有关流程重组问题探讨学习

有关流程重组问题探讨学习企业提高竞争力，如何能达到如下目标？生产周期缩短70%40%顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。导读BPR总论BPR理论基础和原则BPR设计和实施BPR成功的关键因素我国BPR发展前景展望BPR历史沿革BPR概念及研究内容业务流程重组是企业为了适应变化的生存环境，保持在新环境中的核心竞争能力而开展的管理变革供应商制造企业分销体系零售商客户企业供应链以“产品”导向的工业经济时代以“客户”导向的新经济时代核心竞争力表现产品品种数量产品成本控制产品质量控制……关注产品关注3C：顾客、竞争、变化核心竞争力表现客户需求的把握客户响应速度技术和产品更新速度……职能型管理模式过程型管理模式过渡、转变未来企业在3C的作用下，生存环境不断恶化，企业在很多方面面临前所未有的挑战，需要寻求新的生存途径新兴起的另一种通信手段：网际互联网络；快速变动的生意伙伴关系；公司企业的策略合并或并购；更加快速的产品周期和淘汱更新；产品与服务的分野日趋模糊；不知竞争对手来自何处的不确定性。如何应对这来自全方位的挑战？全面的管理更新新经济时代和工业经济时代企业所处的外部环境发生了根本性的变化，对企业的生产组织和管理方式提出新的要求ERPMRP、MRPII管理手段手段扁平式业务流程管理高耸式多级职能部门管理组织结构业务流程重组注重业务流程整体最优劳动分工理论注重运用TQM、JIT、SE等方法改善各环节管理管理思想

管理多品种、小批量、个性化少品种、重复制造、批量生产生产方式流程化、动态重组劳动分工、流水线式作业生产组织生产全球一体化本地化竞争空间瞬息万变相对稳定顾客需求来自创新来自效率竞争优势持续性阶段性技术创新

环境知识经济时代工业经济时代

从职能型管理模式向过程型管理模式的转变，是现代企业管理模式改进的标志，也是企业综合竞争力培养的有效方式客户过程型特点客户职能型特点根据垂直职能的不同划分部门；流程在各职能部门分解，无整体性；建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系；依法行事是其主要的行为准则；职能管理中缺少时间尺度，主要靠领导确定职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象；各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象；重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍；管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主；以流程为导向，追求企业组织的简单化和高效化；反向性：既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值；强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』；强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率.职能型管理模式是金字塔型层级命令控制体系，而过程型管理模式是以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系两种管理模式所关注的重点是不同的，一种是目标，以企业战略总目标，顾客需求，市场占有率为导向，将企业的行为视为一个总流程下的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调、目标化。职能管理的重要特点是重视职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。职能管理一般缺少时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量且标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，而流程管理则相反，每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。职能管理模式下的管理变革可能出于各种原因，在实际操作时也只能是部门的重新划分，职能的重新调整，人员的简单增减等。而以流程为对象的管理模式的任何一次改变都是业务流程的再造，这种再造所关注的前提是效率的提高和结果的优化，这样企业可以根据市场变化容易地进行业务流程再造。职能管理模式中部门职能是相对独立的（只有与生产线直接相关例外），他们之间的工作衔接一般要通过上一层级来安排、协调，而在流程管理模式下，所有的部门或岗位（包括传统上所谓独立的职能部门），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，这样部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要一个专门的控制、协调的上一层级。在职能管理中企业高层领导绝大部分时间用于向大家灌输企业的目标，协调不同部门的行动以达到同步，而在流程管理这种协调将很少，每一个事件都是一个子流程，这些子流程都是有目标的，这些子流程汇集成一个流程集合，形成的企业的总流程，子流程的目标集合就成为企业的总目标，在这种模式下，高层领导关注更多的是顾客的需求，市场占有率等综合指标。过去经济市场中的佼佼者是那些能够推出新产品的公司，在21世纪，竞争优势将取决于流程技术的革新，在价值链中的各种活动的重要性将完全不同企业基础设施人力资源管理技术开发采购内政后勤生产经营外部后勤市场销售服务利润润利流程的广度和深度业务流程重组（BPR）的定义1990年著名管理学家MichaelHammer“ReengineeringWork：Don'tAutomate，ButObliterate”一文中首次提出了BPR的概念。1993年，MichaelHammer和JamesChy在“ReengineeringTheCorporation”一书中正式对BPR做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。此外，还有许多学者对BPR作了不同的定义，经Grover(1993)整理如下表(见下表)。BPR的定义提出的学者

对组织中及组织间的工作流程与程序之分析和设计Davenport＆ShortBPR是一使用信息技术从根本上来改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序。AlterBPR牵涉到使用信息技术为中心的企业重组。企业程序被重新设计以开发信息技术的能力至极大，而不是将现有程序做为信息技术基础架构设计时的限制。Venkatraman彻底检修会限制组织竞争效率及效能的企业流程与组织架构。SennBPR是对企业流程的基本分析与重新设计以获致绩效上的重大改善。Hammer业务流程重组管理模式吸收了以前各种管理模式和思想的精髓比较要素全面质量管理（TQM）准时生产（JIT）同步工程（SE）快速循环反应（FCR）业务流程重组（BPR）核心（重点）质量对用户态度减少库存增加过程投入减少市场时间注重质量减少时间（时间＝成本）流程，非增值活动最小化改进程度持续性改善持续性改善彻底改善彻底改善彻底改善组织贯穿各部门共同目标岗位和团队工作方式R&D和生产以单独的团队方式工作基于流程基于流程客户角度内外部的满意需求拉动生产内部合作快速反应“产出/结果”驱动流程角度简单化，改进控制方法国作流/过程效率R&D和生产同步开发尽量缩减各流程的时间理想化或流线型技术加工图标杆自我评价SPC图可视性Kanban小批量快速启动程序组(CAD/CAM)加工图标杆加工图标杆自我评价IS/IT创新业务流程重组主要关心四方面的内容根本性彻底性戏剧性流程再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式完成这项工作？”、“为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作？”等等。通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；这是对企业进行业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强或调整。改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特点和取得成功的标志。重组关注的要点是企业的业务处理流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的BPR是不可能从组织的底层或中层开始或延续下去的，它由位于组织的金字塔顶端的坚信没有任何事情比BPR更重要的管理层（或管理者）推动。同时，业务流程重组是求赢工程，具有以下特点高层管理人员参与决策层级降低企业价值观改造团队合作关注业务流程业绩改进量度手段强调客户满意业务流程重组特点信息技术的应用，是业务流程重组达到戏剧性改善效果的保证本地化应用集成化应用业务范围重新定义业务网络重新设计业务流程重新设计潜在收益业务变化程度低高高变革演变IT技术在业务设计中的5个等级第1级：本地化应用。信息技术相互独立地应用在一个企业的各个部门，如财务、客户记录、存货等，以实现单项业务管理效率化。第2级：集成化应用。当一个企业应用信息技术进入成熟期时，他们会认识到需要将各个独立运行的系统联接到一起，如通过共享数据将财务与生产系统集成一体化。第3级：业务流程重新设计。应用信息技术转变企业工作方式而不是简单地实现已有工作自动化。第4级：业务网络重新设计。重新设计企业与企业之间的业务处理过程，即对企业的整个供应链（SupplyChain）的工作流程进行重新设计。第5级：业务范围重新定义。通过信息技术应用扩展企业业务范围。对新的或已有的市场提供新产品或服务，或为新的市场提供已有的产品（服务）。过去价值链中有两种活动，主要活动和辅助活动；业务流程重组中，我们把工作分为三种类型企业基础设施人力资源管理技术开发采购内政后勤生产经营外部后勤市场销售服务利润润利主要活动辅助活动增值活动采购促销销售非增值活动出入库分拣包装运输无效活动失误过多检查业务流程重组的最终目的识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。什么样的企业需要进行业务流程重组区域四：优势再造区发明范例关注业务案例较强能力区域三：三思慎行区注重持续改善培养BPR意识区域二：准备推出区即将推出BPRBPR能力建立投入区域一：力保生存区推出革新管理风险投入最大化业务需求程度低高低高企业环境成熟程度风险区冲击区危机区维系区BPR业务需求/环境成熟度分析框架业务流程重组只有在企业需要重新确定一个强化的战略地位时才真正有可能实施需要实施业务流程重组的一些战略指数有：

认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面产生优势；增强运营能力所需要的新的远景（Vision）或战略（Strategy）；重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务；核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立；企业的战略目标似乎无法实现；市场上的改变：如失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的技术得以应用等。业务流程重组的本质业务流程重组是一种管理改进的思想和方法。通过对组织运作中各个流程的重新设计，以产出/结果为核心，加强增值活动，尽量消减其他工作活动。这种方法适用于单个的流程，也适用于整个组织业务流程重组与组织的三大支柱客户流程技术人产品/服务环境设计流程时，三种要素的调整必须满足市场和客户服务的需求，同时他们之间要相互协调匹配BPR的驱动力----企业战略和过程理想模式驱动，顾客需求驱动BPR的使能器----信息技术和人与组织管理企业运作中三种高层流程中，我们重点探讨运营/操作流程战略性流程运营/作业流程支持流程（enablingprocesses)高层组织流程以成本为驱动的产品设计开发流程的合理性是满足需求达到产出的第一步5％2％3％5％85％5％5％10％20％60％发生成本设计工艺测试加工计划生产潜在成本设计在整个开发过程中成本只占很少比例，但是直接决定日后的整体投入在电子产品生产中，每一阶段的变动，引起的成本投入（损失）如下：变化阶段成本（$）设计期间1000设计测试10000加工计划100000试生产1000000正式生产10000000业务流程的操作者是人，实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平公司文化所需人的数量和组织管理方式主观能动性的发挥程度应具备什么样的个性技能需求如何寻找公司提供什么条件员工如何发展信息技术的高速发展为业务流程重组创造了良好的技术环境在辅助业务处理中，避免信息的重复录入，极大提高效率；信息共享，充分开发信息的价值；业务流程的并行处理。BPR实施体系由三个层次构成旧体系观念重组

流程重组面向职能面向流程组织重组新体系观念重组首当其冲，人的思维模式(Mind-set)决定了对于新流程的设计品质，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新组建BPR小组由于BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。所以，在企业内部要成立专门的领导小组负责ERP应用中的业务流程重组。前期的宣传准备工作它可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度，来看待并理解业务流程重组及其对本企业带来的重要意义，以避免由于员工的不理解，造成的企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。设置合理目标这是为了给业务流程重组活动设置一个明确的要达到的目标，以便做到“心中有数”。常见的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。

流程重组，BPR的核心内容在各大类流程中，改进点主要集中在：

计划类流程：对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信息来源责任；销售类流程：为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入规范管理；研发流程采购类流程：实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪；生产及库存类流程：减少手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信息及时上传下达，形成双向沟通渠道；财务类流程：与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监督业务数据的正确性，对企业管理及决策提供意见。客户类流程保障类流程建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识，确保业务流程重组顺利实施高层领导人以身作则，明确地认同新的价值观；创设新的仪式、象征、典故来取代原有的；建立新评估及赏罚制度；以正式化的、成文的条文，取代非正式化的、不成文的规范；以员工参与的方式，取得员工的共识；业务流程重组的主要内容清除/减少简化整合自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传输加工技术供应商数据分析库存流程

缺陷/失误问题区域

重复

转换格式

检验

协调

业务流程重组诊断方法－－学习五角形法学习型标杆客户咨询师供应商员工员工、客户和供应商是业务流程改进重点分析对象业务流程改进需求员工客户重要吗？合理吗？协调方便吗？责任可追究吗？满足需求吗？服务响应迅捷吗？投诉渠道畅通吗？期望如何？供应商沟通顺畅吗？了解整个过程吗？自身价值明确吗？有何建议吗？标杆方法有助于拓宽眼见，明确需要改进的流程部门内不同部分公司内不同部门同行业不同公司不同行业不同公司预算/财务绩效客户服务体系和手段生产率技术应用计划和项目管理人力资源管理财务控制体系业务流程重组诊断方法－－质量成本评估法业务流程重组的方法－－系统改造法业务流程重组的技术工具－－IDEFO加工过程输入原材料信息控制：公司制度、法律法规输出产品信息机制：人系统车辆业务流程重组的技术工具－－面向对象、工作流业务流程重组的实施步骤定义关键的衡量标准以进行周期性地评估；评估新流程的效果；对新流程实施持续改进方案；向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可。后续工作业务流程及组织模型的详细设计；详细定义新的任务角色；开发支撑系统；实施的导航方案及小范围的实验；与员工就新的方案进行沟通；制定并实施变更管理计划；制定阶段性实施计划并实施；制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训实施代价与收益分析报告；明确的投资回报；对客户及雇员影响的评估；对竞争地位变化的评估；为高级经理人员准备实际案例；争取评估会以向委员会和高级经理人员展示并获得批准（项目实施）审批创新设想（头脑风暴法、灵机一动），创造性思维；进行“如果——那么”设想，其他公司的成功经验；由领域专家形成3~5个模型；吸收不同模型的长处形成综合模型；建立理想的流程场景；定义新的流程模型并用流程图描述这些流程；设计与新流程适应的组织结构模型；定义技术需求；选择能够支持新流程的平台；将短期成果与长期效益分开设计建立再造的组织策划委员会创新小组执行小组促导员流程主管人员组成要求一般由公司高级主管和经理、咨询顾问或外部专家了解公司整体发展战略，公司运作现状和外部客户和供应商情况，能够把握全局，并有一定的权威性咨询顾问、外部专家以及内部主管人员（作为受训对象，为以后的流程重组培养内部促导员）高层经理人（流程主管）对业务流程重组具有丰富的实践经验，掌握促导技巧，良好的协调和沟通能力机构和公司优秀人才，精英谙习公司业务和上下游用户熟悉市场环境具备创新能力和思维具备一定的运作能力项目领导者项目指导小组项目任务团队业务流程创新的的组织结构策划指导委员会：对需要进行创新的流程制定先后次序；决定需要立即进行创新的流程；从不同部门中物色创新小组成员；确保有关部门能重新安排工作，以让创新小组的成员可以从原岗位上抽身出来投入到有关工作中；审议创新小组草拟的“计划方案”，并与创新小组共同定稿；定期与创新小组检讨项目进度；对创新小组所需资源进行支援；审议创新小组提交之新流程设计及实施方案；委派流程主管（ProcessOwner）负责督导及支持执行小组的工作；推动关于执行新流程的各项配合工作；给予创新小组及执行小组应有之奖赏及鼓励；总结经验及将业务流程创新的浩劫全面推广。业务流程创新的的组织结构（续）创新小组（BPRTeam–designGroup）：这是业务流程创新计划中最关键的部分。小组成员必须是机构中的“精英”。基本的工作就是要在相当短的时间内，对流程重新设计。创新小组具体的工作包括：草拟“计划方案”，并与策划指导委员会共同定稿；对现有流程进行检讨；构思新流程；设计新流程；建议新流程实施方案提出建议；向策划指导委员会进行相关情况的汇报。执行小组（BPRTeam–ImplementationGroup）：负责执行新设计出来的流程。执行小组的成员与创新小组的成员必须有一定程度的交叉重复，这样可以保持工作的延续性和连贯性。开始组织的变化公司文化人力资源组织功能团队建设组织现状评估外部环境政策法规客户供应商变化原因期望达到的组织状态公司文化建设目标团队建设目标人力资源建设目标。。组织变革动因变革重点、起点确认BPR的机会识别核心或高层的流程识别潜在的变化使能者收集行业内的绩效矩阵收集行业外的绩效矩阵选择将被再造的流程区分所选流程的先后顺序衡量以前存在的商业战略和客户沟通了解他们的期望决定客户的实际需要形成新的流程绩效目标建立关键的流程特征识别潜在的实现障碍

客户需求核心流程行业内、外绩效分析确定再造流程和顺序确定底线绩效流程绩效目标标准机能不良重要性可行性支持战略客户需求标杆关键绩效设施关键流程特征关键成功因素潜在障碍机会再造流程行动确保再造团队的多样性对目前的运作价假设提出疑问用头脑风暴法思考变化的层次用头脑风暴法思考BPR的原则评估新技术的影响考虑股东的影响用客户价值作为焦点

设计新的商业系统蓝图界定新的工作流模拟新的流程步骤模拟新的信息需要证明新的组织结构描述新的技术规格记录新的人事管理制度描述所需新的价值和文化业务流程重组成功的关键因素核心管理层的优先关注（TopPriorityforTopManagement）企业的战略引导（CompanyStrategicDirection）可以量度的重组目标（MeasurableObjectives）可行的实施方法（ProvenMethodology）业务流程重组是一个过程（BusinessProcessReengineeringisaProcess）升业务流程的过程应得到持续的资金支持（TheProcessImprovementProcessisContinuallyFunded）组织为流程而定，而不是流程为组织而定（OrganizationsWorkforProcesses,ProcessesDon‘tWorkforOrganizations）将客户与供应商纳入业务流程的重组范围（BPRMustIncludeCustomersandSupplies）重组的一致性优先于完善性（ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach）业务流程重组实施中注意的问题案例－－柯达（电子）再造流程公司名称：柯达电子（上海）公司性质：美国柯达公司（Kodak）全资子公司建成日期：1996年3月建成投产员工人数：400多人产品品种：主要负责柯达相机的生产，销售则由柯达公司上海总部负责；产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等组织结构：成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。如下图所示。整个公司的生产运作由执行经理负责其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。再造前的产品生产流程问题：原有的组织结构将产品生产流程严重割裂

—物料计划、生产安排由生产部经理负责—物料的采购与出货由物料部经理负责—工艺过程与成本控制由工程部经理负责—品质管理则由品管部经理负责各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果：运作过程中问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。—各部门负责人只负责本身工作，对其他部门的工作则漠不关心，都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。—各部门间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决。—顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。再造后的产品生产流程图再造后，产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。

流程再造带来的变化打破组织藩篱将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中。不是对生产流程的再设计，而是打破了组织的藩篱职能经理转变职能流程参与者们的工作并没有发生多大变化，但职能经理（或称产品经理）们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化。再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。（1）责任扩大，工作强度提高。（2）产品经理权力的扩大。（3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。（4）工作效率提高。（5）顾客成为第一服务对象。（6）统筹、协调力度提高。切身感受就再造流程给他们带来的影响，原工程部经理、现为APS经理讲到：“再造流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的'手'和'脚'的功能，执行其身体的局部职能；再造流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。再造流程使执行经理分身有术。”激发活力经过再造流程后，经理们工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作报酬未变的情况下，他们的工作热情非但没减少，反而高涨。究其原因，用他们自己的话来说，我们自己的工作满意度提高了，工作的成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分。导读BPR总论BPR理论基础和原则BPR设计和实施BPR与ERP关系我国BPR发展前景展望ERP是提升企业竞争力的重要手段，是经济发展和市场竞争的产物ERP的概念是90年代初由GartnerGroupInc.公司提出的，它的发展经历了从60年代的开环MRP到70年代的闭环MRP，再到80年代的MRPII，最后发展为90年代的ERP。ERP是在知识经济时代的背景下面世的，在ERP系统设计中考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生