阿里巴巴组织发展的5项修炼

阿里巴巴

组织发展

的⑤项修炼

目的/目标Box1

Box2

关系/流程Box3

回报/激励组织/结构支持&帮助Box4

领导/管理Box5Box6输入

输出环境我们为谁创造什么价值？我们是如何分工的？谁应该和谁一起做什么？有足够的协调手段吗？如何激发员工动力？领导团队能否保持盒子平衡？全局思维-韦斯伯德六个盒子应用场景与关键角色组织发展HRBP培训（LD）业务（Leader)OD或决策者诊断组织问题作为搭档赋能业务leader提升管理格局和管理能力促进团队对业务和组织共识四大应用价值盘点工具（随时取用）诊断工具（全面的组织视觉）沟通工具（一套简洁的语言）平台工具（一张大图）就组织现状进行盘点从解决单个问题到更全面看组织就组织状态开启有效的沟通基于共同的界面有效开展工作六个盒子的诊断要点维度子项要点目的&目标使命驱动是否清楚公司的产品和服务给客户带来的价值战略清晰是否清楚团队今年的业务方向和工作目标目标明确团队今年的目标是否让你兴奋组织&结构组织架构是否清楚自己的职责和权限职责明确有没有出现因为职责边界而导致的冲突团队效能如何评价所在团队的工作进展关系&流程流程清晰公司的业务流程是否清晰团队协同是否清楚自己的工作对相关业务的影响团队氛围在团队的业务讨论中，是否坦诚沟通关系&帮助资源充足有没有出现因为资源不足而导致的工作延误组织保障你的工作是否得到后台部门的支持与帮助制度流程公司的制度和流程对业务的支持作用激励&回报文化清晰是否清楚公司的做事标准和做人原则激励工作上是否有被认可和表扬公正性公司能否激励你努力工作领导&管理Leadership是否有让你欣赏和佩服的公司领导Manager工作是否得到主管的有效支持和帮助反馈渠道是否曾向公司管理者反馈问题/提出建议应用练习Box1：目的&目标Box2：组织&结构Box3：关系&流程Box4：回报&激励Box5：支持&工具Box6：领导&管理1、我们今年的目标是什么？为什么？2、大家对这个目标是否兴奋？1、关键岗位的人是否胜任？2、业务进展如何？3、人均效能如何？1、业务上下游的交付的标准是否一致？2、团队之间的协同氛围如何？1、公司提倡的行为是什么？2、有对应的激励措施吗？1、后台职能部门是否有效的支持业务？2、公司制度和政策是否有效执行？1、你们是一个团队吗？2、你们如何判断其他盒子的状况？如何调节？Ⅱ提神醒脑面向未来，阿里通过“愿景共创+目标通晒”做战略生成与落地；面向过去，阿里通过“业务复盘+群体Review”做总结和沉淀；2010年从国外引进，经过深度内化，如今在阿里广泛应用，是打造学习型组织的利器；阿里土话：一张图、一颗心、一场仗。战略协调—愿景与战略共创七代地图过去现在趋势基石愿景意义突破点记住我们的历史1995200020052010现在这里梦想未来1、过去战略协同—目标通晒目的：对焦各块的目标，确保上下左右保持一致，做到一张图，一颗心对象：同一业务团队（偶尔跨团队）业务leader及两级汇报线。内容：总目标、各自分目标、彼此的需求团队融合整体目标展示分目标通晒伙伴反馈达成共识团建活动过去回顾未来展望整体目标衡量标准关键路径我的分目标与总目标的关系关键项目/行动需求与挑战对我的影响我的建议我的支持总目标更新分目标更新资源协调人员协调集体学习（业务复盘+群体Review）阿里的复盘特色传统的复盘流程团队融入整体还原集体沉淀欣赏式探寻Checkin人人复盘两两交流关键事件过程体验关键问题改善行动我的触动我的体验步骤目的主要内容第一部分：checkin目的是快速带入对同一件事情思考其他checkin问题：1、我是谁，在这件事情角色是什么；2、我对这件事情整体感受是什么？一句话，一个关键词我现在的心情我对今天复盘的期待第二部分：两两交流1、目的是让大家回顾事情关键环节，为集体反思做准备2、注意时间可以控制，可以选择1-2个问题回答3、也可以按照GDD模式（好的、困难的、不同的）简单分享（关键是聆听，在一起）找一位同学分享我做的事情，每个人5分钟内A.最初目标是什么？结果是什么B.顺利的是什么？最难的是什么C.你自己角色起到关键作用是什么？D.谁的支持和加入成为关键步骤目的主要内容第三部分：关键事件感受（画出经历/感受过山车共同回到/看到事情整体目的是还原整体，关键事件，完整经历/体会是什么，让大家回到整体上感受与反思，而不是直奔会前印象感受最深的部分，限于部分代表主要从感受出发，为什么有这种感受而不是事情本身；A.以项目组/关键角色为单位，以时间为单位，写下项目的关键事情（最重要的、影响最大的）（10分钟）B.在关键事件上写下自己的感受，然后画出感受高低起伏曲线（10分钟)C.每组代表分享：感受是什么？为什么有这种感受？每人5分钟现场成员提问目的是让大家充分参与到现场，并且提出高质量的问题，愿意表达自己的建议和想法（促发高质量对话发生）提问人可以从这里开始探讨的谈话1、听完，我的感受是什么？2、我最想帮助他的是什么？3、我愿意和他深入探询的问题是什么？步骤目的主要内容集体沉淀从过去的事情中，我们可以沉淀的经验（集体沉淀经验教训）各小组讨论：我们的经验教训是什么什么经验对我们未来是有帮助的我们吸取的教训是什么哪些事情值得向集团推广的什么事情可以进一步探讨的各小组派代表分享集体反思，涌现共同议题关键议题涌现是深入探询的过程，允许这个时候出现混论、停顿、重复情况，最终找到既兴奋又可以解决的议题关键议题要能进入组织能力探寻不是探讨答案，而是能让最关键的需要讨论的关键议题聚焦涌现出来（涌现组织关键议题)关键议题探寻：基于现在我们讨论的和共同看到的，我们更希望探讨的关键议题是什么各小组涌现关键议题分享我们可能的突破可以不讨论对错、细节讨论，把涌现突破点记录下来，并聚焦针对突破点，我们可以改变什么各小组深度交流基于关键议题，我们可能涌现的突破点什么针对突破点，我们可能的改变是什么哪些议题可以到责任人，继续深化下去Ⅲ健身增肌人才盘点，是通用电气的标杆级管理工具；2008年引入阿里，现在发展为阿里每年4-5月的固定工作；管理三板斧，则是阿里在2010年开发的干部培养体系，简单有效，影响深远。阿里土话：手里有牌，心里不慌。人才盘点的内容

公司层面业务布局：年度的战略、目标整体结构各维度分布数据：层级、职能、工龄、年龄、性别等关键人才：关键业务的人才现状、重点人才的发展情况

团队层面人才梯队：向下看两层管理动作：Hire了谁？Fire了谁？Remove了谁？批评、表扬了谁？人才现状：团队成员潜力/绩效的九宫格

个人层面Performance：最近两年的绩效结果Potential：未来两年的晋升可能性Personality：适合突破性业务还是稳健业务人才盘点的流程操作人：各级主管+政委产出：盘点表、结构图招聘、选拔、培训轮岗、改进、淘汰操作人：TD+政委产出：人才盘点报告操作人：Leader/政委/TD产出：年度人才策略人才盘点人才分析人才策略人才发展盘一盘我的团队第一步：写下来我们未来1-3年（一般为18个月）的战略目标第二步：画出两层组织架构图，写下岗位名称和对应的员工第三步：对每个人员盘点：业绩、能力、潜力、是否空缺、圈出关键岗位第四步：制定人才发展计划：招聘、晋升、培训、调岗、改进、淘汰人才发展与干部培养发展在阿里——牛师项目、关键人才培养项目管理在阿里Step3：ALDP（M5+）Step2：AMDP（M3-M5）Step1：AMSP（M1-M3）工作在阿里专业技能提升职业技能提升办公技能提升成长在阿里——夜谈、论坛启程在阿里——百年系列、青橙计划、新员工融入项目干部培养与梯队建设——管理三板斧AMSP1、招聘&解雇2、建团队3、拿结果从做事到做人单一模块任务的落地和执行1、懂战略2、搭班子3、做导演AMDP资源协调整合（人和事）多模块组合从战略到执行的转化ALDP建立与完善体系滋养组织能力定方向做决断（人、财、模式）1、定战略2、造土壤3、断事用人干部培养与梯队建设——管理三板斧揪头发照镜子闻味道管理三板斧的三重功效业务—解决实际问题带着真实的业务问题现场立顶每天一轮的问题分析与解决每天一轮嘉宾的点评与拍砖最终带着解决方案离开人才—培养管理能力根据原有团队或项目重新组队每天一轮绩效的排名与淘汰每天一轮团队的总结与反思最终带着个人成长毕业组织—全面渗透文化每天一轮强制排序，植入绩效考核理念高强度的竞争压力，检验认同感和执行高管嘉宾全程参与，传递价值观与文化三板斧的关键角色学员必须有真实的团队管理经历，同一批学员能力跨度不宜太大，后台部门一般单独做或单独分组；嘉宾必须有足够实战经验的高管/老师作为点评嘉宾，要求足够的时间和精力和投入，必要时需安排辅导；熟悉流程与规则，要有较强的控场能力，能够引导嘉宾与学员的对话；如果茅庐学堂安排全场主控嘉宾可降低主持难度；三天的课程，老师一般由茅庐学堂派委，同步承担嘉宾职责；如客户师资到位，优先安排客户方老师；进入小组，每组一位，观察并记录团队的整个过程，及时向嘉宾和主持人反馈，一般由培训经理/HRBP担任，需提前安排辅导；茅庐学堂结合阿里的管理标准和大量三板斧实战经验，沉淀了一套标准课程；如企业对管理者有明确的要求，也可根据企业需求进行开发。主持人讲师小精灵课程三板斧的双向修炼学员三天三夜持久战被挑战汗如雨下懂了管理是什么知道自己缺什么懂了老板要什么玻璃心碾的粉碎说了真想说的话懂得了视人为人修炼体力脑力心力老板三天三夜里，全程盯下来，对自己也是考验给干部揪了头发，真的看清了干部弱在哪里给干部照了镜子照了，同步清理了对干部的要求给团队炖出味道，真实落地使命愿景价值观组织激活：激励体系搭建职业发展双通道管理序列专业序列激励与保健相结合的全面薪酬薪资：固定工资、13薪、津贴奖金：业绩奖金、股票期权、团队奖励福利：五险一金、商业保险、互助基金、购房贷款、团建经费、假期以结果为导向的绩效管理业绩价值观强制正态分布、末位淘汰奖罚分明，与利益强关联三方确认，确保客观公正Ⅵ心法修炼革命、武侠、校园、太极，这是阿里的四大文化特色，在阿里的不同发展阶段，帮助阿里凝聚人心、打胜仗；2005年创立的政委体系，在补足管理短板、确保长远发展的同时，对文化的践行传承有至关重要的作用；阿里土话：一群有情有义的人，在一起做有意义有价值的事。阿里的文化特色—快乐工作，认真生活文化打造：提升团队凝聚力客户第一、员工第二、股东第三使命？价值观经营理念运作机制解决什么问题长成什么样子怎样才能做到决策基本原则组织怎样运转使命让天下没有难做的生意愿景价值观分享数据的第一平台幸福指数最高的企业活102年客户第一诚信团队合作拥抱变化激情敬业文化梳理的步骤第一步：每个人思考并写下，我团队成功的关键要素（行为）5分钟第二步：小组内讨论并达成共识，行业成功的关键要素，15分钟第三步：小组讨论，行业未来的机会和挑战，15分钟第四步：面向未来需要强化的关键要素是什么，15分钟第五步：总结过去和未来，行业应该坚持什么，15分钟文化落地方法抓关键人群领导者管理者新员工抓关键场景招人开人绩效考核新人培训立机制保障奖惩机制沟通机制反馈机制氛围营造文化仪式、文化产品、环境布置政委体系：推动业务实现和文化落地2005年政委体系设置关于”人“的问题的合作伙伴人力资源开发者：人力资源的增值公司与员工之间的”同心结“和桥梁公司文化的倡导者go、贯彻者、诠释者2015年政委体系升级懂业务：理解业务逻辑，从业务视角看组织促人才：人才结构的的升级和增值推文化：公司文化价值观的传递和保护提效能：提高团队人效产出政委体系：推动业务实现和文化落地阿里政委的使命通过卓有成效的人力资源工作创建健康、简明的组织氛围打造丰富、优秀的人才梯队从而为ALIBABA达成使命做出贡献透明的天、安全感的地、流动的海、氧气充足的森林和融洽有归属感的工作社区模块重点责任与权利懂业务业务场景组织会