《人力资源及社会保障信息化建设案例分析【10000字】》

人力资源及社会保障信息化建设案例分析（一）案例公司简介星海公司是一家建筑施工企业，成立于2003年，注册资本为2000万元。星海公司秉、秉持“优质高效、敬业守信、开拓进取”的经营理念，为客户提供最优质的的房地产项目和基础设施。在十多年的发展中星海公司形成了以守信、务实为核心的企业文化，其施工水平得到了社会的广泛认可。星海公司目前配备一级建造师19人，拥有铁路、公路、市政总承包一级资质，建筑总承包二级资质，水利水电总承包三级资质以及路面、土石方、隧道、桥梁专业承包一级资质。自公司成立以来，公司共修建铁路350余公里、高速公路260余公里，各类房屋21万余平方米，所承建的工程质量合格率均达100，其中有180多项被评为集团公司及以上级别的优质工程，20多项被评为省（部）级优质工程。星海公司本着“不畏艰险，勇攀高峰，领先行业”的企业精神，围绕“服务战略、人才优先、以用为本、创新机制”理念，从项目管控模式、计划管理体系、成本控制体系和人力资源体系对施工企业进行战略规划，立志要完成“建设四海，创世百年”的企业愿景。企业发展战略的实施与目标的实现需要一个过程，并且需要以优化的组织结构为基础，包括从内外部资源的综合调动到战略的全面推进的整个实施过程。在这个过程中，企业文化建设是实施发展战略的灵魂所在，人力资源建设是实施发展战略的根本保障。星海公司共有员工2991人，其中在岗职工2762名，占公司总人数的7.66%。预计明年退休人数将增至328人。公司机关设部、科、室21个，其中行政部门14个。为做好青年人才储备工作，公司人力资源部特开展“青蓝计划”，截至目前，共录入系统126人，其中新员工11人，初级技术人才69人，骨干技术人才37人，中层管理人才9人。教授级高工数量极少，全公司只有7名，仅占总工人人数的0.79%，且教授级高工全部位于工程技术部；高级工程师仅占总工程师的7.12%，且全公司绝大部分高级工程师位于技术工程部，所有的高级工程师中工程技术部就占89.62%。普通工程师占比为32.37%，而无职称的一般工人比重最大，占60.04%。工程技术部中的高级工程师比例最大，而经济部和会计部的高级工程师比例均不到工程技术部的1/3。星海公司人力资源管理部门职能目前仅停留在行政管理和人事管理的层面，目前主要负责员工培训、人才选拔、招聘以及一些薪酬制度的定立等，存在人才培养周期较长、激励政策效果不明显、忽略员工职业生涯发展等问题。施工企业旗下的项目部施行施工项目经理责任制，设有项目管理人力资源管理中心，负责管理机制、后背人才培养、教育培训、薪酬改革以及社会保障工作等。在员工聘用方面，企业每年技术、施工领域的新鲜血液主要来自学校应届生和社会农民工，管理人员大多是企业内部选拔，通过笔试、面试、案例模拟环节等竞聘上岗。公司与一些职业技术学院建立了长期校企合作关系，招收顶岗实习生，进一步充实了一线技术、测量、试验等岗位人员力量。在绩效考核与管理方面，按照集团公司、公司相关规定，在本科生日常考核、定职定级，大专、人事代理人员日常考核、定岗定级方面，设计了操作性强的考核评分表，明确了考评标准和对应分值，并严格考核结果运用，对考核不合格人员进行延期定级；在职称评审方面，严格把关，将业绩表现和职称评审紧密结合，实施“一票否决制”，对在技术管理过程中犯有明显过失，给公司造成损失和不良影响的，取消评审资格或者延期评审，打破了技术干部在职称评审上等、靠思想，形成了技术干部脚踏实地刻苦钻研业务的风气。在薪酬管理方面，公司成立了薪酬委员管理会，实行项目领导班子年薪制及岗位履约工资制。切实遏制了项目违规调整基本工资结构、随意调整岗位工资及系数情况、并有效控制各单位随意发放奖金情况。公司所属各单位职工月度工资差别缩小、机关及项目职工月度工资提高、尽可能规范各项津补贴发放标准及执行力度、所属单位基本杜绝随意调整工资标准情况。（二）人力资源管理现状1.招聘录用环节管理现状星海公司从上世纪八十年代至今招聘的员工主要是大专生和高中生，管理层和技术层主要由大专生组成，高中生还有高中以下的员工主要从事技术含量较低的施工工作。随着时代的发展，星海公司在招聘与录用环节的方法已经不能满足现行需要，这一点在技术性岗位的招聘上体现得尤为突出。表1为2020年6月星海公司官方发布的招聘员工学历统计：表12020年6月星海公司员工招聘统计表部门具体岗位人数招聘学历要求年龄要求人力资源部人力资源专员2专科及以上30岁以下薪酬分析师1本科及以上30岁以下预算部税务会计2本科及以上35岁以下成本会计2本科及以上35岁以下工程部土建技术员5专科及以上30岁以下测量员4专科及以上30岁以下质检员6本科及以上30岁以下制图员4专科及以上30岁以下星海公司成立于上世纪初，科学技术发展水平有限，在特定背景下培育的员工素质也有一定的局限性。这在一定程度上导致星海公司管理层时至今日依旧照搬上世纪的人才标准，缺乏现代人才观念，尤其是对硕士、博士研究生的需求更是缺乏。为了保持星海公司技术的前沿性，企业需要恰当引入高质量技术研究型硕博人才。相比较于总部来说，星海公司的规模一般，专业的HR太少，这也造成了公司在相关管理过程将更多的精力投入到绩效考核，人才招聘等事务中去，对于企业文化建设以及相关人员培训等工作做得不够到位。此外还应该留意的是，公司从事人力方面的人员应该积极与公司决策人员对接，了解公司的决策方面内容，从宏观上把握公司的人力资源管理，而不应该不进行整体综合性的研究分析，所谓的相关人力资源管理只是一种事后补救的工作，不能提前预判和筹划，这也使得人力资源的相关工作成为企业拖后腿或者没有起到为公司统一人心，统一员工精神文化建设的作用，所以人力资源管理作为一个核心部门，建立完善管用的管理机制十分重要。人力市场供应状况对星海公司人力资源规划影响较大。由于施工行业发展迅速，市场人才供给难以跟上迅速扩张的企业业务的需求，导致星海公司长期对专业技术人员和中高级管理人员处于求贤若渴的状态。表22018-2020年星海公司招录统计表管理营销设计成本工程职能合计录用人数123456632845238比例5.04%14.29%23.53%26.47%11.76%18.5%100%面试人数2047145045386442877从上表中可以发现，星海公司在2018-2020年三年的人力需求主要集中于专业技术人员上。专业技术人员的平均招聘周期在两个月左右，市场较为紧缺的设计、成本管理岗位的平均招聘周期在三个月左右，市场极度缺乏的高端岗位的招聘周期在六个月以上。从应聘人数方面来看，专业技术岗位的录用人数与面试人数的比例为1：12，通用性能岗位为1：22，市场供求极度紧张的岗位约为1：8。从招录比和招聘周期信息来看，人才市场供给情况对星海公司的人力资源规划产生了较大的影响。在制定招聘计划时，不仅要考虑人才素质问题还要考虑市场供求状况。在施工企业中，很多成长型的施工企业普遍存在着不愿意培养新人和管理人员的特点，倾向于从市场中快速获取企业所需的人才，这导致人才市场的争夺战越来越激烈。星海公司也存在着这样的问题，培养新人和管理人员的投入与产出不对等，内部人才流动速度快。类似于星海公司的民营经营分公司存在着规模不大以及资金不足等情况，而目前的市场又大多被大型企业所牢牢掌握，它们只能在很小的空间内求发展，自然他们在竞争中也是属于被动随从的地位的。此外虽然该公司近年来发展速度较快而且雇员工资稳步增长，不过由于该公司地市场地位不高，和大型企业相比市场份额也不多，所以对比发现雇员的薪酬相比于国有企业低了很多，对一些技术人员而言显得更难以接受。此外，因为本身平台不够大而且经营理念不够现金，对员工的培训投入不够大，进厂会出现急功近利的现象，这都对人才的培养不利，同时也导致产生了很多有潜力的的员工没有被发现或者有实力的员工流失严重的现象。星海公司在施工项目中普遍存在着中层管理人员缺乏的情况。施工项目的管理人员主要由合作单位提供，在整个施工过程中，合作单位享有对管理人员的调度权，这导致项目负责人缺乏归属感。施工项目负责人的流动性较大，长期轮换项目需要不断适应新的人事关系和环境，在一段磨合期后才能较好的完成工作，管理层整体稳定性不够。星海公司在招聘人才时，仅仅关注了一些细微的层面，例如招聘方式等，而忽略了像品牌建设等宏观的层面。下面我们多品牌建设进行相关分析：企业想要招聘优秀的人才，首先要从自身的建设做起，只有当企业足够大足够强，自身的品牌足够响才能提升企业吸引人才的力度，当前该公司虽然处于上升壮大的黄金期但是他的品牌不够响亮，因此很难吸引优秀人才的加入，即使有部分优秀人才愿意加入也和他们的期望有所差距，导致他们的价值无法很好地体现，因此，员工才有很多离开了公司。内部高质量管理人员不足，缺乏健全的管理人员选拔机制。从星海公司选拔章程中了解到，星海公司所属的施工项目的总经理由集团调配，总经理的选拔完全由集团高层决定。在人员选拔上星海公司还是采用传统的选拔方式——以人事经验位标准选拔管理人员，没有客观的选拔标准和机制，人为性较高。此外，星海公司还缺乏管理人员培训制度和“苗子工程”等，这些都导致了企业内高质量管理者的不足。2.绩效考核环节管理现状星海公司员工的绩效考核可以分为两个层次。首先，中高级管理层的考核由其管理内部成员按照季度目标、年度目标的任务完成情况，通过民主打分进行，一季度和一年各一次；各个具体部门的员工考核由其直系上级以预定绩效达成度来进行，每月和每年各一次。在实际过程中，各具体部门的考核标准各有不足，未能精细划分，缺乏一定的覆盖面，而且评价者单一。以星海公司2017年工程部制图员一月份绩效考核表为例（如下表所示）。表3星海公司2020年工程部制图员一月份绩效考核表部门：工程部员工号码：XXX员工姓名：XXX月份：1月评价者：XXX分类指标内容打分54321工作能力岗位具体指标完成度高岗位适应能力强岗位协调能力强工作态度和责任感积极承担责任出勤率高工作热情饱满从表格中，我们可以看到对制图员的考核随意性很大，虽然考核指标内容都是必须要有的，但是指标数量过少，同时，考核的分类只有两个，数量依旧是过少，尤其是对注重技术性的部门来说，创新是活的灵魂，没有把创新的相关指标纳入考核之中，是一个突出的不足之处。星海公司没有对工程部制图员的绩效考核引起足够重视。工程部下有许多技术性岗位，技术永远都在创新之中，而培养创新性人才是技术性企业的重要任务，因此对制图员的绩效考核指标内容应当投入足够多的重视，尤其是创新精神方面。工程部员工（包括制图员、测量员等等）的绩效评价者是直接的领导人，未能包括其它评价者。根据360度反馈评价法，绩效考核的评价者至少包括员工本人、客户评价、上司评价、下属评价、同事评价等五类评价者，这样才能保证对员工的绩效评价做到360度无死角。星海公司缺乏对现代绩效考核理论的了解。现代企业绩效考核方法主要包括平衡计分法、关键绩效考核法、360度反馈评价法等。针对工程部制图员的绩效评价者存在的特有问题，360度反馈评价法是最适合星海公司工程部采用的方法。星海公司对现代企业人力资源管理中绩效考核的相关理论了解不足，未能有效运用理论来联系自身实践。3.人员培训环节管理现状公司不对新进员工进行素质测试，无法了解员工没经过培训前的期望绩效和目前绩效的差距，不确定是否对员工进行全面培训还是针对性培训。对于公司组织的培训，员工都是机械接受，不管培训是否满足自己的需求。公司也没有对员工的培训效果进行评估，培训是否符合预期、培训过程存在哪些问题等，这些都无从得知，从而使得公司无法对现有的员工培训提出改善措施。大部分员工认为公司的培训内容较为枯燥，培训手段比较单一。公司的培训内容主要集中于简单业务流程介绍、基本客户心里指导、基本口语表达训练、员工的素质训练、企业规章制度训练等等，缺乏对员工实践能力的锻炼，导致员工提不起兴趣来，培训的效果也没有得到根本的发挥。4.薪资待遇环节管理现状星海公司建立了基本的薪酬管理制度，与市场对比来看，星海公司的薪酬水平比较有竞争力，整体约处于七十五分位。但是整理薪酬管理效果不理想，如下图所示。星海公司的薪资待遇还是传统的以工作岗位为导向的薪资制度，员工的工资主要来源于月基本工资、奖金、津贴。但是由于这些相关福利待遇在相关职位上失衡，使得一部分员工有了一定的“保护网”，无所作为和有所作为意义不大，干脆不如无所作为，因而丧失了工作动力，尤其是对中级管理层的员工而言；而同时也使得另一部分员工（主要是普通工人，如水泥工、钢筋工等）失去了工作的动力。不同岗位的薪资自然是有所不同，但是需要综合考虑各种影响因素来设置科学合理的薪资制度，使得星海公司的薪资福利待遇大致平衡。图1星海公司2020年度员工满意度调查最需改进的事项在新时代的市场环境中，要想留住员工，留住人才，实现企业内部员工的和谐发展，形成合力，首先就需要不断地改进现有的薪资制度，设置合理的薪资制度，不断健全新型的薪资激励制度，既要给员工“保护网”，又要激发员工的工作动力。然而，星海公司对不同岗位的薪资待遇设置未能做到这一点，从而导致了员工的磨洋工现象和丧失动力现象。信息化背景下人力资源管理存在问题原因分析（一）信息化人力资源管理体系落后人力资源战略规划是根据企业的内外环境，以及企业自身的战略规划和既定目标来预测未来员工的素质和数量，人力资源战略规划是人力资源管理的基础和重要环节。人力资源管理是科学选拔优秀人才，提高其能力的管理体系，间接影响企业的盈利能力和发展。企业管理者应充分认识到人力资源管理的重要性，充分发挥员工的主动性和创造性，努力提高员工的素质和能力，这就要求对员工的教育、培训和可持续发展进行规划。然而，在人力资源管理方面，星海公司基本上缺乏人力资源规划，人才选拔基本上是基于人才经验。星海公司由于近年来发展迅速，企业自成立以来没有系统梳理企业发展战略，在企业内部只是明确商业地产为其主要发展方向，没有系统的对外部环境及内部资源进行分析，未有明确战略目标及战略目标实现路径，具体表现在发展区域及产品规划上都不明确等。这种不确定性从投资的角度来看，企业投资计划带有很大的随机性，相应地带来了内部人力资源需求的随机性。同时，当面临好的拿地机会时，很少考虑人才供给方面的因素，或者说人力资源规划没有进入到企业战略规划层面，不是企业决策的主要考虑因素。（二）绩效考核缺少目标指导星海公司考核主要分为两部分，一方面，是员工的行为；另一方面是绩效目标每年在年初就会和主管定下当年的工作目标，但是市场发展速度太快，市场变化也加剧，所以星海公司队员工的考核也是随时的，这样就会造成考核的盲目性，没有目标指导员工的行为与目标相脱离或者说不能及时调整目标来适应环境变化。考核指标单一，无法留住优秀人才。星海公司只以员工能带来的业绩量为考核指标，无法准确评价一个员工和管理人员的水平，星海公司只以薪金奖励业绩量大的员工，而没有满足他们的精神需求，随着时间的推移，员工的个人物质水平逐渐提高，薪金的激励作用就会降低，这时还以业绩量作为考核指标，则会留不住优秀的人才。（三）企业培训针对性差星海公司虽然成立了专门的培训机构，但在具体的培训工作开展的过程中依然存在或多或少的问题。公司对人才的培养跟不上企业本身的发展需要，需要大量引进外部人才，而市场人才供给不足导致了招聘难度大。对于星海公司而言，目前综合型经营管理人才及专业技术人才紧缺，其中的重要原因是我国专业技术人才的教育滞后市场的需求。一个能独当一面的项目经理除需具备相关的专业背景，最少需要多年以上的行业从业经验，一个城市公司总经理，至少需要十年以上的培养，但是目前星海公司行业发展速度太快，人才培养的速度远远跟不上企业的用人需求，不能在短期内满足行业发展需要。这使得企业在人员使用时存在将就用人、迁就用人、勉强用人的情况，既在企业有人才需求但又不能通过招聘满足的条件下，出现降格用人或满足一些所需求人才不合理要求的情况。（四）缺乏合理的薪酬激励制度事实上，激励是让员工通过满足他们的需求努力实现组织目标的过程。每个人都有做事的动机。在一定程度上，激励机制的建立使员工把工作作为实现人生目标的一种方式，这使他们更愿意工作。激励机制的设计在很大程度上决定着员工的积极性，影响着企业目标的实现。近年来，虽然星海公司能够根据时代的发展和生存需要探索和完善管理体制改革，并取得了一定的成绩，但与现代人力资源管理仍有很大差距，激励机制尚未建立和完善。星海公司的待遇水平虽然相比专业行业平均水平要高，但薪酬管理缺乏激励性，人员的薪酬长期维持不变，极大地打击了人员的工作积极性。相比其他岗位的员工来说，销售人员的薪酬待遇较高，但大部分都靠佣金和提成，其他的福利项目设置较少，并且精神激励不足。在报酬体系设置上单一，只有现金激励几种方式，没有引入更加系统、全面的报酬体系。在员工浮动薪酬考核上，存在相同的问题，绩效不同在薪酬上没有拉开差距，平均主义、干得多与干得少都是一个样等等。（五）信息化分析结果缺乏有效应用星海公司部门员工的季度绩效信息化分析结果作为月度绩效工资的依据，而年度综合信息化分析结果仅作为一级考核的定性依据，与工资关系不大，因此信息化分析结果没有得到有效利用，人力资源管理中绩效管理应用也没有达到预期的激励约束效果。因此，平等主义盛行，使得形成追求更高绩效水平的良好企业文化变得更加困难。一些员工没有看到人力资源管理中绩效管理和个人发展之间不可避免的联系。有些人满足于现状，拒绝改变，参与意识薄弱。加上缺乏有效的沟通和交流机制，一些员工对人力资源管理中绩效管理问题持不合作态度和抵触情绪。信息化时代人力资源管理解决方案（一）建立信息化时代下人力资源管理体系星海公司需要树立以人为本的理念，加强人力资源配置，挖掘和发挥人才的价值，并积极促进人才健康成长。在人员配置前需要充分分析企业的需求，评估公司的人才现状，充分了解内外部人力资源信息后，星海公司应根据公司人力资源战略规划制定合理的招聘计划，针对企业需要的人才做到有效的吸收、保留和开发、培养。专业市场差异化竞争主要表现产品性价比、产品本身的差异化、品牌优势和后续对物业、商业管理所产生的附加值上。这种差异化的竞争需要差异化的人才战略，并通过人才的驱动实现上述差异化目标。同时，需要根据企业差异化的战略需要配置差异化的人才。在数量规划上需要进行严格的效率分析，并制定根据企业项目进度配置人员的标准文件。（二）改进绩效考核体系首先，提高考核人员素质。由于星海公司考核主管不能做到员工行为与目标考核相结合，影响到考核的准确性和有效性，所以要提高考核人员的素质，对他们进行适当的培训，提供一些案例，清除他们对待员工的“主观印象”，做到考核的公正、公平、合理。其次，灵活化考核内容。星海公司考核内容只以业绩为指标，并不能准确地反映员工或管理人员的水平，星海公司不同部门的业绩指标是不同的，不同的员工的个性特点和层次需求也是不同的。所以公司应确保考核内容的适用性和及时性，以便能够留住优秀的人才。第三，进行持续的绩效反馈。单项沟通不能达到绩效考核的目的，星海公司应持续地向被考核员工提供及时的反馈，以便使被考核人员知道自己的业绩状况。考核主管应和被考核人员及时进行相向沟通，帮助被考核人员制定改进计划，增加绩效考核的有效性。（三）完善人力资源培育体系教育培训可以有效的提高人才的素质并促进人才进一步成长，企业的管理者需要重视教育培训的重要性，重视教育、科学技术和技能培训。大力培养和造就高层次科技人才，提高人员素质。星海公司应加强内部员工培养与发展，牵引员工不断学习提升，跟上企业的发展。首先，重视领导力发展，管理者领导力水平决定企业的管理水平，形成明确的领导力发展计划。根据人力资源规划，学习标杆企业，制定中高层培养计划，培养中高层员工目标管理能力、领导能力、决策能力、人才培养及团队建设能力，形成企业领导力发展学习地图。其次，重视专业人才的培养。基于集团战略目标，梳理目前公司因业务发展而稀缺的人才类型及相关重点岗位，同时对于公司内部在岗人员梳理出一批有发展潜质目_愿与公司共同发展的员工储备群体，针对该部分员工结合专项人才培养计划拟定培训管理课程，加强专业知识学习，提升其岗位胜任力。此外，建立学习型组织，在上述整体策略落实的同时，营造企业内部学习型组织氛围，建立知识分享和成果展示体系。（四）完善薪酬激励机制如今，随着经济的发展，企业的数量也在增加。企业在选拔人才的同时，也面临着选拔人才的局面。据我所知，今天大多数人不仅考虑职位的薪水，还考虑福利。福利是员工的基本保障，所以可以通过福利来观察企业的良知。福利待遇有多种，具体实施方法如下：（1）物质激励和精神激励的结合。（2）完善多层次激励机制。（3）根据员工需求设置各种激励措施。（4）实施动态管理，使员工积极工作。同时，在全面薪酬理念下，星海公司要全方位重视对员工的回报，重点可加强对员工关系管理，加强对员工的及时奖励，鼓励员工对企业管理提出建议，在制度设计上，有意识地让一些员工参与到企业一些重点工作的讨论和决策中来等。集团还应在此基础上完全的结果导向，即在对人员评价及薪酬奖金分配上完成以绩效结果作为最主要的依据，并尽可能量化，负有经营责任的人员完全量化，人人有指标，刚性执行，浮动工资不保底，打破大锅饭的惯例，有绩效才有回报，浮动工资作为达到或超越目标的奖励，不是必须发放的固定薪酬，使浮动工资真正起到促进绩效目标达成的作用。最后，集团还应将薪酬与绩效相结合，充分提升的集团人员的工作积极性。(五)提高信息化时代下智能化的应用基于信息化技术，可以给企业的发展带来很多便利。招聘人员时，要优先考虑全面发展的人才和能为企业发展带来效益的人才，使之更适合企业的工作环境。此外，还需要根据企业内部各部门的人员分布情况进行深入的研究和分析。由于这一系列的沟通和交流是以信息化为背景的，因此可以方便、公平、公开、透明地防止一些非法人员违反企业人员招聘条款的规定谋取私利。从员工培训的角度来看，传统培训只是企业向员工解释理论知识，使员工具备信息分析能力。在信息化的背景下，我们更加重视企业人力资源信息所提供的价值，从而更容易为企业的未来发展做出规划。加强对员工信息分析技能的培训后，对应用方面和信息分析水平进行优化和提高，使员工更熟练地使用信息化，并得到更广泛的应用。这对未来的管理者做出决策具有重要意义。结束语基于现代信息化的蓬勃发展，我国企业要实现长期发展，必须合理利用信息化快速发展的背景，促进人力资源管理质量的提高。总的来说，我们应该从建设符合企业发展的计算机信息管理系统入手，为公司聘请大量的计算机专业人员，并组织定期的技能提升培训，使其能够更好地为企业提供高质量的系统，从而加强公司的内容绩效管理和控制，将人才、计算机和系统相结合，共同为公司的进一步发展提供便利条件。虽然为了适应信息化时代的社会发展，人力资源必须有本质的差异，但仍然需要注意以下