从长城物业实践谈企业改制后职员积极性的可持续调动

从长城物业的实践，谈企业改制后职员积极性的可持续调动深圳市长城物业管理有限公司 陈耀忠建立职员与企业的利益共同体，增强职员对企业长期发展的关切度和管理参与度，形成企业内部的动力机制和监督机制，是构建现代企业的有效途径。长城物业于1998年7月正式实行内部职员持股。近三年来，职员持股为公司快速发展带来了十分深远的影响。同时，也发现了一些值得关注的问题。归结起来就是企业改制后能否可持续调动职员的积极性，是衡量一个企业改制是否成功的重要标准之一。一、长城物业企业改制的特点与收获长城物业实行内部职员持股制度，与其它改制企业一样，具有政府政策规定的共性内容：诸如工会社团法人持股，职员持股“四不”原则（即内部职员股不转让、不交易、不继承、不对外抵押） ，预留一定比例股份用于奖优纳才，等等。同时，亦具有本公司自己的特点：1、职员拥有控股权。公司总股本为 800万股，其中，公司职员购持股份495万股，占总股份的 61.88%，职员拥有控股权；深圳市长城地产（集团）股份有限公司购持股份 305万股，占总股份的 38.12%。2、企业改制更彻底。长城物业是深圳物业行业最早实行内部职员持股的公司之一，没有上级公司职员持有本公司的股份，可以说是企业改制更为彻底一些，利于公司股权管理和决策统一。3、骨干职员持大股。鉴于物业管理公司作业层职员流动性大等特点，公司股份分配原则是向管理、技术骨干职员和优秀职员倾斜。目前，中层以上干部和具有中级以上技术职称的骨干职员所持股份，已占公司职员所持总股份的70%以上。职员持股使公司职员既是企业的投资者，又是企业的劳动者，个人行为与企业命运息息相关，两者相结合的利益机制激发了员工的责任感、积极性和创造力；职员持股改制后，实现了内部职员控股，公司与集团公司的关系由原来的行政关系转变为以股权为纽带的法人实体之间的关系，公司经营的独立性和自主性大大增强，有力地促进了公司的快速发展。主要表现在：1、公司持股改制后，公司效益保持稳定增长、物业管理规模迅速扩大，1998年以来管理规模增长近 300万平方米，管理物业类型齐全，结构优化；2、公司制定和实行了与企业改制相适应和配套的竞争上岗、 新的薪酬、绩效考核制度，更加明确了各个岗位的责权利，激发了内部活力。同时，灵活的使用和聘用人才机制，使公司在短短的一年多时间里，广纳了40多名有志物业管理行业发展的优秀人才，在公司经营管理中发挥着中坚作用，也使公司整体知识结构发生了根本变化；3、公司在全国行业中的地位、知名度和品牌优势，都有明显提升。今年7月，又荣登首批“国家物业管理一级资质企业”金榜，公司总体发展势头良好，后劲十足。二、长城物业企业改制实践中存在的不足和出现的问题虽然经过近三年的实践，长城物业实行职员持股制度的优越性，得到一定程度的体现。但由于改制时间较短，旧体制的惯性影响力还很大，以及公司基本情况随着时间的推移而不断变化。所以，在公司运行过程中既暴露了存在的不足，也发现了新的问题，在一定程度上影响了企业改制的激励作用。主要有：1、经营班子持股额小。目前公司经营班子中正职人员持股额只相当于职员平均持股额的 5倍左右，距深圳市政府有关文件规定的应在职员平均持股额15倍以内的上线，存在很大差距。2、职员持股额相对稳定。受预留股份数量的限制，预留股份分配完后，进入公司的新职员不能购买股份；加之，同岗位不同时间认购的职员，认购的股份数量存在一定差别，致使第一批以后认购的职员，所持股份占的比例相对较低。3、职员持股分配办法未及时调整。在企业改制力量的推动下，公司竞争上岗、新的薪酬、绩效考核制度相继出台，实现了正式工和劳务工同工同酬，二者拥有同样的发展机会。但目前公司职员持股资格及持股计算办法，却没有根据新情况给予及时补充、调整和完善，已明显落后于公司改制后的各项制度，致使一些后入职的骨干职员“劳动报酬”与“投资回报”收入落差太大，没有同步提高。4、筹集的资金未投项目增值。目前公司职员持股筹集的资金，因受项目投资风险大的制约，除部分用于公司市场拓展外，还有一定存量的闲置资金存在银行，没有发挥周转增效的重要作用，在一定程度上造成了公司资金资源的浪费。三、企业改制后可持续调动职员积极性的基本思路实行职员持股机制，把职员利益与企业利益连到一起，只是企业改制迈出的第一步，不可能一劳永逸地调动职员各方面的积极性和创造力。从上面例述的长城物业改制后的四个主要问题中不难看出，可持续调动职员积极性在巩固和扩大企业改制成果方面，有着极其重要的作用。对此，公司的基本思路是紧紧围绕提高企业经营管理效益和筹集资金投资收益，努力做到以下几点：1、将持股资格、股份调整与职员绩效挂钩，实行职员所持股份的动态管理。实行职员持股的企业都面临一个共性问题，就是预留股份比例小，满足不了公司奖优纳才的需要。时间一长，便产生了新的分配不公现象。而将持股资格、股份调整与职员绩效挂钩，实行职员股份的动态管理，则从根本上优化了职员持股的结构，以保证公司优秀人才和骨干力量与公司建立长期的、牢固的利益纽带。另外，也可适当扩大公司的股本，通过扩股满足公司不断增长的奖优纳才之需要。过程中，我们认为有一个原则必须遵循：“既要顾及服务时间长职员利益，又要给服务时间短和年轻职员骨干以充分发展空间与利益”。因为，国有企业改制，充分考虑服务时间长职员利益是绝不能忽视的现实问题。2、提升职员综合素质，打造职业经理人队伍。公司职员持股比例高达近62%，拥有控股权，其中骨干职员持股达70%以上。可以这样说，公司职员“打工者”和“老板”的双重身份在长城物业显得尤为突出职。员作为“打工者”努力做好本职工作，就可算尽职尽责了。但职员，特别是骨干职员作为企业的“老板，”不具备必要的决策能力，就是一种失职。而职员决策能力的大小，直接反映出职员综合素质的高低。所以，在今后的公司发展中，我们将致力于职员综合素质的不断提升，采取多种方式打造公司的职业经理人队伍，使公司出台的每一项重大决策，都是全体职员智慧的结晶。这样，决策付之实施时就会更具动力，更为顺畅和有效。3、继续进行与企业改制相适应和配套的制度改革，实现全方位、全过程的成本控制和监督。企业经营管理成本与持股职员利益最为相关，最容易使职员与企业达成共识，形成一致的目标，也最容易充分发挥职员的主观能动性和强烈的责任感，产生事半功倍的管理效益。公司目前已成立物流配送中心，通过统一物资采购和配送，避免多方多头采购造成的成本增加，对各职能部门，特别是对各管理处和下属专业公司实行“成本-质量双否决”机制，成效良好。4、加强筹集资金的增值运作，力争使职员所持股份有大的回报。近年来，经过市场经济理论和实践的熏陶和洗礼，公司职员均已具有很强的市场意识，对投资回报的期望值已经很高。如何使投资增值，这是全体持股职员最为关心的问题。众所周知，物业管理是一个微利行业，多数物业管理企业规模都不大，长城物业同样如此。所以，公司通过改制所筹集到的资金是非常有限的，去做大项目投资是不现实和极具风险的；也不能去跨行业投资，这样会在人才使用、经营管理、市场拓展等方面，做出较大的投入，风险也会很大。鉴于此，公司对待职员持股投资增值的问题，坚定不移地遵循“稳中求高”的原则，将在两个方向上加大职员持股投资增殖的运作：一是利用企业改制后公司获得的资金优势，加大在市场拓展方面的投入，使职员持股筹集的资金，为公司提高经营效益发挥重要的作用；二是在公司已管理的物业小区加大二次开发投资，进行与物业管理相关项目的综合建设，以新建的更加齐全和完善的社区配套功能，来充分满足广大住户的各方面需求。在不断提高服务品质和品种的同时，通过高效运作实现公司赢利的最大化，实现职员持股筹集资金的稳定增值，让持股职员获利率逐年提高，将所有职员的心，牵引到公司未来发展的美好前景上。5、进行企业改制推广，更大范围建立职员与企业的利益共同体。公司遵照深圳市政府国有企业“抓大放小”相关政策，在下属的深圳市长城电梯工程有限公司、深圳市长城生活服务有限公司完成企业改制工作，实行经营者与自然人持股机制，现已在初始运行中。6、强化团队精神训练，增强企业凝聚力。利益驱动和精神驱动，是相辅相成的，互为动力的。我们认为，企业完成改制后，职员积极性和创造力不能单靠经济利益的杠杆来调节，树立职员的团队精神，进行精神驱动也至关重要。我们采取的主要方法：一是企业文化培植；二是团队精神训练营培养；三是公司上下情感管理凝聚。以上是我们的一些做法和思考，希望能抛砖引玉，得到与会各位领导、专家和同行的指点和建议，共同探索出企业改制后更适合物业管理企业快速发展的有效之路。2001年8月20日深圳市长城物业管理有限公司简介深圳市长城物业管理有限公司简介-企业名称：深圳市长城物业管理有限公司ShenZhenchangchengPropertyManagementC0. ，Ltd——创立时间：1987年——注册资金：RMB￥800万 总资产：RMB￥5200万——企业性质：内部职员持股的有限责任公司——公司股东：深圳市长城地产（集团）股份有限公司 股份比例38%公司内部职员 股份比例62%——企业资质：国家首批一级物业管理企业深圳首批甲级物业管理企业——管理规模：委托管理及顾问管理面积已超过 380万平方米——管理类型：包括别墅、联体排屋、服务式公寓、商业住宅、写字楼等——企业荣誉：——现任中国