管理学三的浅析

管理学三的浅析（一）集权与分权1.概念集权是指组织的决策权较多地由高层管理者集中掌握。分权是指决策权较多地分散于组织的中低层管理者来掌握和运用集权与分权是一个相对的概念。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。分权的目的不是将决策推向更低层，而是将决策权交到那些最靠近事态，对事态最了解的人员或团队手中一、集权、分权与授权思考题高度集权会带来什么问题分权受到哪些限制（影响组织分权的因素有哪些）如何判断一个组织的分权程度如何理解“一抓就死，一放就乱”2.集权vs分权优点：利于保证组织政策的统一性，促进组织的各个层次行动一致，能迅速地贯彻执行已经作出的决策以提高组织运作效率。缺点：工作质量：损害决策的质量；削弱了组织对环境变化的应变能力组织成员：会损害基层管理者的积极性和主动性；不利于培养工作能力。管理者：陷于日常事务处理，无暇顾及重大问题优点：组织的应变能力增强减轻高层主管的决策负担有利于调动下属的积极性，有利于培养综合型管理人才局限性：有可能破坏组织政策的统一性，带来组织活动失控的风险；基层管理人员所具备的素质和能力欠佳时反而产生负面影响。组织的历史、规模、特性政策一致性要求以及控制手段的使用管理人才的数量和素质领导者个性和管理哲学环境3.集分权考虑因素一般来说，公司可以对下述事务进行集中决策：财务；总的利润及目标预算；重大设备及资本支出；主要新产品方案；主要销售额；基本人事政策及管理人员的培养。判断分权程度较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大制度分权：组织结构设计或组织变革过程中，按照工作任务的要求将一定的决策权限划分到相应的管理职位中，即在较低层次的职位上规定较大的职责和权限。由规章制度正式确认的、相对稳定的分权方式。授权：在实际工作中，主管人员为调动下属的积极性和提高工作效率，将属于本职位的部分职权委任给向其直接报告工作的下属或某些职能部门，使他们在一定的监督之下自主解决问题，处理业务。不授权的老板经营的永远都是“一人公司”，授权的老板有可能经营“亿人公司”。授权并不等于授责！（二）分权实现途径所分配的权力的性质、应用范围和分权程度根据组织结构、岗位工作任务的要求确定；权力是分配给某个职位的；在分析论证基础上进行，具有一定的必然性和稳定性；除非组织结构调整，制度分权一般不会收回；是组织工作原则，组织设计的纵向分工。授予何种权力、授权后如何控制等要考虑工作任务要求以及下属工作能力；权力是委任给某个下属的；与管理者的能力和精力、下属的特长相联系，有随机性；授权可以是长期的也可以是临时的；是一种领导艺术，可以调动下属积极性，发挥下属作用。制度分权和授权的区别授权者应指挥监督被授权者的工作，对其行为承担最终职责授权也应有一定的稳定性，往往与制度分权相互配合使用授权过程一般需四个环节3.有效授权科学分派需要执行和完成的工作任务——要设定目标以便进行管理和考核合理授予并界定权限范围——支持下属威信明确受权人完成任务的责任与义务及可能得到的奖励或处罚——要强调结果，不要过多地关注过程确认监控权——防止权利被滥用，要建立反馈和控制机制阻碍授权的主观因素

上司下属保留，由于他撤回，由于他所需的权力自己能干得更好不能进行指导对下属缺乏信心缺乏适宜的控制警告信号不愿利用机会宁愿向上司询问害怕受到严厉的批评缺乏自信心缺乏资源缺乏适宜的积极奖励增强下属对自己的依赖满足感增强下属能力弱化工作繁忙有效授权的原则明确授权的目的和权限范围

职、权、责、利相当

正确选择受权者

加强监督控制，建立反馈机制

授权的艺术授权不宜过多，且在有效控制范围内应及时检查核实授权后的工作绩效授权应有一定的稳定性二、委员会结构和任务小组的运用（一）委员会结构1.定义：跨越组织中固有的部门和等级层次，由具备不同知识结构和工作职责的人共同来讨论协商，解决非程序化问题的集体小组。由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨部门组成2.设置：可临时，可永久3.优点：灵活性，群体决策4.缺点：群体决策1.定义：来自组织内不同部门与单位并各有专长的人所组成的合作集体。2.临时性结构，用来达到某种特定的、明确规定的复杂任务。3.优点：灵活不影响组织日常的规范化运作。4.缺点：缺乏归属感和安全感抽调影响（二）任务小组组织文化：是指组织成员共同拥有的价值体系、思想观念、行为规范、思考和处理问题的传统习惯。礼仪和仪式故事语言强文化：每个人都充分理解并相信公司的目标、重点和惯例与组织的内外环境、经营策略相适应的文化有助于提高组织的经营绩效，促进组织的长期发展。弱文化：不同的人有不同的价值观，公司的目标不清楚，每天进行决策所依据的原则不明确三、组织文化第四节组织结构的基本类型具体的结构有集权式组织：直线型、职能型、直线参谋型、直线职能参谋型分权式组织：事业部型、矩阵型新型结构：网络型、集团控股一、集权型组织结构UnitaryStructure：根据组织内部管职能活动来设计。每个组织单元不能独立完成商务活动，各单元的功能需最高领导来协调。主要根据组织内部职能部门以及职权来不同安排

特点：权力高度集中于组织高层决策实行高度集权财务体系实行集中管理投资决策高度集中在20世纪初期（以及在此之前），经济增长的主要特点是劳动分工，这激发了U结构的产生。美国钢铁公司就是以这种方式在1901年成为第一个10亿美元的企业的。（一）直线型结构1.基本特点：组织中所有的职位都依据直线职权组成等级层次分明的垂直系统，不设专业分工的职能部门，各种管理职能集中由主管人员承担，每个组织成员只接受其直线主管的命令并向他负责。班组长厂长车间主任车间主任班组长班组长车间主任简单明确、权责清楚、统一指挥，在主管人员素质高、能力强的条件下有很高的运作效率且节省管理费用。适用于业务单一、有较稳定服务对象的小型组织或现场作业管理。发展初期的小企业、创业型的企业较多采用。缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难以适应业务的发展。一旦发生意外事件或紧急情况有可能造成较大的损害。优点缺点直线型结构优缺点（二）职能型结构1.特点：组织内除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。因此，下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构的领导和指示。职能制来源于泰罗的职能管理思想车间主任厂长职能部门车间主任车间主任职能部门适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。适用于规模不大，业务比较单一，技术发展缓慢，外部环境相对稳定的组织。形成了多头领导。部门间缺乏横向协调的渠道，没有一项职能对最终结果负责。优点缺点职能型结构优缺点厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任职能组职能组（三）直线参谋型基本特点参谋部门的人员对下级机构和同级主管只提供咨询建议和业务指导的权力，不能直接指挥和发布命令。直线主管在管辖范围内拥有对下属工作实行指挥命令、监督奖惩的职权。

将直线型和职能型结合起来，同时设置了两套系统。一套是依照直线指挥关系层层负责的垂直系统，另一套是按照职能分工关系设置的参谋系统。

直线参谋型优缺点适应了管理职能分工的要求，使参谋部门分担了直线主管的管理工作，但又保证了命令统一。组织中的两套系统各司其职、各负其责，整个组织运作效率高。过于刻板、应变差。参谋部门与直线部门缺乏正式的沟通渠道，相互间的协调工作量较大。优点缺点（四）直线职能参谋型特点：在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管在某些特殊的任务授予某些职能部门一定的权力，他们可以在权限范围内直接指挥下属直线部门。厂长车间主任职能科室职能科室车间主任桑夏高科组织结构图优点：从专业化中取得优势，减少人员和设备的重复配置权力高度集中，职责明确保持较高稳定性缺点：看不到全局利益不利于培养进行全面管理的高层次、综合型管理人才没有一个职能部门对生产经营的最终结果负责，高层主管承担的责任和压力大横向协调差小结：U型组织小结U型组织适用于单一产品或服务，规模不大，外部环境比较稳定的组织从企业发展的角度来看，企业规模不断扩大，经营领域不断扩宽，产品种类越来越丰富。在这种情况下，集权式管理组织结构缺点越来越突出。“集权式”管理向“分权式”管理的变革，成为了一种客观必然要求。公司总部总部职能：财务与会计总部职能：战略规划分支公司A分支公司B………生产销售财务工程二、分权型组织结构不是按职能或任务来组织，而是按产品、地区或顾客类型来进行组织，每个事业部内部都建立起自己的U型结构。（一）事业部结构multidivisionalStructure1.定义：在总公司领导下设立的各事业部相对独立地自主经营，各有自己的产品和经营范围，财务上独立核算。各事业部经理对事业部的经营绩效全面负责，拥有充分的运营决策权力，并直接向总裁报告工作。管理运作：纵向关系：集中决策，分散经营横向关系：各事业部独立核算总部：提供职能支援2.设置：可按产品、地区、顾客（市场）来设置产品事业部往往应用于多元化经营的组织产品结构能让经理专注于产品领域，积累技术专长，成为所在产业的行家地域事业部往往适用于在国内和国外迅速扩张的组织。顾客需求因国家或地区的不同有很大差异。顾客事业部紧迫问题是组织的产品要适应每个顾客的独特要求。顾客结构使管理者对顾客的需求反应更快，根据顾客不断变动的需求有弹性地做决策。容声公司组织结构图容声公司组织结构图CEO公司经理西部地区北部地区地域事业部职能中部地区东部地区地域结构特别适合在不同地域追求不同战略的公司CEO公司经理小企业客户大企业客户教育机构个人顾客市场事业部职能市场结构董事会主席兼首席执行官赫尔希国际分部总裁赫尔希加拿大分部总裁赫尔希软糖分部总裁赫尔希巧克力美国分部总裁赫尔希冷藏食品分部总裁赫尔希食品公司的分部型结构事业部制是把双刃剑打破了企业总部垄断的局面，把决策权、营销、人事权下放到产品或地区为核心的业务部门事业部经理可以从事独立的经营核算、市场营销和产品开发活动事业部对产品市场规模、顾客群体的特征以及竞争对手了如指掌事业部对不断变化的企业经营环境可以迅速作出反应事业部表现出对消费者的极大关注，充分体现顾客第一的经营理念事业部制可以不断增加企业管理经验，提高企业学习曲线，降低企业内部成本。企业的多样化导致事业部数目的不断增加，加重了总部的管理成本事业部权力的不断增大导致不同事业部之间的各自为政，总部要花费大量的精力进行协调事业部的产品分工不甚清晰，这种体制最终导致部门之间在产品开发时的重复现象不同事业部里设置的功能部门，如财务处、人事部、销售部等等，耗费了公司大量资源产品或地区事业部规模的急剧膨胀，使事业部容易脱离公司总部的理念、宗旨和使命事业部制在企业发展到一定的规模下有着难以克服的弊病：3.优点：强调结果，建立一种绩效导向型的体制，事业部对一种产品或服务负完全责任。此外，总部人员可以专心致志于长远战略规划。各事业部积极性比较强。事业部结构有利于培养高级管理人才各事业部自主经营、独立核算便于考核、比较不同事业部的业绩与贡献，便于根据市场调整事业部M型组织是二十世纪最伟大组织变革之一。所谓现代企业就是有以下两个特点：包含了许多独立的经营单位，由一个层级结构式的支薪经理团队管理4.适合：大型组织，多种产品或多个市场的组织，中度到高度不确定环境。5.缺点：各事业部自成体系，导致职能部门重复配置，增加了总的管理费用；各事业部独立性强，随着企业规模越来越超大型化，总公司难以有效进行管理6.改进：对于规模特别大的组织，在总公司的最高管理层与各事业部之间增加一级管理机构，负责协调各事业部之间的活动。也称超事业部(大本部)常务副经理经理律师企业关系基地部署联络阿波罗规划主任人马座规划主任宇宙神武器系统规划主任宇宙神航天运载器规划主任电子产品规划主任合同管理系统研究及工程技术调度可靠性管理物资检验师辅助产品美国通用动力公司航天分公司组织结构（二）矩阵结构1、定义：是由纵横两套管理系统相结合而成的组织结构。通常是把按职能划分部门和按产品划分部门相结合，使同一小组人员既同原职能部门保持业务和组织上联系，又与按产品或项目划分的小组保持横向联系，形成一个矩阵。

2.矩阵结构的优缺点有助于各职能专家发挥其技术专长，促进各种专业资源在组织内不同项目或产品间的共享共用有助于职能专家、职能部门之间的横向沟通与协调，集中调动资源，效率高。形成了多头领导，执行人员无所适从，可能造成混乱。双重领导致使决策延误。优点缺点要对项目经理和职能经理进行明确分工。项目经理对于产品成果负责，职能经理主要负责执行与协调有关项目的各层职能任务，如评议，升迁等等。此外，项目经理和职能经理二者之间要加强沟通和合作。3、应用条件：在同时满足以下三个条件，构建矩阵才是合理。来自外部环境的双重压力：既要重视职能式组织管理方式，又要重视按任务和顾客要求组织起来的管理方式，而且必须在二者之间最取得平衡。来自信息处理能力方面的高强度压力：当组织经常碰到高度不确定性、复杂性，相互依赖的任务时，信息负荷日益加重，组织就必须建立更为复杂的交流和决策网络分享资源压力：为了取得规模经济，提高绩效，必须采用更灵活体制来充分利用有限资源，使资源在各类项目，各类产品、各类服务、各类顾客、各类市场上能迅速重新配置。4、两种演化：职能式矩阵：职能主管拥有主要权力，项目经理仅仅协调生产活动项目式矩阵：项目经理负主要责任，职能经理仅仅为项目安排技术人员并在需要时提供专业技术咨询5、设置：可以临时性设置也可以永久性设置。6、评价：矩阵组织结构设计突破了经典的统一原则，它是具有二元命令系统的组织。它把组织结构由原先金字塔型转变为菱型矩阵管理者（职能管理者）矩阵管理者（项目管理者）内部金字塔型组织拥有两个上司的管理者矩阵最高管理者矩阵组织的职位构成独立的研发和咨询机构制造厂商广告代理商代理销售商项目管理小组网络组织结构示意图三、新型组织结构（一）网络型结构1、定义：这种结构主体由两部分构成：中心层，和外围层。外围层由若干独立公司组成，这些独立公司与中心层是一种市场合同关系。（N型组织）2、特征：经理小组是网络核心，直接监管公司内部开展的各种活动并协调同外部的关系网络组织不