联想与内部控制页结课作业

中国人自己的电脑

——联想

联想与内部控制在这个信息化的时代，电脑已经成了人们日常生活中办公、学习、娱乐中必不可少的工具。由巨型的的电脑到可以摆在家里的台式电脑再到可以随身携带的笔记本电脑、平板电脑，电脑可谓已经历经了多次改革。由老美发明的电脑曾经在中国建立垄断市场，现如今，我们再也不用花高价买外国电脑了。联想公司的企业文化联想集团是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。公司成立于1984年。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。联想在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳、惠阳、沈阳、武汉、西安、成都设有区域平台，在哈尔滨、济南、南京、杭州、广州、郑州、贵州、重庆、昆明、乌鲁木齐、长春、兰州、南昌和南宁设有办事处。在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利七间子公司。联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手机生产基地在2002年9月《财富》杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团位列第六；2002年底，作为“中国最有价值品牌”之一，“联想”品牌荣登前五，品牌价值达到198.32亿元人民币；2003年1月，在《亚洲货币》第十一届“Best-ManagedCompanies”（最佳管理公司）的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等评选的第一名。联想确实是中国最优秀的公司！面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为，即，为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑Idea品牌消费的个人电脑服务器ThinkServer工作站平板电脑TabletPC智能手机Smartphone智能电视SmartTV12年10月12日高德纳咨询公司星期四公布的报告说，联想公司今年第三季度的电脑销售额占全球市场的16%，超过惠普公司0.2%。这是总部设在北京的联想公司第一次在销售额上超过多年来位居世界电脑销量第一的惠普公司。换言之，咱中国人自己的电脑已经在全球销量第一！联想企业发展史联想控股有限公司（LegendHoldingsLtd.，简称联想控股）是国家重点支持的120家试点企业集团之一、国家技术创新试点企业，经过2000年业务和组织结构的大规模调整，目前已发展成为一间母子公司体制、符合现代企业制度的有限责任公司，董事长曾茂朝、总裁柳传志。其子公司联想集团有限公司、神州数码控股有限公司作为香港主板上市的高科技类公司，总裁兼CEO分别是杨元庆和郭为。它的前身是成立于1984年的中国科学院计算所新技术发展公司，由中科院计算所11名科研人员凭借20万元资金创立。2008年，联想控股综合营业额1152亿元，总资产644亿元，历年累计上缴国家各种税收126亿元，公司员工总数近3万人。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第24位，2007年度中国企业500强排名中名列第22位。2010年，联想控股综合营业额1466亿元，总资产1121亿元，员工总数近4万余人，全国民企500强排名第3位。在过去的二十多年里，联想控股走出了一条有中国特色的高科技产业化道路；立足中国本土市场，在和国外企业竞争中取胜，促进了民族IT产业的发展；成功实施了国有股份制改造；打造出了一支出色的人才队伍，探索出以“管理三要素”为核心的具有联想特色的企业管理理念和方法，并成为核心竞争力。秉持“产业报国”的理想，联想控股正致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。联想的内控之人才选用人才观：用联想的纸和笔，绘出你的未来

联想甘做创业者的纸和笔，任你在这里绘出自己的辉煌前景！在具备基本知识和技能的前提下，那些正直、有韧性、有学习精神的人在联想很容易成长。事实证明：正直是您日后工作中，所需要的责任心、进取心以及良好品德和心态的保障；学习精神可以使个人能力不断得到提升；而韧性则是做成事的必备素质，也是联想人“把5%的希望变成100%现实”的基本要求。“一流人才创造一流企业”，联想为您已经准备好了纸和笔！

选人观：卓越能力必然创造不俗业绩

联想选拔人才所依托的标准是“不惟学历重能力，不惟资历重业绩”。凡是有真才实学、有专业技能的优秀人才都是联想欢迎的人。在联想内部人才选拔中，选拔人才所遵循的是：在赛马中识别好马，在工作过程中选拔人才，因此，只要在联想努力工作、发挥所长、业绩出色，您在联想就一定有成长的空间！

用人观：没有天花板的舞台

进入联想，您将得到“一个没有天花板的舞台”，尽情展示你的知识与才干，让有能力的能脱颖而出。联想所采用的人才大致有三个层次：能独立作好一摊事的人，包括各个业务领域的专业人才；能带领一班人做好事的人；能审时度势，具备一眼看到底、制定战略的人。作为应届生来联想，这三个层次往往在无形中成为他们发展的三个阶段。最初身初来乍到的联想人，首先要做到的是出色地完成自己的一摊事，随着个人能力的不断提升，您在联想可以不断抒写个人发展的传奇。

育人观：从做鞋垫到做西服的成长

要做高档西服，要先从做鞋垫开始，然后做短裤、做衬衫、做长裤，最后才能做西服，直至做好西服。这是联想育人的一个过程，尤其针对应届毕业生、没有工作经验，更需要从小事做起，不断进步，最后成长为挑重担的骨干；但针对一些专业人才，联想也将“不拘一格降人才”，可以在联想直接开始做高档西服，直接成为该业务领域的中坚力量。

评价观：联想好员工的共同特质

★敬业精神和上进心；

★有韧性，知难而进，具有不达目标不罢休的决心和信心；

★有责任感

敢于承担责任，对于职责范围内的事情敢于做出决定；

敢于承担责任，对于发生的问题不推诿；

★学习精神

好员工应该非常虚心地吸收前任、身边人的先进工作方法和经验，能够虚心地借鉴其它公司的先进经验，向书本学习、向实践学习、向优秀人学习，只有不断学习，才能不断超越；

★创新精神

不是按部就班，而是不断地去创新和思考，创造性地完成工作；

★团队精神

能快速融入团队，善于协作、共享，有团队意识和大局观；

★善于沟通

树立强烈的沟通意识，掌握有效的沟通方法；

★既会工作，又会生活把工作当作生活的一部分，在工作中体会生活的乐趣。组织环境组织环境一般包括组织构架、权责分配、人力资源政策、企业文化、内部审计等。一个企业，无论出于何种状态，要实现发展战略，就必须把建立和完善组织架构放在首位或者重中之重。否则，其他都无从谈起。关于组织架构的本质，可从治理结构和内部结构两个层面理解。下面我们将看到现代企业组织架构图现代企业组织结构图

股东大会监事会董事会审计委员会战略委员会薪酬委员会风险管理委员会总经理销售总监财务总监生产总监内部审计销售部门财务部门生产部门。。。。。。风险篇风险是未来的不确定性对企业目标实现的影响，包括正面影响和负面影响。风险发生的可能性及其后果的严重程度都与其发生的条件相关。譬如实质性因素、心理性因素、道德性因素等等。并且风险具有客观性、普遍性、损失性和可变性四种特征。风险包括行业风险和经营风险。只有正确的做好风险评估才能避免为企业带来不必要的损失或者说争取更大的利益。行业风险行业风险是指在特定行业中与经营相关的风险，企业选择在哪个行业中经营显得非常关键。在考虑企业可能面对的行业风险时，生命周期（起步期、成长期、成熟期以及衰退期）阶段因素、波动性因素以及集中程度因素都是非常之关键的。经营风险经营风险的广义标准定义是指由于采用的战略不当，资源不足，或者经济环境或竞争环境发生改变而不能达成经营目标的风险。经营风险包括市场风险、政治风险、操作风险、法律/合规风险、项目风险、信用风险、产品风险、流动性风险、环境风险和声誉风险。市场风险经营风险中市场风险是尤为重要的。市场风险，有时也称财务风险或价格风险，它是指由于市价的变化而导致亏损的风险。企业需要管理的主要市场风险是利率风险、汇率风险、商品价格风险和股票价格风险。不难发现，无论是利率、汇率、商品价格还是股票价格，其变化都不是可以简单操控或者预测的，且其风险又是一定存在并且可能很大的。风险评估风险评估是要按一定程序来进行的，有目标设定、风险识别、风险分析、风险应对四个步骤。其中风险识别尤为重要。企业识别风险要关注内部风险和外部风险。事实上，对于企业风险行业分布是有分类的。而作为计算机制造商，联想企业是属于中风险行业的。下面是各行业前10种最主要的风险因素。各行业前10种最主要的风险因素序号银行/保险/证券制造业其他1内部控制的质量内部控制的质量内部控制的质量2管理人员的能力管理人员的能力管理人员的能力3管理人员的正直程度管理人员的正直程度管理人员的正直程度4会计系统的近期变动单位的规模会计系统的近期变动5单位的规模经济环境恶化业务的复杂性6资产的流动性业务的复杂性资产的流动性7重要人员的变动重要人员的变动单位的规模8业务的复杂性会计系统的近期变动经济环境恶化9快速的增长快速的增长重要人员的变动10政府法规管理人员对完成目标的压力快速的增长上图中，任何行业前10种最主要的风险因素都是内部控制的力量排在第一位。由此我们不难看出，任何一个企业包括我们现在所说的联想，若想实现经济利益最大化、并且长期稳定地发展下去，都必须十分重视企业的内部控制。而如今联想能取得这样傲人的成绩，想必是该企业有良好的内部控制体系吧。可是，你知道什么是内部控制吗？内部控制定义

在组织内建立经营政策、标准和程序，并通过各级管理层和员工有效运行，以此来防范风险，达成组织的目标。组织中的所有人员都负有相应的职责。控制为什么+控制什么+谁来控制

帮助达成组织目标

风险董事会总裁室经理层员工层

内部控制=内部控制五要素控制环境基础手段控制活动风险评估依据信息和沟通载体监控保证内控五要素分析大量民营企业的崛起和快速消亡的根本原因是缺乏科学、有效的内部控制制度，没能保证企业管理科学有效。可见，设置一套行之有效的控制制度，是企业可持续发展的重要制度保证。因此，联想企业必定有较为完善的内部控制制度。并且，联想企业若想一直保持现今的绝对优势状态，就必须不断完善自己的内部控制制度。内部控制的目标：

保证遵循政策、计划、程序、法律和法规保证信息的可靠性和完整性保护资产的安全提高经营的经济性和有效性保证完成所制定的经营任务和目标内部控制方法：

组织控制人事控制风险评估程序控制检查控制设施设备控制信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控内部控制的自我评价内部控制的自我评价是对整个内部控制系统进行的评价活动。企业应当结合日常监督和专项监督情况，定期对内部控制的有效性进行自我评价，出具内部控制自我评价报告。内部控制自我评价的方式、范围程序和频率，由企业根据经营业务调整、经营环境变化、业务发展状况、实际风险水平等自行确定。接下来我们就会看到内部控制自我评价图。内部控制评价图一般的管理和监督活动同业对比与趋势的分析自动化评估工具其他常规性活动植根于日常活动的持续监督常规地执行事实基础上最早识别与纠正缺陷支持外部声明控制失败的可能性和重要性持续监督中有说服力的信息水平单独评估的频率那么，怎样建设内部控制体系呢？内部控制体系建设是一项复杂、长期的系统工程，应统一规划，分阶段逐步实现近期目标和长期目标。建设内部控制体系要遵循合法性原则、全面性原则、重要性原则、内部牵制原则（体质牵制、簿记牵制、实物牵制和机械控制）、适应性原则、有效性原则和成本效益原则。基本的内部控制体系建设程序可以概括为下图。控制体系建设过程准备设计执行测试围绕内部控制内容对内部控制现状进行分析，制定内部控制建设方案围绕方案，开展风险评估，设计控制措施，制定内部控制制度将内部控制制度在实际工作中贯彻执行制定缺陷标准，检查内部控制设计和执行是否存在缺陷，及时改进或纠正COSO内部控制模型：信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控建立完善的内部控制之前必须有正确的责权分配。责权分配就是通过有效的方式将职责和职权分配到各个层次、各个部门和各个岗位，使整个组织形成一个责任与权利有机统一的整体。在责权分配方面，关键的问题是通过规范组织中的授权程序，正确处理集权与分权的关系，既保证部门有充分的权力，又尽可能避免权利被滥用或越权行事。可以说，若没有分配好责权，内部控制体系就不可能完善。下面展示联想企业的责权分配简图。联想矩阵组织项目经理设计经理采购经理施工经理控制经理HSE经理工艺专业管道专业建筑专业结构专业电器专业仪表专业设备专业给排水专业等等商务组保管资料等等施工组质量组等等计划组财务组等等HSE专员工程师专员等等人力资源管理风险责权分配的主要风险表现为：权责不明晰，有权没责，有责没权，权责不对等；权利与能力、责任感不匹配；缺乏权力监督机制和责任追究制度等。责权分配风险之外，还有人力资源管理的主要风险。（1）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。（2）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业机密和国家机密泄露。（3）人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。

联想大量员工先后离职

据某媒体报道，联想宣布成功收购IBMPC部门后，IBMPC大中华业务团队已由最初的120多人减员至目前的70~80余人，意即有40~50人先后离职，超过了原团队总人数的三分之一。联想国际中国区销售总监仪晓辉在接受《第一财经日报》记者采访时表示，人员流失率在10%以上，但好于预期，也没有走多少核心员工。他表示，这不会影响公司业务进展，公司会不断引进人才。但联想媒体经理郭彤彦否认了这一消息。一位从IBM大中华区PC部门离职的员工告诉记者，确实有不少人离职，且以上海员工居多，但他不清楚具体人数。据悉，原负责华北、华东、华南等笔记本区域市场的IBM二线主管已有多位离开了新联想。目前仅剩一位来自台湾IBM的资深主管留下服务。“与IBM品牌影响力相比，联想还难以企及。”赛迪顾问一位资深PC领域分析师说，“无法忍受IBMPC品牌被收购，对新联想品牌又不认同，这是上述员工辞职的主要原因。他介绍说，IBM员工有自己的英文称呼，叫做“IBMer”。不过，一位已离职的原IBMPC部门销售人员认为，的确有人无法认同新联想而离职，但是，未来不确定的因素比如自己的职业发展，未来切身利益也是离开的重要原因。可见，即使是像联想这样的大企业，也是需要承受人力资源管理的风险的。尽管并未造成大的损失或者并没有流失核心工作人员，但这次事件相比对其也是一个不大不小的警戒。控制环境构成一个企业的氛围，是其他内部控制要素的基础风险是一种潜在的问题或损失。风险评估：确定什么地方可能出错，会有什么影响？控制活动为防范风险所采取的措施和行动。控制活动包括：组织机构、政策、标准、流程的建立，授权、批准，复核经营业绩，保护资产，职责分离控制活动能够抵偿风险监督和评估内部控制系统设计合理性和运行有效性。内部控制设计与控制五要素关系图风险评估控制活动信息与沟通内部监督设计内容内部环境设计业务层面控制设计信息系统设计控制要素内部环境1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管理部门；4、企业管理系统。2000年，电脑公司整合为两大系统：1、事业部；2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门）2002年，新联想组织体制为三大体制：1、业务群体制；2、平台体制；3、市场体制。（我们认为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市场平台；3、支持和协调平台）发展战略3年财务原则使命！提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量回报股东，服务社会1.追求卓越的营运效率2.建立紧密的客户关系3.在重点业务上取胜

4.盈利性地扩大规模5.建立强大品牌收入年增长大于30%利润年增长大于20%2012年财务目标销售额：200亿美元利润(NOPLAT)：5亿美元人员：22,727人远景目标在10年内成为全球领先的高科技公司到2012年实现200亿美元的销售额进入参与IT业务领域市场前3名联想使命和远景目标上世纪90年代末，我国的营销实践进入了“渠道为王”的时代。我国电脑老大---联想集团随着内外环境的变化而不断调整渠道结构和渠道功能，由此成就了它的高速成长。联想目前的渠道是经过10多年的持续努力而日益完善的。十几年以来，联想一刻也没有改良渠道，几乎每年都会有一些小的改进，每3～5年就有大的改进。目前联想有200余分销商，3800家合作伙伴，5000个店面，20万销售服务队伍，百分之百覆盖全国1～6级市场，65%的合作伙伴是当地市场的前三名。

联想渠道的成长可以分为三个阶段。

传统的代理分销阶段：1994－19971994年以前，联想渠道在全国各省份设立了自己公司派出销售机构——分公司，当时的渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。1994年，联想放弃直销，转向分销，实行代理制，1994年底代理合作伙伴为49家。这一年联想的PC销售量由前一年的2.5万台上升到4.2万台，同比增长70%。经过三年多的发展，1996年底，联想携合作伙伴夺取中国PC市场第一位置，合作伙伴达到400家，平均每家代理商年均销售量为570万台。1997年，为了加强对市场腹地的纵深开发，联想设立了分销商，变一层渠道构架为二层渠道构架，通过伙伴学习和共享前几年发和管理渠道的经验，发动他们发展大量的经销商，使整个大联想的规模得到迅速、空前的扩大。最重要的第二阶段紧密分销阶段：1998－2005

在这个阶段的几件大事是：大联想概念的提出，渠道信息化水平的提升；1＋1专卖店的建设，渠道功能型转型，找问题，扁平化改革。第二阶段又分为六个小阶段。1.大联想概念的提出1998年，联想在“龙腾计划”中首次提出“大联想”概念，以商业伙伴的角色定位与渠道伙伴的关系，按照产品线、地域来划分渠道。建立在“风雨同舟、荣辱与共、共同进步和共同发展”大联想责令的基础上，捕杀发展了区域大分销商和地区分销商，并成立联想顾委会，联想与分销商由：“分散到紧密，由短期到长期，由商业到事业”，使渠道的利益与联想的利益紧密相关。“大联想”，是联想集团作为它的主体，而外国渠道也将作为肢体的外延纳入主体之内，使之整合成为真正的“一个整体”。2.渠道信息化水平的提升这个阶段联想的渠道信息化水平大幅提升。这个时期标志性事件是ERP实施，ERP不公大大降低了渠道成本，而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率，联想ERP之后，一年总计成本6亿多元。3.“1＋1”专卖店的建设

1998年伴随着家电企业强调掌握终端，精耕细作，微利搏杀的冲击，联想实施了“联想“1＋1”专卖店加盟计划，在5个统一“统一形象、统一管理、统一供货、统一价格、统一服务”的基础上，建立了与众不同的黄底蓝标黑字标志的“1＋1”专卖店。从1998年开始试验，到2003年末，“1＋1“专卖店达到2356个。联想“1＋1特许专卖店，可以说是联想企业价值观和渠道理念的缩影，即“关注客户体验”、“渠道扁平化”、“大联想”的集合体。其针对家庭提供PC及相关产品的修改化配置和的理念，为联想在家用消费市场的渗透起关键性作用。联想认为，原来家用计算机的销售，或采用委托代理制，或通过大型百货商场零售代销，并不真正适合家庭用户。计算机的科技含量较高，使用和维护都有一定的难度，商场销售人员无法满足家庭用户专业化服务的需求。因此，联想对家庭用户建立全新的1+1专卖店体系获得成功。4．功能型渠道策略2001年联想推出功能型渠道策略，渠道的功能被分为物流配送、系统集成、客房关怀、运营维护、客房体验和渠道支持共6种类别。在这6种功能基础上联想建立了5种渠道。具体的操作是：原来的分销商和部分地区分销商转化为增值服务商；原来的代理商和部分地区的分销商转化为增值代理商；原来的经销商转化为地区代理商。在这三种基本渠道的基础上，联想还将强化两类渠道的建设，一是系统集成商，一是商用营销服务中心，即现在的商用精品店。5．电话直销2003年8月，联想建立了自己的电话直销队伍。联想做少量直销有两个目的：第一个目的是“积累能力，完善模式”即在原来经营业绩不甚理想的领域，需要摸索一套相对成功的模式，尽快地把它传授给合作伙伴。其二，目前的确有一些大客户强烈地希望和联想直接交易，联想没有理由拒绝，这些大客户的需求是多方位的，如果没有厂商的直接介入，合作伙伴单独是做不下来的——联想要给战略性大客户多一个选择。6．大联想一体化战略在推出功能型渠道策略之后，联想又觉得还缺少一种更强大的推动力，燃料、能量都已经储备好，但是还欠缺点火的引子。为此