中粮运作调研(食品)

精选优质文档-----倾情为你奉上精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业专心---专注---专业精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业

平台的力量---

中粮运营模式调研

“任何一个企业进入一个新区域，必须先建立一个平台，借助这个平台和这个地方建立更多的联系，更深入地了解这个地方的产业。……加强双方的合作符

合甘肃的特点和中粮自身的战略定位。”——宁高宁于甘肃投资可口可乐建厂后所述

一、中粮简介

中粮集团有限公司成立于1949年，从最初的粮油食品贸易、加工起步，目前已延伸至种植养殖、物流储运、食品原料加工、品牌食品生

产销售以及地产酒店、金融服务等领域，是目前国内最大的农产品及食品加工企业，同时还是可口可乐公司在中国大陆地区最大的合作伙伴。

从1994年开始中粮连续15年名列美国《财富》杂志全球企业500强，2011年中粮集团利润过百亿，2012年销售额在2000亿左右，居中

国食品工业百强之首。在资本层面，中粮旗下拥有七家上市公司，其中中国食品、中粮控股、蒙牛乳业、中粮包装，四家为香港上市公司，中

粮屯河、中粮地产和中粮生化三家为内地上市公司。

二、经营理念

中粮的目标是想建立跨国大粮食、大食品加工及贸易商的地位。其主要运作思路是“实业销售+资本并购”的模式，即一方面通过建立分销、

物流、加工体系，完善国内贸易和食品主渠道位置；另一方面利用香港资本市场，促进体制改革及通过融资并购帮助进入新领域。”

2005年之前，中粮还是以外贸为主的国企，自宁高宁入主中粮之后便开始推行“集团有限多元化，业务单元专业化”的战略模式，宁高宁

本人本誉为“中国的摩根”，擅长通过资本运作、并购打造商业帝国，华润便是其得意之作。

从2009年开始，中粮提出打造“全景产业链”的概念。所谓的“全景产业链“就是将粮油食品行业涉及农业、加工业、制造业、流通、金

融等不同领域打造成高度关联一体化的平台。中粮通过全产业链这个开放的动态平台，以参股、控股、联盟、上下游整合、合作等诸多方式，

对上下游资源进行整合，实现链条的整体可控，最终把整个行业组织起来。所以为了尽快实现全产业链的模式，中粮一直在通过并购行业大佬，

达到垄断竞争的地位。从2008年开始的十余项大型并购，逐渐构成了中粮航母的雏形。2008年入股美国最大生猪企业SmithField，成立中

粮肉食。2009年入主蒙牛成为第一大股东，同年收购全球最大的猪头加工集团及欧洲最大的跨国食品集团在华合资的企业万威客100%股权；

2011年收购澳大利亚糖业公司；2012年6月接纳欧洲乳业巨头ArlaFoods成为蒙牛第二大股东，推动管理升级；2013年3月并购国内三大

粮商之一的华粮，进一步巩固其在粮食产销方面的地位。

三、组织架构

中粮目前组织架构由集团九大职能部门加上十个业务群构成，业务群下面又分若干分公司，在组织运营上执行直线职能制。这种组织架构

把中粮的管理机构和人员分为两类：一类是各个业务群，负责执行各项经营活动，有必要的自主经营权，可以独立运作；另一类是职能部门，

作为业务群的参谋，不能直接发号施令，只能进行业务指导和评价考核。这种直线职能制的优点是，既能保证集团企业管理的集中统一，又可

以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点是职能部门之间配合度差，缺乏横向管理机制，办事效率不高，容易造

成责任不清。

目前，中粮在食品类产品的运作上，按区域横向划分成九个大区，四个管理中心为主导的架构，并将金帝、长城、福临门、五谷、悦活五

大主要业务公司已收归中国食品有限公司统一管理，从生产营销到人员统筹上，进行全面合并。这种按区域划分的架构让中粮在与渠道的博弈

中更具有掌控力与话语权，在与卖场谈判时，更容易发挥集团产品群的规模优势，降低运营成本。但经过2012年一年的运作发现，各品类产

品产供销都需要跨部门协调，大量的协调工作造成效率低下等众多问题，据悉2013年中粮将建立各品类负责制，由各品类负责人总体负责产

供销协调和决策支持。

四、产品结构

中粮的产品分为食品类，非食品类和地产酒店类三大块。其中食品类品牌又分为厨房食品类、休闲食品、快餐即食类、酒类、乳制品、保

健食品、饮品七个子板块，涵盖20余项产品，24个品牌。

在食品类产品中，中粮建立了以福临门品牌为代表的四大核心食品体系，即酒类，饮料，糖果和小包装食用粮油。

其中酒类产品分为葡萄酒、白酒和黄酒三块，2012年酒类销售38.86亿港元，同比增长5.2%，其中销量最大的葡萄酒项目在2012年下半

年遭遇了较大的下滑，主要原因在于其内部机构调整导致大量中高层人员的离职。白酒类产品目前有徽酒、龙虎尊等，销量在6000万左右，

影响力较小。

小包装食用粮油产品主要有福临门和滋采两个作为全国性品牌运作，其中滋采定位中高端，福临门定位中端。除此外还有部分区域性品牌

如“五湖”“红枫”等。目前福临门品牌食用油在行业中排名第二，仅次于金龙鱼，但10%的市场占有率与金龙鱼的40%差距较大。

糖果产品有金帝巧克力和美滋滋软糖，目前金帝巧克力在市场中占有率排名行业第二。

饮料产品以悦活果汁为主，总体规模较小，且面临竞争较为激烈，发展空间不大。

五、品牌策略

中粮的品牌策略有三个特点，一是产品和品牌交叉影响；二是建立子母品牌共同运作；三是通过高端活动树形象。

一、产品和品牌交叉影响。先通过产品的畅销带动品牌升值，再利用品牌的影响力跨行业带动新品销售；在其主产业粮、油、肉等产业

中，中粮均采取了多品牌和产品交叉运作的策略。其主打品牌“福临门”就是先通过食用油打开市场通路，创立品牌，随后跨入大米行业、调

味料和糖业，进而达到全面发展的典型。其他如“滋采”、“家佳康”“悦活”等均采取这种策略。

二、建立子母品牌共同运作。从目前的市场动作来看，中粮希望将其母品牌“中粮”打造成一种信誉和实力的标志，通过母品牌强大背

书拉动子品牌档次升级。所以所有产品上“中粮出品”的LOGO通常只放在标签的一角甚至背面，并不喧宾夺主。相对于子品牌宣传的大张旗

鼓，母品牌更显得低调而深不可测，这种策略看似低调，但反而给消费者一种更值得信赖的大品牌感觉。

三、通过高端活动树形象。通过对奥运项目和世博会的赞助一方面树立其高端绿色形象，另一方面也彰显社会责任和公益行为。

六、运作策略

中粮提倡的全产业链不仅是纵向形成产业链，抵御行业风险，更重要的是要多产业链在横向上形成相关联性，利用相关产业的特点和优势

来帮助另外一个产业规避风险。在实际操作中，中粮通过金融杠杆稳定原料成本，通过资本运作并购项目建立平台，通过外贸优势引进国外最

先进的产品和理念，都是各产业链间相互作用的结果。以下针对中粮在食品类产品的运作策略做简要分析。期货操作避风险因为中粮所经营的基本都为民生产品，毛利率很低，企业主要是以走量取胜，同时原材料与国际经济环境联系紧密，易受波动。因此，中

粮集团下的中粮期货公司通过套期保值业务将大豆、糖等原料中的风险转移，企业通过稳定的加工费赚取利润，锁定了利润链中固定的一环。

目前，国内只有嘉里益海的金龙鱼和中粮的福临门有能力利用期货工具来保障稳定的利润水平。内拓外延打市场

中粮旗下虽有众多产业，但其主营产业利润率偏低，行业竞品压力较大，发展空间有限是不争的事实。从中粮近几年的运作动作来看，为

了增加利润点，其走的是外拓内延的路线，对内通过并购建厂盖楼，在重点市场迅速建立平台，以达到控制中上游资源，快速导入目标区域的

目的；外延是通过与国际先进企业合作，引进先进技术产品和管理理念，甚至是现成的产品，以提升质量服务能力和产品竞争能力。

在并购方面，除了近日并购华粮，中粮集团旗下中国食品总经理也透露，其公司正在和两个世界上比较著名的葡萄酒商洽谈，并可能会成

为它们在中国的独家代理。“下一步也会考虑到澳大利亚和美国去收购酒庄，相信今年和明年会有实质性的进展。”

中粮之前更多进口的是原材料，近几年开始，中粮对外的策略是“合股+代理”。在合股运作方面，中粮旗下的蒙牛在2012年接纳欧洲乳

业巨头ArlaFoods成为蒙牛第二大股东之后，今年5月又通过合股建厂的模式，引进居世界酸奶制品领先地位的达能，吸收达能的先进研发

技术和品牌管理市场推广能力。在提炼内功的同时，中粮今年将大力进口小包装食品，并将选取其中部分代理国内的经销权。主要原因是这两

年进口食品增长非常快，但市场也很混乱，中粮希望利用这个自身品牌背书的影响力，在高端市场攫取丰厚利润。”同时，中粮集团还注册了

一个名为“中粮海外直选”的商标，未来凡是中粮销售的进口食品，都将贴上“中粮海外直选”的标签。中粮希望将其打造成消费者心中认可

度极高的进口食品的认证。渠道建设求突破中粮目前主要问题在于下游渠道建设不力，销售是整个集团的瓶颈。其通过强大的资本在上游资源是控制的游刃有余，但在中下游销售和

渠道建设方面一直处于短板。目前中粮食品类产品的销售渠道主要集中在商超和专卖店以及部分的团购上，而主要的销售渠道分为以下三种：

1、大客户直供：中粮对于需求量达到一定规模的客户，采取工厂直供的模式，通过签订全年合同保证订单的稳定性。目前，中粮大客户约有

500余家，其中81家亿元以上大客户贡献了36%的销售额，10亿级大客户1家，千万级以上的客户量占25%。在2011-2015的集团战略发展目

标中，B2B的业务在中粮全产业链战略中担当了超过一半的销售额贡献和利润贡献。

2、渠道经销商：主要面对各种类型的商超及卖场，同时兼顾终各种终端客户群体。应该说大型KA是福临门目前的主要销售渠道之一，而

对于KA的操作和维护，福临门的也是行家老手。对于经销商渠道中粮目前主要政策动作如下：

1）招商门槛提高，对于渠道经销商，中粮在2013年提高了招商的资金门槛，虽然其他要求暂未出台，但就其一贯招商喜欢选大商，招红

商的思路来看，应该只会更严。中粮经销商2012、2013年任务门槛对比

城市类型省会/直辖地级市县级市备注

首批货款2012年2013年2012年2013年2012年2013年

首批货款25万40万20万30万15万20万

年任务量

100万150万80万100万50万60万最低进货额

（不含基础粮油）

保证金3万随首货款支付

2）市场支持模糊，中粮产品的返利政策根据不同产品有不同的政策，平均约占销售任务的20%，市场投入这部分费用也是因产品而异，政

策在10%左右。相对我司来看，中粮的支持政策较为灵活，如抚顺专卖店是由厂家和经销商直接操作，投入78万建设，整体效果非常好。

3）产品渠道改革。中国食品对渠道模式做了调整，改变此前每个品类单独渠道发展的模式，并针对不同产品线改变不同模式，同时在新

产品领域开始推行扁平化渠道改革。如在葡萄酒领域，除在其华夏等产品线上继续维持原有传统层级销售渠道外，其针对天赋、桑干等新产品

线已开展以城市为单位的扁平化渠道操作模式。

3、自建销售渠道：从2010年爆发康师傅退出家乐福事件之后，企业和大型KA渠道的摩擦愈加升级，利润也越来越薄，为了避免终端渠

道形成瓶颈，中粮通过开设专卖店和电子商务网站来打通销售通路。

1）在电子商务方面，中粮通过建立自己的网站“我买网”直接针对终端消费者进行销售，但由于产品和线下实体店的基本相同，而且担心

折扣力度过大会影响到实体店的销售，同时米油等物流配送成本较大，所以“我买网”实际经营效果一般。最近中粮在淘宝商城也建立了自己

的旗舰店，传统的粮油销量一般，反而是小包装的休闲食品销量最大，另外在百元价位的葡萄酒方面也有一定的销量。随着中粮试水电商的不

断深入，其在电商上的产品布局应该会跟随网上的消费习惯逐渐进行调整。

2）建立专卖店体系。中粮曾经希望通过专卖店的建立彻底激活网上销售战略布局，同时作为其他渠道的有力补充，最终可以建成以专卖店

为核心的“1+N”模式，1就是中粮专卖店，N就是团购渠道，传统零售和网络渠道。目前中粮的专卖店主要是通过经销商自营的形式，在一线

城市和省会城市进行布局，暂未深入到二线市场，整体推进速度并不快。

有的放矢做产品

缺乏明星产品是中粮面临的主要问题之一。虽然旗下“长城”和“福临门”的知名度较高，但是无论在行业排名，规模影响，销售占比方

面都与竞品有着较大的差距。所以中粮将打造明星产品提升品牌形象，视为在品牌、渠道外今年重要的三件事之一，据其中粮高层透露计划可

能从葡萄酒领域入手，打造超过10个亿的单品。

中国食品同时还针对部分产品品类做了渠道区域收缩，减少了直营比例，提高经销商经销能力。"比如对悦活、五谷道场等产品渠道没有

足够大，我们就没有盲目推广到全国。"中国食品销售运作部总经理刘淼称。据悉，五谷道场已聚焦到以北京为据点的七省市。

七、中粮的优势与不足

优势：中粮本身的行业地位和运作能力决定了其固有的优势难以被撼动。

1、家大业大来头大，其强大的央企背景和旗下的七家上市公司对年销售额2000亿的中粮商业帝国起到了绝对了支撑作用。

2、跨国合作理念好，从近两年不断的吸收引进国外龙头企业资本，完善自身管理、制造流程的案例可以看出，中粮在先进经验学习方面可以

说是跨越式的直接和国际接轨。

3、中上游布局完整，通过大量的投资（20亿元新疆林果业；40亿元在天津建立粮油基地;177亿元建设生猪产业链等），中粮在全国建立了

12个产业园，100多个加工工厂/生产基地，在东北产区拥有近40万亩水稻种植基地的规模，基本完成对中上游优质资源的覆盖。

4、重点渠道优势明显，大型商超渠道是中粮销售的重要渠道，目前中粮已与国内95%以上的一、二线商超建立了很好的合作关系。其粮油产

品占比商超营业额的比例也愈加稳定，在不少区域，中粮和大型商超的依存度达到高度统一的地步。

不足：中粮整体销售在2012年出现了下滑，下滑的原因自然是多方面的，其中也暴露出中粮的一部分不足：

1、营销支持配备不足，这种支持不足体现在人员的配备方面，只在大城市或省会城市有营销人员做地面指导管理，二三线市场基本人很少。

如在黑龙江省，中国食品方面负责葡萄酒业务的只有两个人。一个负责哈尔滨市场，另一个负责外埠(黑龙江省内非哈尔滨地区)。

2、跨界经营理念差距，中国食品目前的总经理之前有可口可乐的任职经历，所以在做红酒的时候，还是参照做可乐的经验来做，以为将长城

的中高端产品价格降低就可以产生大面积的市场流通，但葡萄酒市场现在并非其想象中的成熟，这直接导致了经销商的对抗情绪，对葡萄酒的

销售起到了很大的负面作用。

3、中下游销售成集团短板。目前中粮食品类销售的传统渠道主要依靠大型商超加上专卖店，渠道宽度过窄，利润水平受商超政策影响较大。

4、集团跨品类整合难度大，中粮当前的“全产业链”只不过是以资本来撬动不同的产业，并没有真正实现每个品类的纵向全产业链。看似繁

荣的中粮“全产业链”景象背后，其实暗藏着许多不确定的风险和危机。以五谷道场为例，这位国内方便面行业曾经的“黑马”，在下嫁中粮

三年之后，已从年销售额20亿元左右的业绩，下滑到现在年销售额不足2亿元，在卖场中已经难觅其踪。中粮的跨品类整合，其在国内企业

中并没有此前的案例和经验，系统和团队势的何时能磨合完善还有待观察。

八、相关建议：

1、大客户销售需要高举高打。中粮大客户销售的数据证明了这个模式的稳定性，其实我们现在做的商务团购也是这样的模式，但是中粮把这

个模式上升到集团高度，他选择行业中有代表性的企业进行直接对接，通过高举高打拿下重点客户，建立稳定利润源。

2、打造“洋河”母品牌形象。洋河本身是中高档酒的代名词，具有较高的品牌认知度，是极其稀缺的品牌资源。我们不应仅把洋河仅作为一

款产品来看待，而是要把“洋河”母品牌打造成一个白酒产业群的概念。这样的好处一方面“洋河出品”的母品牌可以帮助子品牌迅速拉动知

名度，启动市场；另一方面逐渐淡化白酒身份，为洋河实施多元化埋下伏笔。这方面最好的例子就是“苏宁电器”改名为“苏宁云商”，现在

所有“苏宁电器”的门头已统一更换为只有“苏宁”二字，这为苏宁的转型升级铺平了道路。

3、与中粮在一、二线城市的商超渠道进行合