计划日产量为1200件，其中裁剪部日产量为3300件，缝制日产量为1300件，整烫日产量为1300件，裁剪标准作业时间为82s／件、缝制标准时间为885s／件，整烫标准时间为115s／件。(不考虑浮余率的情况下)那么，各部门的余力工时如何计算？（能力工时数＝作业人数×作业时间负荷工时数＝计划生产量×标准时间余力工时数＝能力工时数－负荷工时数）

例2：工厂实际作业人员有60名，每天工作时141①

能力工时数＝27，000×60＝1620000s②

负荷工时数(Ⅰ)裁剪负荷工时数＝82×3300＝270600s(Ⅱ)缝制负荷工时数＝885×1300＝1150500s(Ⅲ)整烫负荷工时数＝115×1300＝149500s总负荷工时数＝1570600③

余力工时数＝1620000－1570600＝49400s(Ⅰ)裁剪所需人员10名作业员的余力工时数＝（10×27000）－270600＝－600s(Ⅱ)缝制所需人员43名作业员的余力工时数＝（43×27000）－1150500＝10500s(Ⅲ)整烫所需人员6名作业员的余力工时数＝（6×27000）－149500＝12500s从余力工时数和所需人员来看，可作如下考虑：工厂实际人员（60名）－所需人员（59名）＝1名多余一人可用于工厂生产调度，以便随时帮助裁剪工序。缝制的余力工时数（10500s）可用作中间检验整烫的余力工时数（12500s）可用作最终检验①

能力工时数＝27，000×60＝1620000s142举例：根据下列条件分配人员、安排生产工厂实际作业人员=85名每天作业时间=7h30min（27000s）日产量=1800件裁剪标准时间=100s/件缝制标准时间=1000s/件整烫标准时间=155s/件举例：根据下列条件分配人员、安排生产1431、能力工时数=27000×85=2295000s=637.5h2、负荷工时数裁剪负荷工时数=100×1800=180000s缝纫负荷工时数=1000×1800=1800000s整烫负荷工时数=155×1800=279000s总负荷工时数——2259000s=627.5h3、余力工时数=2295000-2259000=36000s=10h裁剪所需人员180000÷27000=6.67≈7名余力工时数=7×27000-180000=9000s=2.5h缝制所需人员1800000÷27000=66.7≈67名余力工时数=67×27000-1800000=9000s=2.5h整烫所需人员279000÷27000=10.3名≈10名余力工时数=10×27000-279000=-9000s=-2.5h第三章服装生产计划课件144

从余力工时数看，可作如下考虑：工厂实际人员（85名）-所需人员（84名）=1名多余的一人可用作生产调度，以便随时帮助整烫工序。裁剪、缝制的余力工时数可用作中间检查。

145举例：根据下列条件分配人员、安排生产每天作业时间=7h30min（27000s）日产量=1800件裁剪标准时间=100s/件缝制标准时间=1000s/件整烫标准时间=155s/件假如：工厂实际作业人员只有70名，其它条件不变，则我们应如何来安排人员呢？第三章服装生产计划课件146能力工时数=27000×70=1890000s=525h总负荷工时数=2259000s=627.5h余力工时数=1890000-2259000=-369000s=-102.5h如果以平均节拍来安排，就要用比例分配的方法来计算：总工时为100+1000+155=1255s则裁剪100/1255×70=5.6≈6名缝纫1000/1255×70=55.6≈55名6+55+9=70名整烫155/1255×70=8.6≈9名能力工时数=27000×70=1890000s=525h147裁剪余力工时数=6×27000-180000=-18000s=-5h每人每天加班18000/6=3000s=50min=0.8h缝纫余力工时数=55×27000-1800000=-315000s=-87.5h每人每天加班315000/55=5727.3s=95min=1.59h整烫余力工时数=9×27000-279000=-36000s=-10h每人每天加班36000/9=4000s=67min=1.1h裁剪余力工时数=6×27000-180000=-18000s1482）工时计划的表示方法工时累计图余力图管理板

2）工时计划的表示方法149工时累计表是在一个月或一旬的生产期间内，以车间、班组为单位，按交货日期需要分配加工任务；以工时为单位计算各设备或工序的负荷，将各设备或工序的工时负荷累计后绘成图表，就是工时累计图工时累计表是在一