少将计划-考试课件-点将培训费采模块

事业部

总监综合管理量—指标计划价—货值价格费采—费采运营质—销售规范市场销售策划平台综合管理量—指标计划价—货值价格费采—费采运营质—销售规范平台市场平台策划平台项目销售项目策划项目管理经理策划支持支持项目总监事业部集团项目管控通道---费采费用费控目的及流程月度及动态管控复盘分析管控抓手费用管控目的降本增效提升使用效果增强经营意识规范管控流程专业条线01销售节奏编制佣金方案推广需求03执行03监督04分析效果专业条线专业条线事前管控—事中管控—监督事后管控—复盘费用管形成控闭职环

责——、执良性行循环监督、0分2

析费用管控流程---三级管控体系事业部项目⑤

上报费用①

下发费用②

费用分解③

上报费用⑥

审核并下发费用④

审核费用三级管控体系，一上二下事业部项目执行监督执行监督三级动态管控体系过程反馈过程反馈量费匹配（指来人量及成交量等与费用的匹配）1重大异常情况

（重大异常情况指历史遗留费用爆出、EKP录入费用等）2运营节点过程纠偏（运营节点变化指节点滞后，费用要第一时间拉闸）3执行监督---三级动态管控体系结合各事业部实际费用执行效果及指标完成情况

A、针对费率、费效、科目、表外

等维度进行分析；B、并在费控报告中总结问题，提出方案;C、对费用数据

及对比；年度费控报告分析A季度费控报告分析B月度费控报告分析C事业部项目费控报告上报费控报告上报审核反馈审核反馈复盘分析---三级动态管控体系费用及科目(

特色)费用考核版目标费率，且项目全周整盘费率是指在项目启动之初，在项目

规划会上确定的，该项目的期的费用使用不得超出该版费率，也称为战规版费率整盘

费用项目销售全生命周期可用的费用，整盘费用=整盘动态货值X整盘费率特殊规定对于工抵房、自商房、限价房等原则上不得使用推广费公司自留部分不计提

费表内费用根据战规版考核指标，按整盘费率排定的各类 费用。表外费用指通过 收取的活动服务金中， 扣除服务费用后，剩余本项目可支配的费用总和，通常用于支付大额的 费及中介费。全口径无 项目：全口径=合同口径有

项目：全口径=合同口径+表外费用及科目(

特色)合同口径支付口径指系统定标单内已立项的费用的总和。权责口径以财务实际支付为统计依据，用于 费用的现金流管理和风险 ，由 财务部考核。指系统定标单内已立项的费用按月进行分摊的费用总和。费用及科目(

特色)费用及科目(

特色)一级二级日常费纳入

，

目前金蝶系统未变，故编入办公费，后期明源系统完善计入当年考核计入整盘考核大众

费费空置物业费办公费其他相关费

老社区改造费

分销费活动费差旅费现场包装费制作费招待费咨询策划费交通费物业费职工薪酬销售推广费销售现场运营费类日常管理费其他营销费税费战规会即确定整盘设施建造费用，纳入整盘考核不纳入年度考核售楼处样板间客户关系管理费客户关系销售设施建造费全面销售

费销售代理费费用费控目的及流程月度及动态管控复盘分析管控抓手月度管控---推广费月度强管控遵循量费匹配原则，结合各事业部上月签约指标完成情况及当月签约指标下发事业部推广费用1新盘开盘前推广 管控项目顶设2

审核通过后，联合

专业条线，根据顶设2确认的推广费计划，综合考虑首开项目的需求及量费匹配原则，允许范围内的量费2

偏差，但不允许超过一定比例

费用使用过程中的先执行后立项，

在EKP费用立项申请；控制年度费用进度与签约进度的匹配度，一旦费用进度超过签约进度，及时

；0103月度管控---……02费用使用过程中跨科目、跨项目立项；04事业部建立项目全口径费用台账，每月复核未付账款，控制已发生未支付金额比例；05……例：月度管控---事业部推广费用预留管控原则，每月

允许20日增开1次事业部平台预留的当月推广费；依据各项目销售指标及完成进度进行项目间月度推广费用编制；单项目推广费率不得超过事业部当月推广目标费率的30%；审核各项目四表费用及各项目

费效

的合理性；推广费新盘首开推广费新盘入市，事业部根据实际情况在顶层设计2时拟订推广费用计划，顶设2确认后，提前三个月报批专业条线及费控；综合考虑首开项目的需求，结合量费匹配原则，允许

范围内量费偏差，但不允

许超过一定比例；对接物业公司，按照物业服务标准，结合项目示范区体量、运营节点及销售阶段，确认项目物业编制及工资标准；结合《

空置房物业

执行办法（暂行）》，制定空置房费用；现场运营费结合各项目

组员及组长、项目

、置业顾问等佣金制度，审核各项目薪酬

的合理性；日常

---薪酬沟通人力，结合项目运营节点及销售阶段，确认营销编制及固定薪资；日常

---行政费对接人事行政部沟通确认各项目体量对应的配置办公费等标准；结合行政费建议占比，根据各项目编制及销售阶段，按月制定行政月度管控---事业部监督管控各事业部费用使用进度与指约进度的匹配度；各事业部因运营节点滞后导致指标重大变动，将遵循量费匹配原则，及时扣减费用（关闭费用系统），实施动态管控在费用管控过程中若发现问题，对事业部提出质询并责令修正；将视问题严重程度分星级《质询函》量费匹配管控节点动态管控质询函动态管控---

中介成交当月须录入系统和台账，不得补录，线上线下一致，每月上报集团中介成交管控收取

费用的方可启用中介中介佣金比例<2%，超过2%须报集团合理控制中介成交金额占比，住宅<20%，商业<30%，事业部<20%，超出则启动审计；建立共管帐户启用2个管控点：能有支出①以收定支：有表外（ ）收入，才②年度全口径总控，表外实际使用额度增加，表外

额度相应扣减建立收支明细台账，定期核对账目表外费用管控四表执行管控以四表费用为依据，监督管控各项目当月推广费用使用偏差，及时修正；根据执行过程中各的费效分析，及时分析偏差并修正；增减管控运营节点滞后，过程纠偏，可向集团申请扣减费用（即关闭费用系统）月度推广费管控中，当实际下发推广费用不足以支撑当月销售，可向

申请借款；动态管控--事业部推广费案例

1

|

事业部四表执行管控依据四表，进行推广动作详细铺排，月度时时管控节点动态管控，两个项目，原计划3月和4月开盘均无法实现于3月实施费用关闸；事业部于4月，对节点延误项目发

质询函，并主动申请费用关闸案例

2

|

事业部案例3

|苏南事业部中介成交管控中介使用目前

全面启用必须流程至每月过程中结合月初提交的招待费—办公费等计划，进行过程中偏差把控招待费单次执行前需由相关事业部 进行

招待申请单；结合人均办公费标准进行办公费合理性审核；及时把控各项目行政费进度及纠偏；日常—行政费过程中结合各项目运营节点变化，及时薪资进度及缺口管控；结合各项目人均效能变化，及时了解人力编制及薪酬的调整动态；日常—薪酬案场到岗，线上线下各项目管控物业服务

签到验收；结合事业部物业管控标准，针对各案场物业服务进行走场验收情况，对物业费用进行考核；物业费按照月度验收进度其中各案场结合过程验收结果审核其物业费的合理性；现场运营费—物业费动态管控---事业部费用费控目的及流程月度及动态管控复盘分析管控抓手复盘分析---事业部费用进度、每月收集及审核各事业部费控月度报告的质量及专业度，费率及费效分析等问题，及时指导，提出修正意见；报告质量的审核及修正1每月出具

费控报告，分析各事业部实际推广费率、推广费效、及中介的等分析，对标

层面的年初目标，及时纠偏；费控报告分析2复盘分析---报告形式的规范性管控事业部按照

下发的

费控报模板；以事业部为单位出具报告，包含所有项目费用分析；

报告质量及时间的管控

费控报告为各事业部费用使用的体检报告，应包括客观数据，反应项目及事业部问题，以及对应的解决方案，下个月管控措施，若无问题，则列出亮点；报告中需要重点分析结论，不能单纯列数据；每月3日提交费控报告；费控报告管控01费控情况分析事业部及各项目

1、量费完成进度2、目标实际 费率3、科目占比4、推广费率5、费效分析6、各 分析以上需要重点分析结论，不可单纯列数据02及中介情况1、 的收、支情况的详细说明，中介佣金支出详细说明；2、财务核帐情况说明中介1、详细分析成交占比偏高的原因；2、后期的管控措施03事业部问题总结事业部本月费用使用各方面存在问题04下月管控举措针对本月存在问题及下月目标，制定相应的针对性措施费控报告内容包含但不限于：复盘分析---事业部费用费控目的及流程月度及动态管控复盘分析管控抓手星级评定铁马联赛评分维度：

1、管理任务2、专业深度质询函质询原则：1、费用进度与签约进度不匹配，视情况发质询函2、实际使用与金蝶系统数据不匹配，视情况发质询函3、其他不符合

费控要求的，视情况发质询函010203管控抓手制度费用管控作业指引操作指引中介管理规范操作指引(暂行)采购目的及管控体系供应商及招采管理追责条款管控抓手为了搭建更加高效、透明的 招采体系，进一步

采和用分离的精神，规范采购的职责与流程，控制 采购的质量、进度，提高采模块；分为费用的使用效率，拟建立

招平台招采及事业部平台招采；招采目的部A项目采购部成本部法务部财务部采购部成本部法务部财务部事业部项目平台综管（平台招采）平台专业条线（策划、

）制度下发检查反馈管控管控管控管控项目采购需求备案、参与、配合参与、配合执行反馈平台招采管控内线管控外线管控管控体系---三级两线模式平台专业条线（策划、

）采用分离原则1三权分立原则2廉洁自律原则3必要性原则4原则5原则6充分竞争择优中标原则7原则9可追溯性原则10信誉原则8十大

招采原则采购目的及管控体系供应商及招采管理追责条款管控抓手供应商分类管理1供应商流程管理七步法成本库管理23供应商管理分类说明使用标准A供应商所有事业部直委B事业部集中采购供应商单事业部直委C单项采购供应商按单次采购执行D限制使用供应商严格

，谨慎启用分类原则A、B、C分类以采购模式进行分类D类供应商不合格供应商

长期不合作供应商D类供应商可被启用，若启用D类供应商，须按新供应商入库流程及各事业部相关承接制度规定进行严格

，审批通过后修改供应商分类方可使用。供应商分类管理供应商资质（三证、预审文件、

）供应商（ 评分表）供应商（ 确认单）供应商入库（系统登记及评审）供应商入围（ 采购方案）供应商履约评估（供应商执行完）供应商年度供应商流程管理七步法注意：1、

人仅限本

员工，可跨部门、跨区域

；人需填写新供应商

。2、 人签字必须本人签字确认。亲自送给平台招采，或告知招采；平台招采对新供应商

表具有审核权。3、

人与供应商

评审的评审人不能为同一人。填写完整，要求与公司三证信息一致；第一步---新供应商

表供应商入库资料文件名称要求《供方预审文件》由供应商填写并加盖公章公司三证、税务登记证、组织机构代码证（备注：三证合一仅需

）由供应商提供复印件加盖公章招采专员对供应商入库资料进行初审。1、审核供应商企业性质、经营范围、企业规模等基础信息；2、对供应商的信誉、资质、业绩、承建能力等情况进行核实，如上网查证、 咨询与其历史合作单位或直接询问供应商等。第二步---供应商质要求二人指定二人参加（使用人与采购

分离）拍摄现场 须拍摄

；表格一致人需填写《供应商

评审表》(与金蝶的 表一致)签字确认；评审维度内容及评审维度：针对不同供应商提供的服务而定。制作印刷类必须到加工制作地实地，确保满足项目需求。

工程类的供应商须和合约采购部一起实地

。其他的根据合作情况，如合作的类型、金额等实际情况选择是否实地

。供应商 是为了选定适合的供应商入库，由 部组织2人及以上根据《供应商 表》的内容进行合作意向、技术要求等维度的实地

过程；第三步---供应商第四步---供应商入库01供应商档案登记填写信息上传附件提交核准02供应商评审信息填写提交非D类供应商无关联关系人比例必须从供应商库中选择入围供应商，且不得为

D类供应商。同一单内入围供应商不得存在关联关系，须登陆“ 企业信用信息系统”（

：）进行关联性查询，规避围标串标风险。同一单内同一人

的入围供应商

过50%。第五步---供应商入围0102履约评估的时间要求合同履行完毕后，验收完成后7天内对供应商进行履约评估；根据供应商类别（ 类、制作类、活动类、其他），在系统中完成供应商履约评估。履约评估的必要性履约评估完成后，方可进行付款操作。03履约评估的反馈如在评价过程中，其服务达不到要求，部可提出改进要求或提前解除合约。第六步---供应商履约评估部形成 成果。由

部发起申报流程，附 报告，经1、每年十二月中旬，各事业部审核。2、供应商 结果：根据结果在系统“ 供应商”中更新，等级如下（ 分数系统自动升级）：年度供应商 的分数来源于履约评估分数。总分供应商等级结果对应85≤总分≤100优秀供应商（三星）评价等级优秀的供应商， 、各事业部可优先采用，次年可优先入围。65≤总分＜85良好供应商（二星）评价等级合格及以上的供应商，事业部可视情况继续合作60≤总分＜65合格供应商（一星）总分＜60不合格供应商评价等级不合格的供应商，视情况取消该公司在所在事业部 二年的投标资格，直接划分为D类供应商，以处理， 范围2年内限制使用。第七步---供应商年度第七步---供应商年度聘请单位的2、出现重大质量问题3、由于供应商自身管理不善发生伤亡的安全事故4、由于供应商原因导致工程进度受到严重影响5、发生严重的停工、群访群诉和 事件6、有 围标、串标、弃标，中标后 加价的情况触犯以下任意一条，为不合格供应商1、以不正当 拉拢、贿赂、腐蚀

及价格走势实时更新的价格数据库，作为后期价格的参考。每次合作价格的走势，反映价格的合理情况。各事业部价格数据库部将履行完毕的合同价汇总，录入供应商价格库，并实时更新上传系统价格库，作为后期定价的参考价。0102成本库管理价格数据库模板XX事业部--价格数据库—更新至X年X月X日供应商名称物料名称品牌材质尺寸工艺数量单位单价1单价2单价3单价。。价格更新时间价格更新时间价格更新时间A公司XX物料10元X月X日15元X月X日XX物料XX物料B公司01.41.210.80.60.40.2序号1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12单价价格走势图成本库管理邀标、回标（采购部）开标、定标（成本部）供应商库合同（法务部、财务部）供应商履约评估验收立项付款（财务部）招采流程入围（根据采购计划）采购计划环节招标环节12合同环节验收付款环节管理345五大环节管控A部每年12月1日编制下年度《年度年度采购计划采购计划》，次年1月10日前发采购部备案。含采购内容、采购模式、采购金额、经办人等；招采专员于11月10日之前整理《年度集中采购计划》，仅限采购类型，采购模式，采购方式，11月15日拟采购时间发合约采购部备案。半年度调整计划部每年6月1日根据节点调整本年度《年度 采购计划》，6月30日前发采购部备案。含采购内容、采购模式、采购金额、经办人等；B月度采购计划

部以月度为单位，以每月下发 费用为依据，编制《月度

采购计划》，每月5日之前完成。按照采购时间横向编制方式，精确到采购方案、招投标、执行等环节时间；C采购计划环节---分类采购计划环节---流程编制时须综合平台费控关于费用

等方面的意见和需求；采购计划须项目负责人审核并签字确认，平台招采编制后报批事业部

，审核通过后以邮件形式发合约采购部备案。审核确认2平台招采专员以邮件形式发合约采购部备案。合约采购部对采购计划有异议的，两个工作日内以邮件形式回复，营销部根据意见进行调整；未回复，视为通过。备案3编制1项目策划、

等提需求，邮件发送至平台招采专员，平台招采进行统筹汇总；年度及半年度写清楚采购事项、方式、金额、采购节点、经办人；此外月度采购计划还需写招标过程起始时间；邀标答疑回标邀标开标定标招标环节---流程评标邀标是指招标人以邀标书的形式邀请对应的法人或者其他组织参加投标的一种招标方式。明确技术标要求，中标的，根据要求尽量编写统一询价单；《邀标书》填写（发标方、发标时间、回标要求及时间）、《

采购方案》填写公司邮箱分别发送给所有邀标单位；Step

1Step

2Step

3Step

4《 采购方案》连同《邀标书》一起报相关

；邀标B供应商提问A供应商提问C供应商提问形成答疑分别发给所有投标单位答疑邀标答疑邀标人邀标答疑是指供应商收到邀标书后，对标疑问进行询问，我方进行解答。1、必须在邀标书要求及规定时间内回标，否则无效；2、技术标、商务标必须分开密封；3、投标书需要密封报价无密封报价无效；在开标前需要拍照留存。回标是指应邀单位在规定时间内按照邀标要求向招标人提交投标回复。回标30万以内的单采

部组织两人及以上自行开标；超过30万/集中采购/

工程类组织成本部开标。③④同时在场的情况下打开密封标书，唱标人报标书价格，记录人记录1、收到供应商回标的标书后，在开标《 采购开标记录表》；2、开标时先开技术标，后开商务标。填写投标供方及开标价格，如综合单价较多则由所有开标在标书报价单部分签字作为附件两人及以上签字超过30万/集中采购/

工程类采购，开标后

部负责商务标、技术标分析，成本部负责审核会

签确认。⑤⑥开标邀标项目名称本次采购事项①②与采购方案一致部平台招采、项目需求发起人等两人及以上根据中标原则（中标/30万以内的单项采购由综合评分）自行评标。中标综合评标报价合理的情况下最低报价供应商中标；若不合理需进行商务谈判，填写面谈记录，参加面谈

签字确认，过程中的报价资料均需保留存档；必须评审完技术标后再开商务标；项目需求发起人及专业条线 进行技术标分析，填写打分表并签字确认，招采专员进行综合评分计算，在价格合理的情况下综合分最高供方中标；若价格不合理需进行商务谈判，填写《约谈记录》，参加面谈 签字确认，过程中的报价资料均需保留存档。评标一超过30万单项采购/集中采购/工程类采购部、成本部参与评标。中标综合评标由

部完成商务标分析，成本部及相关参与评标

签字确认；如需再次进行商务谈判，

部邀约投标单位，组织成本部进行商务谈判，部负责填写面谈记录，参加面谈签字确认；部负责技术标及商务标分析，成本部及相关参与评标 签字确认；如需再次进行商务谈判，

部邀约投标单位，组织成本部进行商务谈判，部负责填写《约谈记