人员培训与发展课件

人员培训与发展

人员培训与发展变化中的公司经营环境经济的持续收缩多行业下沉趋势明显领域内竞争加剧价值链延伸利润区快速漂移1变化中的公司经营环境经济的持续收缩1公司业务策略的转变向内关注提升经营素质快速调整生存而后图发展2公司业务策略的转变向内关注2赢得雇员的献身精神是成功的人力资源管理的基石人力资源管理是每一位管理者的职责，而不仅仅是人力资源管理部门的事情建立人高于一切的价值观3赢得雇员的献身精神是成人员招聘人员配置人员发展绩效评估与报酬组织岗位设计个人发展计划重点培养人才生涯计划培训4人员招聘人员配置人员发展绩效评人员发展人员培训与发展人力资源管理与开发的重点，人力资源管理的其它方面都是以发展作为目的来设计的。只有建立了完善的培训与发展体系，才能真正推动其它各个环节的落实，全面推动公司业务在现实与未来的开展5人员发展人员培训与发展人力资源管理与开发的重点，人力资源管理提纲概述培训的价值：如何看待和理解培训计划的获得：业务规划个人发展计划重点培养人才生涯计划员工培训6提纲概述6培训的价值：如何看待和理解培训7培训的价值：如何看待和理解培训7公司人员发展计划的制订要紧紧围绕公司长期发展目标找出人力资源的现实状况和需求状况之间的差距，同时也要考虑人力资源的储备人员发展规划流程公司长期发展目标期望人力资源需求分析人员数量需求人员素质需求现实现有人力资源评估现有人员数量现有人员质量差距管理系列专业系列支公司负责人分公司部门经理室主任管理人员储备

电脑人员财务人员核保核赔人员稽核人员专业人员储备

公司人员发展规划8公司人员发展计划的制订要紧紧围计划的获得：业务规划9计划的获得：业务规划9主要人力资源系统改动—人员发展现在状况专业人才没有被特别培养，提升也必须按“行政系列”发展下属潜能只靠领导个人选择，缺乏计划培训没有按业务发展计划进行，多属“救火式”的发展课程重新设计特点设立“重点培养人才机制”

设立专业系列生涯计划，保留专业人才将指导、辅导、反馈纳入评估流程制订专业及管理培训大纲，按计划的重要性发展课程改革目标各领导、干部应尽责任为下属订下发展计划，协助下属发展潜力，挑选人才及提供特别培养或生涯计划；公司培训应更具计划性，以发展平安所需技能10主要人力资源系统改动—人员发展人员发展个人发展计划衡量技能*/能力工作转换*培训指导/辅导生涯计划重点培养*人才岗位后备计划*指导人和

员工本人制定个人发展计划明确发展方向年中、年终评估衡量每位干部/员工能力/技能针对员工

需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验生涯计划让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈重点培养

人才，为各级人才提供特殊提拨渠道岗位后备

计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展 * 在其它章节讨论11人员发展个人发展计划衡量技能*个人发展计划12个人发展计划12最后考核报告(续)发展需要P3最后考核报告(续)发展需要P2个人发展计划流程个人发展计划由指导人根据多方面评估和反馈作出建议。相关管理委员会讨论指导人撰写书面报告及反馈

Typeyourtexthere资料搜集藉由自我总结提出个人发展目标被评估人做年中、年终自我总结指导人/直接领导汇报进行评估并提议奖罚指导人/直接领导提议发展需要领导层了解个人发展意愿及各项优、缺点，综合讨论後定下发展方向指导人/领导将综合意见与被指导员工反映，并进行讨论最后评估报告(续)发展需要

P1形成个人发展计划13最后考核报告(续)P3最后考核报告个人发展计划B类干部评估报告

总结：优点

缺点

绩效评估：

能力评估：

工作态度评估：B类干部个人发展执行情况A类干部人事部指导人委员会指导人干部管理委员会个人发展计划具体方案，改进项目完成时间完成质量需要参加培训项目完成时间完成质量

举例说明14个人发展计划B类干部评估报告

B个人发展计划形成后,被评估人根据发展计划拟定行动方案,实施过程中应与指导人保持阶段性沟通个人发展计划实施流程个人发展计划拟定行动方案实施跟踪反馈年（中）终总结根据个人发展计划，拟定所采取措施及时间表实施过程中，被评估人应与指导人保持阶段性沟通，并总结实施效果找出预期效果与实际效果落差，及时调整行动方案被评估人根据个人发展得失做总结，并提交指导人15个人发展计划形成后,被评估人根重点培养人才16重点培养人才16重点培养人才系统对重点培养人才提供“总经理经验”干部轮换“部门经理经验”干部轮换提供两倍培训时间安排高二级的干部作辅导根据具体情况发给长期股权要求重点培养人才保持优秀表现发挥领导才能积极学习，努力发展首先决定哪些是平安的重点需要用严谨的方法和审批程序发掘人才用科学的方法分析人选，决定最后入选人名单周期性地对重点培养人才作系统分析，找出落差，并进一步改进系统分析人才资历发掘人才决定重点培养人才的需要价值定位运作流程系统回顾分析17重点培养人才系统对重点培养人才重点培养人才的价值定位内容奖励/表彰表扬薪金发展机会升迁机会培训/培养辅导/指导工作性质/环境有激励性的工作目的明确的工作企业文化所属性同事们的质量领导关心工作压力工作时间出差不同地区调动保持最优秀的表现发挥领导才能18重点培养人才的价值定位内容奖励提供发展机会安排“总经理经验”的干部转换安排“部门经理经验”的干部轮换观察在不同部门工作表现人事部执行培养机会提供两倍培训时间安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训如有可能，他们可以参加企业管理硕士夜校培训培训安排职位至少高于重点培养人才二级的干部作为指导人指导人每年至少与重点培养人才进行二次个人发展计划的讨论指导/辅导根据具体情况可以发给长期股权(实行后执行)薪金/奖金人事部统筹安排19提供发展机会安排“总经理经验”根据公司的长期抱负规划衡量市场上所能提供的人才决定哪些是短、长期所需要的人才

什麽级别？什麽标准？用什麽流程？是不是一些特殊的职能？占员工/干部比例？衡量所拥有的人才衡量可能流失的人才每年机构/业务发展会议中讨论决定(举例)未来2-5年所需要二、三、四级分支机构和将来其它金融行业总经理人才拥有最先进的销售、人力资源管理和其它综合管理经验在各级员工/干部中选择人才，并加以培养具有丰富销售、人力资源管理经验普通员工和A，B类干部按5%:10%:10%挑选决定重点培养20根据公司的长期抱负规划决定哪些重点培养人才分析方法高低高低销售、人力资源管理能力及其他潜能中中绩效表现总经理人才选择方法举例特殊培养、保留重点培养人才保留所有绩效表现优秀的人才重点培养人才21重点培养人才分析方法高低高低销发掘重点培养人才人选超过10人以上的部门，排名第一的员工/干部自动被纳入重点培养人才人选对人数少于10人的部门应由部门经理决定是否提名排名第一的员工B.C类干部按最佳的10%、5%比例选择重点培养人才如部门确实有更多才华的员工/干部，部门经理可另行推荐干部管理委员会、部门经理按能力/业绩选择方法讨论决定最后人选最后比例应少于总员工/干部总人数的5%指定重点人才指导人将集中讨论的最后人选名单及材料交人事部备案人事部将人员名单及材料交总经理室成员传阅总经理室审批人事部备案分公司总经理室审批干部管理委员会部门经理集中讨论选择绩效评估

硬性排名或提名22发掘重点培养人才人选超过10人以生涯计划23生涯计划23生涯计划级别ABC特殊才华严格控制行政系列核保核赔电脑稽核投资研究精算讲师专业系列团险个险销售系列以平安为例24生涯计划级别ABC特殊才华严格控制专业生涯计划的设置目的生涯计划方案设计的指导原则吸引、保留、发展最好的专业人才让专业人才可选择专心发展专业技能—推动新知识的应用、发展新知识及培育人才

具有所需专业知识技能、并可推动专业技能发展的人希望能长期在专业岗位上发展的人

专业生涯计划是以专业知识、能力为评估重点，据此决定升降级、待遇以及工作范围专业生涯计划方案希望能以客观公正的方法定下对专业知识及能力的最低要求，升降级不应只按方案描述而定由人事部统筹“专业系列管理委员会”，统一管理全国的专业系列人员，并落实施行提议的方案专业生涯计划的适用对象专业生涯计划的特点25专业生涯计划的设置目的生涯计划明确订定各项资格要求生涯计划的控制机制对於工作经验、知识、技能、学历、培训、专业资格以及年资都有明确的最低要求规定

根据需求及专业特性设定固定的各级人员比例，每年编制必须先获审批，以避免不当的人员配置或过多高级别人员

订明公司对员工的期许，并以此为升降级依据.专业系列员工必须持续为发展公司专业技能作贡献建立固定的人员比例限制配合完善的升、降级机制26明确订定各项资格要求生涯计划的 * 调整立即可变动的部份，如工作责任分配；人员级别不可任意调整，而应依有关规定於年中和年终时进行生涯计划年度检讨流程各级别人员比例是否合乎规定员工之资格是否合乎规定员工实际的工作职责是否合乎规定人事部会同各部门监察整个生涯计划实施情况生涯计划方案不适合平安现况(因市场、法令、公司需求有变化)具体执行时有偏差各部门分析异常/不合规定情况的原因修正生涯计划方案规定修正不合规定的工作职责分配各部门制定、调整、修正方案*订明下年度各级别所需人数订明下年度招聘人数及级别订明下年度专业人才提升/降级人数指标各部门订定下年度各生涯计划编制专业系列管理委员会将会同时从以及专业人员的两个角度考虑专业系列管理委员员审核领导考虑对整个组织的影响后审核专业公司

领导审核心经理成员审核27 * 调整立即可变动的部份，如工作员工培训28员工培训28培训设计高层原则对员工终身发展负责，使公司有最好的人才及管理，做到五个最好高级干部领导和参与培训每个干部负责评估，指导及辅导人人了解自己的差距，主动学习针对业务需要，发展个人能力促进交流，加强团队合作建立并深化企业文化29培训设计高层原则对员工终身发展培训工作目标（内勤）建立双赢式的内勤培训体系，在员工个人素质和能力提高的基础上，提高公司的整体管理水平，把公司建成一个学习型组织，为实现总公司的战略目标作出贡献。使员工能胜任岗位说明书中规定的工作，把因职工知识、技能不足、职工态度不积极而产生的机会成本的浪费控制在最小限度。总目标公司目标通过培训提高职工的知识水平和工作能力，从而提高职工的能动性，达到职工自我实现的目标。员工目标30培训工作目标（内勤）建立双赢式的内勤培训体培训工作的成功要素

有效地执行和管理培训工作提高公司的整体运作能力及提供个人发展机会不断地更新、改进培训工作培训如何能帮助公司实现整体目标31培训工作的成功要素有效地执行和培训架构设计的指导思想

提高公司的整体运作的能力及提供个人发展机会针对公司需要，建立起合理的培训流程多种培训方法的综合应用充分考虑到个人的需要和个人发展计划有效地执行和

管理培训工作各部门的深入参与和密切配合及时的跟踪和反馈加强对三级机构的培训指导和支持不断更新、改

进培训工作良好的双向沟通渠道全面的培训监督及改进机制32培训架构设计的指导思想提高公司培训工作的几项基本原则经常鼓励员工积极参加学习和培训；要预先制订培训后期望达到的标准；积极指导员工的培训和学习；培训和学习应该是主动的而不是被动的；参加培训者要能从培训中有收获、有满足感；采用适当的培训方式和方法；培训方式要多样化；对不同层次、不同类别的培训对象要采取不同的培训方法；33培训工作的几项基本原则经常鼓励职工生涯与培训规划职工生涯培训需求

专业能力培训管理能力培训指导/辅导干部轮换室主任主办文员非常需要需要试用职员部经理34职工生涯与培训规划职工生涯培训培训部计划及要求营销部人事部工作计划其它部门组织、实施员工自己的培训建议课堂培训体系反馈团险部培训效果跟踪公司的整体发展目标35培训部计划及要求营销部人事部工作计划其它部门组织、实施员人事部工作计划各部门组织、实施内勤非正式培训体系反馈和跟踪公司的整体发展目标员工自己的培训建议36人事部工作计划各部门组织、实施内勤非正各部门：负责提出部门内员工的培训需求，并负责部门内除正式培训以外的各种培训。

各部门在内勤培训中的角色人事部：负责内勤人员的培训计划和培训效果跟踪。

培训部：负责制定培训的工作计划，具体负责培训课程的组织和实施，及课程质量的评估。

服务服务要求要求37各部门：负责提出部门内员工的培训需求，并负责部门内除正式员工培训流程计划回顾反馈、跟踪实施以公司的发展需要为出发点考虑到员工自身的发展需要各部门的合作培训部负责正式培训各部门负责各自的非正式培训部分培训部进行授课质量的评估和反馈人事部和各部门负责进行培训效果的跟踪.定期回顾培训工作的进展情况总结得和失改进、调整38员工培训流程计划回顾反馈、跟踪实培训计划流程明确公司目标分析差距确定部门需要的培训内容分析个人需要明确学习目的分析个人发展需要提出培训要求正式培训岗位培训平时开发自学制定本部门计划分析人员发展计划与各部门沟通制订培训计划制订培训工作计划、预算年度培训工作会议审批员工个人各部门人事部培训部分析人员发展计划、考核结果分析考核结果制订培训计划人事部确定培训方式39培训计划流程明确公司目标分析差距确定部门需要的培人事部制订年度培训计划分析公司的人员发展计划分析考核材料分析培训档案与总经理室、培训部及各部门充分沟通计划制订之前计划必须放到公司整体发展的大背景下涵盖人员的现状与发展要求的差距选择课程的依据培训课程的要求培训计划的内容40人事部制订年度培训计划分析公司的制定培训政策根据培训经费、内容与师资之建议，拟定管理与公共课程的年度培训计划领导审批培训年度工作计划设计流程根据驳回意见修改调查课程的培训需求反馈总公司制订培训计划执行决定培训策略驳回根据总公司培训政策结合大连实际人事部培训部经理人事部审阅并提出意见总经理室相关领导审批

计划培训时间表与所需资源计划应评聘多少合适的专、兼职教师计划针对性的培训内容、时数与教学方式估计所需经费41制定培训政策根据培训经费、内容正式培训的实施培训部：制订月度培训计划表，并通知人事部负责讲师的准备工作（内部讲师或外聘）做好教室、教具、教材、教案、道具和茶具的准备工作授课人事部：通知各部门有关人员准时参加培训通知参训人员作好各种准备做好培训的签到和记录并归档其它部门：安排好日常工作做好参训记录听取参训人员的口头汇报42正式培训的实施培训部：人事部：其它部门：42人们认为正式培训比其它方式能更有效地改变人的行为、提高人的技能培训课程的设计和安排没有能够针对最重要的发展需要培训课程的讲课形式及讲课质量远远达不到预期的效果正式培训费用开支大，较能体现出经理人员的业绩正式培训的作用通常被过分强调43人们认为正式培训比其它方式能更有效地改变人的行为、提高人的技非正式培训的实施各部门：做好岗位培训的准备工作为培训对象配备辅导员填写岗位培训报告并送交人事部人事部：将跨部门的岗位培训计划交各部门，并通知参训人员督促各部门做好岗位培训工作做好岗位培训的记录工作和档案管理工作44非正式培训的实施各部门：人事部：44培训结果和质量的反馈和跟踪培训部：负责根据“教学效果反馈表”进行授课质量评估根据评估结果提出改进授课质量的措施监督改进后的效果各部门：负责根据“培训计划进度及应用效果跟踪表”进行培训结果的应用效果跟踪将“培训计划进度及应用效果跟踪表”交人事部存档在培训前后的过程中督促培训效果的应用及应用评价人事部：收集整理各部门的“培训计划进度及应用效果跟踪表”根据上述整理结果，分析培训效果及应用状况，提出改进措施45培训结果和质量的反馈和跟踪培训部：各分公司对支公司的培训支持师资缺乏缺少内勤培训经验支公司和分公司缺少培训需求沟通缺乏有组织的系统培训，只有零星的岗位培训支公司内勤技能不足培训结果的规范性差仅有的培训系统性不强工作效率低下对支公司培训现状造成的后果.建立支公司和分公司畅通的培训沟通渠道分公司各部门通过加强对支公司对口部门的业务培训来实现对支公司部门工作的指导管理和通用技能方面的培训经人事部作出计划后由分公司培训部具体实施加强培训后的应用效果跟踪监督，作到学以至用主要对策.46分公司对支公司的培训支持师资缺乏支公分公司支公司提出要求提供培训提出要求提出要求提出要求提出要求提供培训提供培训提供培训提供培训第一种模式与业务有关的培训模式对支公司的培训支持47分公司支公司提出要求提供培训提出要求提出要求提出要求提出要求对支公司的培训支持支公司分公司提出培训要求人员管理人事部提出要求计划培训部提供培训提供培训第二种模式通用管理培训模式48对支公司的培训支持支公司分公司提出培训要新员工上岗引导49新员工上岗引导49新雇员上岗引导与社会化丰田：

能力培训／献身精神四天上岗引导（同化）与社会化活动后，雇员便潜移默化地接受了丰田的意识，如质量使命，团队价值观，不断改进和解决问题的方式。这是赢得新雇员对丰田公司目标和价值观．信仰的重大步骤。50新雇员上岗引导与社会化丰田：经济竞争游戏有新规则仅仅能胜任工作是不够的，这上社会更需要速度和灵活性解决培训差距激发受训者实践至上培训高原期培训的要义51培训的要义51培训需求评估与目标设置对企业员工进行精心的培训是日本企业往往超过同行业美国企业的一个原因。－－《美国制造》任务分析工作绩效分析目标设置：提供培训方向52培训需求评估与目标设置对企业管理人员开发53管理人员开发53管理人员开发开发手段认为是最重要的比例％在职体验上司辅导厂内课堂教学轮流作业大学教学计划咨询顾问计划其它68.220.94.72.42.31.11.1各种开发技术的普及程度54管理人员开发开发手段管理人员开发基本方法脱岗开发案例研究法管理竞赛企业外研修班校企合作角色扮演行为模仿企业内部开发中心工作轮换实习初级董事会行动学习在职培训根据企业实际培训资源，以竞争能力的培养为核心，造就公司可持续性发展所需之人才55管理人员开发基本方法脱岗开发案例领导者匹配培训弗洛姆－－耶顿团队建设人际关系心理分析特殊的管理人员开发技术56特殊的管理人员开发技术56高级管理人员开发:成功的关键因素CEO直接参与独特的开发哲学与企业目标一致方法多元业务管理部门负责接班计划．开发活动．特制计划三者共同构成一个整体的高级管理人员开发过程57高级管理人员开发:成功的关键

人员培训与发展

人员培训与发展变化中的公司经营环境经济的持续收缩多行业下沉趋势明显领域内竞争加剧价值链延伸利润区快速漂移59变化中的公司经营环境经济的持续收缩1公司业务策略的转变向内关注提升经营素质快速调整生存而后图发展60公司业务策略的转变向内关注2赢得雇员的献身精神是成功的人力资源管理的基石人力资源管理是每一位管理者的职责，而不仅仅是人力资源管理部门的事情建立人高于一切的价值观61赢得雇员的献身精神是成人员招聘人员配置人员发展绩效评估与报酬组织岗位设计个人发展计划重点培养人才生涯计划培训62人员招聘人员配置人员发展绩效评人员发展人员培训与发展人力资源管理与开发的重点，人力资源管理的其它方面都是以发展作为目的来设计的。只有建立了完善的培训与发展体系，才能真正推动其它各个环节的落实，全面推动公司业务在现实与未来的开展63人员发展人员培训与发展人力资源管理与开发的重点，人力资源管理提纲概述培训的价值：如何看待和理解培训计划的获得：业务规划个人发展计划重点培养人才生涯计划员工培训64提纲概述6培训的价值：如何看待和理解培训65培训的价值：如何看待和理解培训7公司人员发展计划的制订要紧紧围绕公司长期发展目标找出人力资源的现实状况和需求状况之间的差距，同时也要考虑人力资源的储备人员发展规划流程公司长期发展目标期望人力资源需求分析人员数量需求人员素质需求现实现有人力资源评估现有人员数量现有人员质量差距管理系列专业系列支公司负责人分公司部门经理室主任管理人员储备

电脑人员财务人员核保核赔人员稽核人员专业人员储备

公司人员发展规划66公司人员发展计划的制订要紧紧围计划的获得：业务规划67计划的获得：业务规划9主要人力资源系统改动—人员发展现在状况专业人才没有被特别培养，提升也必须按“行政系列”发展下属潜能只靠领导个人选择，缺乏计划培训没有按业务发展计划进行，多属“救火式”的发展课程重新设计特点设立“重点培养人才机制”

设立专业系列生涯计划，保留专业人才将指导、辅导、反馈纳入评估流程制订专业及管理培训大纲，按计划的重要性发展课程改革目标各领导、干部应尽责任为下属订下发展计划，协助下属发展潜力，挑选人才及提供特别培养或生涯计划；公司培训应更具计划性，以发展平安所需技能68主要人力资源系统改动—人员发展人员发展个人发展计划衡量技能*/能力工作转换*培训指导/辅导生涯计划重点培养*人才岗位后备计划*指导人和

员工本人制定个人发展计划明确发展方向年中、年终评估衡量每位干部/员工能力/技能针对员工

需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验生涯计划让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈重点培养

人才，为各级人才提供特殊提拨渠道岗位后备

计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展 * 在其它章节讨论69人员发展个人发展计划衡量技能*个人发展计划70个人发展计划12最后考核报告(续)发展需要P3最后考核报告(续)发展需要P2个人发展计划流程个人发展计划由指导人根据多方面评估和反馈作出建议。相关管理委员会讨论指导人撰写书面报告及反馈

Typeyourtexthere资料搜集藉由自我总结提出个人发展目标被评估人做年中、年终自我总结指导人/直接领导汇报进行评估并提议奖罚指导人/直接领导提议发展需要领导层了解个人发展意愿及各项优、缺点，综合讨论後定下发展方向指导人/领导将综合意见与被指导员工反映，并进行讨论最后评估报告(续)发展需要

P1形成个人发展计划71最后考核报告(续)P3最后考核报告个人发展计划B类干部评估报告

总结：优点

缺点

绩效评估：

能力评估：

工作态度评估：B类干部个人发展执行情况A类干部人事部指导人委员会指导人干部管理委员会个人发展计划具体方案，改进项目完成时间完成质量需要参加培训项目完成时间完成质量

举例说明72个人发展计划B类干部评估报告

B个人发展计划形成后,被评估人根据发展计划拟定行动方案,实施过程中应与指导人保持阶段性沟通个人发展计划实施流程个人发展计划拟定行动方案实施跟踪反馈年（中）终总结根据个人发展计划，拟定所采取措施及时间表实施过程中，被评估人应与指导人保持阶段性沟通，并总结实施效果找出预期效果与实际效果落差，及时调整行动方案被评估人根据个人发展得失做总结，并提交指导人73个人发展计划形成后,被评估人根重点培养人才74重点培养人才16重点培养人才系统对重点培养人才提供“总经理经验”干部轮换“部门经理经验”干部轮换提供两倍培训时间安排高二级的干部作辅导根据具体情况发给长期股权要求重点培养人才保持优秀表现发挥领导才能积极学习，努力发展首先决定哪些是平安的重点需要用严谨的方法和审批程序发掘人才用科学的方法分析人选，决定最后入选人名单周期性地对重点培养人才作系统分析，找出落差，并进一步改进系统分析人才资历发掘人才决定重点培养人才的需要价值定位运作流程系统回顾分析75重点培养人才系统对重点培养人才重点培养人才的价值定位内容奖励/表彰表扬薪金发展机会升迁机会培训/培养辅导/指导工作性质/环境有激励性的工作目的明确的工作企业文化所属性同事们的质量领导关心工作压力工作时间出差不同地区调动保持最优秀的表现发挥领导才能76重点培养人才的价值定位内容奖励提供发展机会安排“总经理经验”的干部转换安排“部门经理经验”的干部轮换观察在不同部门工作表现人事部执行培养机会提供两倍培训时间安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训如有可能，他们可以参加企业管理硕士夜校培训培训安排职位至少高于重点培养人才二级的干部作为指导人指导人每年至少与重点培养人才进行二次个人发展计划的讨论指导/辅导根据具体情况可以发给长期股权(实行后执行)薪金/奖金人事部统筹安排77提供发展机会安排“总经理经验”根据公司的长期抱负规划衡量市场上所能提供的人才决定哪些是短、长期所需要的人才

什麽级别？什麽标准？用什麽流程？是不是一些特殊的职能？占员工/干部比例？衡量所拥有的人才衡量可能流失的人才每年机构/业务发展会议中讨论决定(举例)未来2-5年所需要二、三、四级分支机构和将来其它金融行业总经理人才拥有最先进的销售、人力资源管理和其它综合管理经验在各级员工/干部中选择人才，并加以培养具有丰富销售、人力资源管理经验普通员工和A，B类干部按5%:10%:10%挑选决定重点培养78根据公司的长期抱负规划决定哪些重点培养人才分析方法高低高低销售、人力资源管理能力及其他潜能中中绩效表现总经理人才选择方法举例特殊培养、保留重点培养人才保留所有绩效表现优秀的人才重点培养人才79重点培养人才分析方法高低高低销发掘重点培养人才人选超过10人以上的部门，排名第一的员工/干部自动被纳入重点培养人才人选对人数少于10人的部门应由部门经理决定是否提名排名第一的员工B.C类干部按最佳的10%、5%比例选择重点培养人才如部门确实有更多才华的员工/干部，部门经理可另行推荐干部管理委员会、部门经理按能力/业绩选择方法讨论决定最后人选最后比例应少于总员工/干部总人数的5%指定重点人才指导人将集中讨论的最后人选名单及材料交人事部备案人事部将人员名单及材料交总经理室成员传阅总经理室审批人事部备案分公司总经理室审批干部管理委员会部门经理集中讨论选择绩效评估

硬性排名或提名80发掘重点培养人才人选超过10人以生涯计划81生涯计划23生涯计划级别ABC特殊才华严格控制行政系列核保核赔电脑稽核投资研究精算讲师专业系列团险个险销售系列以平安为例82生涯计划级别ABC特殊才华严格控制专业生涯计划的设置目的生涯计划方案设计的指导原则吸引、保留、发展最好的专业人才让专业人才可选择专心发展专业技能—推动新知识的应用、发展新知识及培育人才

具有所需专业知识技能、并可推动专业技能发展的人希望能长期在专业岗位上发展的人

专业生涯计划是以专业知识、能力为评估重点，据此决定升降级、待遇以及工作范围专业生涯计划方案希望能以客观公正的方法定下对专业知识及能力的最低要求，升降级不应只按方案描述而定由人事部统筹“专业系列管理委员会”，统一管理全国的专业系列人员，并落实施行提议的方案专业生涯计划的适用对象专业生涯计划的特点83专业生涯计划的设置目的生涯计划明确订定各项资格要求生涯计划的控制机制对於工作经验、知识、技能、学历、培训、专业资格以及年资都有明确的最低要求规定

根据需求及专业特性设定固定的各级人员比例，每年编制必须先获审批，以避免不当的人员配置或过多高级别人员

订明公司对员工的期许，并以此为升降级依据.专业系列员工必须持续为发展公司专业技能作贡献建立固定的人员比例限制配合完善的升、降级机制84明确订定各项资格要求生涯计划的 * 调整立即可变动的部份，如工作责任分配；人员级别不可任意调整，而应依有关规定於年中和年终时进行生涯计划年度检讨流程各级别人员比例是否合乎规定员工之资格是否合乎规定员工实际的工作职责是否合乎规定人事部会同各部门监察整个生涯计划实施情况生涯计划方案不适合平安现况(因市场、法令、公司需求有变化)具体执行时有偏差各部门分析异常/不合规定情况的原因修正生涯计划方案规定修正不合规定的工作职责分配各部门制定、调整、修正方案*订明下年度各级别所需人数订明下年度招聘人数及级别订明下年度专业人才提升/降级人数指标各部门订定下年度各生涯计划编制专业系列管理委员会将会同时从以及专业人员的两个角度考虑专业系列管理委员员审核领导考虑对整个组织的影响后审核专业公司

领导审核心经理成员审核85 * 调整立即可变动的部份，如工作员工培训86员工培训28培训设计高层原则对员工终身发展负责，使公司有最好的人才及管理，做到五个最好高级干部领导和参与培训每个干部负责评估，指导及辅导人人了解自己的差距，主动学习针对业务需要，发展个人能力促进交流，加强团队合作建立并深化企业文化87培训设计高层原则对员工终身发展培训工作目标（内勤）建立双赢式的内勤培训体系，在员工个人素质和能力提高的基础上，提高公司的整体管理水平，把公司建成一个学习型组织，为实现总公司的战略目标作出贡献。使员工能胜任岗位说明书中规定的工作，把因职工知识、技能不足、职工态度不积极而产生的机会成本的浪费控制在最小限度。总目标公司目标通过培训提高职工的知识水平和工作能力，从而提高职工的能动性，达到职工自我实现的目标。员工目标88培训工作目标（内勤）建立双赢式的内勤培训体培训工作的成功要素

有效地执行和管理培训工作提高公司的整体运作能力及提供个人发展机会不断地更新、改进培训工作培训如何能帮助公司实现整体目标89培训工作的成功要素有效地执行和培训架构设计的指导思想

提高公司的整体运作的能力及提供个人发展机会针对公司需要，建立起合理的培训流程多种培训方法的综合应用充分考虑到个人的需要和个人发展计划有效地执行和

管理培训工作各部门的深入参与和密切配合及时的跟踪和反馈加强对三级机构的培训指导和支持不断更新、改

进培训工作良好的双向沟通渠道全面的培训监督及改进机制90培训架构设计的指导思想提高公司培训工作的几项基本原则经常鼓励员工积极参加学习和培训；要预先制订培训后期望达到的标准；积极指导员工的培训和学习；培训和学习应该是主动的而不是被动的；参加培训者要能从培训中有收获、有满足感；采用适当的培训方式和方法；培训方式要多样化；对不同层次、不同类别的培训对象要采取不同的培训方法；91培训工作的几项基本原则经常鼓励职工生涯与培训规划职工生涯培训需求

专业能力培训管理能力培训指导/辅导干部轮换室主任主办文员非常需要需要试用职员部经理92职工生涯与培训规划职工生涯培训培训部计划及要求营销部人事部工作计划其它部门组织、实施员工自己的培训建议课堂培训体系反馈团险部培训效果跟踪公司的整体发展目标93培训部计划及要求营销部人事部工作计划其它部门组织、实施员人事部工作计划各部门组织、实施内勤非正式培训体系反馈和跟踪公司的整体发展目标员工自己的培训建议94人事部工作计划各部门组织、实施内勤非正各部门：负责提出部门内员工的培训需求，并负责部门内除正式培训以外的各种培训。

各部门在内勤培训中的角色人事部：负责内勤人员的培训计划和培训效果跟踪。

培训部：负责制定培训的工作计划，具体负责培训课程的组织和实施，及课程质量的评估。

服务服务要求要求95各部门：负责提出部门内员工的培训需求，并负责部门内除正式员工培训流程计划回顾反馈、跟踪实施以公司的发展需要为出发点考虑到员工自身的发展需要各部门的合作培训部负责正式培训各部门负责各自的非正式培训部分培训部进行授课质量的评估和反馈人事部和各部门负责进行培训效果的跟踪.定期回顾培训工作的进展情况总结得和失改进、调整96员工培训流程计划回顾反馈、跟踪实培训计划流程明确公司目标分析差距确定部门需要的培训内容分析个人需要明确学习目的分析个人发展需要提出培训要求正式培训岗位培训平时开发自学制定本部门计划分析人员发展计划与各部门沟通制订培训计划制订培训工作计划、预算年度培训工作会议审批员工个人各部门人事部培训部分析人员发展计划、考核结果分析考核结果制订培训计划人事部确定培训方式97培训计划流程明确公司目标分析差距确定部门需要的培人事部制订年度培训计划分析公司的人员发展计划分析考核材料分析培训档案与总经理室、培训部及各部门充分沟通计划制订之前计划必须放到公司整体发展的大背景下涵盖人员的现状与发展要求的差距选择课程的依据培训课程的要求培训计划的内容98人事部制订年度培训计划分析公司的制定培训政策根据培训经费、内容与师资之建议，拟定管理与公共课程的年度培训计划领导审批培训年度工作计划设计流程根据驳回意见修改调查课程的培训需求反馈总公司制订培训计划执行决定培训策略驳回根据总公司培训政策结合大连实际人事部培训部经理人事部审阅并提出意见总经理室相关领导审批

计划培训时间表与所需资源计划应评聘多少合适的专、兼职教师计划针对性的培训内容、时数与教学方式