《企业知识型员工激励策略研究（论文）9800字》

TOC\o"1-3"\h\u294231引言 引言1.1研究背景2018年9月，国务院在《国务院关于推动创新创业高质量发展打造“双创”升级版的意见》中指出：创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。随着大众创业、万众创新的推进，企业创新对推动新旧动能转换和经济结构升级起了重要的作用。国家对创新创业的支持力度很大，国家在这方面的财政投入自2013年以来一直稳居世界第二；鼓励知识型人才比如科研人员创业等。于企业而言，人才的流失无疑是最大的损失，企业失去这些人才，竞争力在一定时期内会下降。在这样的背景下，更多的企业关注并日益重视创新群体——知识型人才群体效能的发挥。在如今全球经济一体化的时代背景下，我们的各个生活领域都是充斥着高科技，企业的创新群体知识型人才已经成为社会发展的中坚力量。企业最重要的竞争资源就是知识型人才[1]。于企业而言，人才的流失无疑是最大的损失，企业失去这些人才，竞争力在一定时期内会下降。在这样的背景下，更多的企业关注并日益重视创新群体——知识型人才群体效能的发挥。1.2概念阐述知识型员工，又称知识工作者，最早由美国管理大师彼得·德鲁克于20世纪50年代中期提出。指的是“掌握和使用符号和概念，并与知识或信息一起工作的人”[2]。知识型员工具有知识性、创造性、灵活性等特点。1.3激励知识型员工的价值意义本文旨在研究激励知识型员工，为中国公司的发展提供有价值的参考计划，提高知识员工的动机，提高中国公司在市场上的竞争力。重点是1.3.1促进公司整体价值增值对知识型员工的有效激励可能对公司的整体发展产生巨大影响。从某种意义上说，知识型员工的忠诚和他们对公司发展的看法可以提高企业的发展价值。这更有利于他的长期发展。1.3.2激发知识型员工工作潜能一个有效的激励机制可以更好地促进精神劳动者的劳动潜力的爆炸性增长[3]。它们独特的特性为它们无限发展的能力提供了良好的营养环境。因此，公司有一个完整的激励机制。这可能使公司在长期发展过程中富有成果。1.3.3保持我国经济可持续发展我们的国家正处于可持续发展阶段，可持续发展对企业也很重要。国家经济正在发生变化，公司的发展方向也在发生变化。因此，基于知识的人才储备有助于公司转型。机会大大增加，从而商定企业与国家之间的路线和发展速度，自上而下的经济路线可持续发展为可持续发展提供了强大的人力资源储备。2我国知识型员工激励现状及情况分析——以A汽车公司为例2.1A汽车公司具体情况A汽车公司是中国四大汽车集团之一，中国品牌500强，总部位于华中地区最大城市武汉，其前身是1969年始建于湖北十堰的“第二汽车制造厂”。成立于1969年，位于湖北十堰。形成了“立足湖北，辐射全国，面向世界”的事业布局。公司主营业务包含全系列商用车、乘用车、发动机以及汽车零部件和汽车水平事业。2.2薪酬激励现状A汽车公司知识型员工的现行的薪酬结构比较简单，体现为：基本工资+绩效奖+全勤奖+节日补贴+差旅补贴+加班补贴+五险一金。基本工资是根据学历和级别来划分档次的，不分岗位。绩效奖：一是按照部门给奖金的总额，有两个部门，销售部和业务部是公司的主要创收，绩效奖金比别的部门稍多一些。高层的绩效另当别论。各个部门在按照贡献的大小进行分发。全勤奖、节日补贴、差旅补贴、加班补贴，全公司上下都是使用同一套标准。(1)基本工资A汽车公司的普通知识型员工非技术类，学历为本科的工资是3500元/月，硕士是4000元/月。基层管理人员和技术人员本科学历的工资是4300元/月（本科学历）4600元/月（硕士学历）；中层管理人员4900元/月（本科学历）5200元/月（硕士学历）；高层管理人员7000元/月起（本科学历）7500元/月起（硕士学历），高层管理人员的基础工资都是保密的，只对外发布一个最低标准。该公司没有透明的给出博士学历的基础工资，基础工资制度不够透明化，不分岗位，工资基数低，和当地的消费、房价不成正比，不同学历的基础工资差别吸引力不大。(2)公司的福利待遇1）岗位补贴A汽车公司的岗位补助并没有核心部门和普通部门的区分。因此，有的部门的员工付出并没有其他某些部门付出的多，可是这项补助都拿的是一样，导致员工情绪低下，积极性差，这就是因为没有科学的量化指标，缺乏公正、公平。2）加班补贴A汽车公司有的部门没有按时上下班的时间标准，平时加班是常事，遇上重大的演出或者大型活动，一个月无休息的现象是存在的。技术部门，设计部门其他时候也经常加班。首先、加班时间没有严格区分。公司的作息时间是早上八点半至中午12点，下午两点半至六点。那么中午12点至下午两点半之间工作的员工并没有被统计成加班。其次、公司没有明确的加班制度。虽然领导有的时候看到员工加班，会给一些补偿。可是补偿很低。在遇到像火把节演出等大型演出，员工加班的时间非常长。这个时候所按照目前公司给的补偿，经济报酬并没有按照国家规定的倍数补偿员工，而且等待发放报酬的时间还很长。多数时候短暂的加班并没有按照加班制度上的支付标准来发放报酬。所以现在员工们不太愿意加班。2.3考核激励现状当前，A汽车公司的绩效评估主要包括两种员工评估和团队评估:评估方法包括每日评估、每月评估和年度评估[4]。考核激励主要包括两个方面：一是绩效奖，公司每年年底都会发放30%比例的绩效，这是低于同行业的水平。绩效这一块的激励并没有从具体的工作目标、工作岗位，工作内容，工作带来的效益出发。最后在年底实施的时候，并没有发挥到真正的优势。有的员工还没等到发放绩效奖金，就离职了，可见绩效奖金的激励效果不大。公司每个部门的工作量没有合适的指标来量化，执行起来比较随大流，某些部门的工作多，很难做出任何评价。所以绩效奖存在一定的不公平。二是全勤奖，公司每月给每位全勤的员工发200元全勤奖励，每半年发放500元的半年全勤奖。有的员工住处与公司距离远，一个月为了避免迟到，200元不够支付打车费，所以笔者认为全勤奖的吸引力小。2.4培训激励现状分为外部培训和内部培训。内部培训：公司会对所有新进的员工举行为期一周的入职培训，内容是：公司简介历史沿革，员工手册，公司文化讲解，安全知识，公司的工作节奏。目的是让新进的员工尽快从心理上适应本公司的节奏。公司会不定期聘请外边的专业人士给员工上课，参与培训的人员通常是几个部门的员工，培训的内容都是鼓舞大家的士气，重视精神鼓励。主要是以座谈会的形式进行，对于岗位上的培训都是部门领导对新进的员工做介绍，边学边做边指导，在实践中培训。如果遇上业务特别多的时候，先前计划的培训就搁置一旁，以公司全局为首要任务。外部培训主要是让员工去参加行业交流会。此外，公司管理人员还将日常沟通、学习和培训融入到日常工作中，并为较低级别的员工提供专业的指导。员工们互相学习，互相帮助，相对稳定，造成一种很好的学习气氛。在教育投资方面，减少了公司目前的教育成本，原因是公司发展速度较快，因此可降低成本，并筹集更多资金以推动公司的发展[5]。在员工的工作中强调学习的重要性，也对他们的学习能力提出了很高的要求。3我国知识型员工激励存在的问题及不足3.1员工薪资福利激励不到位3.1.1薪资结构不合理，知识型员工与普通员工薪资界限模糊从人力资本理论里我们知道：影响人力资本的因素有需要动机，满足了需要，人力资本才能发挥最大的主观能动性。根据马斯洛的需求层次原理，对于要以满足员工需求为中心，薪酬奖金等是有效的激励手段[6]。从前文研究我们看出，A汽车公司的知识型员工的基础工资绩效工资都是按照统一的标准来发放的。没有岗位职责的划分及详细的分析。销售类、技术类及其他的岗位知识型员工通过运用自己的知识资本创新，为公司带来的直接效益远远超过其他的知识型员工产生的效益，可是自己的薪资却和别人执行同样的标准，从心理上感觉得自己的付出没有得到等价的交换，而且不能体现出自己的能力价值，不同岗位的工作总量不均匀，因此对公司工作报酬、福利待遇产生了不满意的情绪。3.1.2福利项目与员工需求脱节，激励效果受影响福利方面，A汽车公司对加班补贴、通讯补贴、交通补贴等项目有统一的标准，不根据岗位特点进行区分。对个人或特殊的公共工作、接待工作不给予补贴，使得员工不愿意主动承担或增加公司发展的额外工作安排和费用(主动垫付)。根据调查，大多数小型初创公司的员工对公司的福利不满意。员工福利普遍存在利益共享、与工作职能和绩效缺乏一定程度的相关性等弊端。一些公司领导分摊基本工资，并在总额不变的情况下，设置福利项目的名称来支付。因此，福利成为了领导者为了节约成本而采取的高调举措，其价值并没有得到充分发挥。此外，福利计划也是一厢情愿的想法，没有根据员工的实际需要。现有的薪酬激励机制不仅没有达到应有的激励效果，而且还挫伤了员工的积极性。3.2考核激励不完善3.2.1绩效考核评价及奖惩标准不明确首先，公司虽然明确了绩效奖金的发放办法，可是并没有按照部门的权重比例来划分。看似很公平的绩效考核办法，实际上这样的绩效方法没法体现知识型员工的个人能力及岗位的重要性，其主观性和创造性没法被激发出来。其次，绩效考核没有根据岗位和部门的重要性来区分，工作量和工作的难度也没有明确的划分。工作量的分配没办法做到公平，那么做多做少，绩效考核都是一样的，那很多知识型员工宁愿做少点，工作只要过得去就行，所以工作的积极性很低。最后，绩效考核的指标没有公开的文件指示。官僚主义现象明显，有的管理人员任人唯亲，根据自己的主观判断来定夺员工是否得到奖励。所以很多知识型员工只是知道根据完成工作的任务的比例来获得绩效奖励，知识型员工缺乏对绩效考核办法的理解，管理人员认为绩效的目的就是促使知识型员工完成工作任务。知识型员工们逐渐对这个绩效的考核的合理性存在疑问，甚至不认同绩效考核，影响工作效率。3.2.2考核反馈机制缺失，结果应用有限除了评估员工之外，有效的绩效评估还必须注重评估结果反馈[7]。A汽车公司的实际绩效评估，A汽车公司的绩效评估缺少反馈机制和合理的谈判机制。评估结果仅包括支付工资和奖金，不包括晋升、升级或其他机制。因此，除了工资和薪酬之外，绩效考核的价值是有限的。只需将评估结果反馈给员工，无需详细的解释和分析。员工不知道哪些领域进展顺利，哪些领域需要改进，这并不能促进他们未来的增长。A汽车公司虽然要求员工签字确认工资，但他们的工资只显示月工资总额，员工无法知道工资变化的细节和原因。除了相对明确的奖惩出勤和表现,A汽车公司往往不清楚员工的评价,没有足够的与员工沟通,也很少明确告诉员工如何提高他们的工作质量,这并不有利于提高员工的能力和性能。3.3对知识型员工个人成长缺乏健全规划创造责任感与使命的企业文化，就是要提升员工的责任感、认同感和归属感，进而提升企业的凝聚力，促进员工的积极性和主观能动性[8]。通过实地调查和研究，我们可以确定A汽车公司还需要采取额外措施来提高其企业文化。公司没有将培养和提升企业文化融入日常工作和重要日程。公司目前实施的激励机制是否达到了预期目标，人力资源部门并没有做及时的跟踪分析，从A汽车公司的激励模式来看，公司是以注重业绩和企业的发展为核心的激励模式。没有重视知识型员工的发展，一味地注重知识型员工是生产的投入要素和对公司的贡献，却没有考虑知识型员工发展对一个企业的重要性。知识型员工工作积极性下降、创新能力低，消极的情绪以及问卷调查中发现对现行的激励措施满意度的种种反应，A汽车公司领导并没有指示人力资源部门进行调查分析，依然是靠着自己的主观进行判断、决定和执行制度。A汽车公司的激励策略与知识型员工的需求不适应。另一方面，A汽车公司员工培训制度不健全。入职培训仅仅是学习公司的历史和与公司发展步调不一致的企业文化。培训内容含金量低。对销售岗位、技术岗位等重要业务的培训寥寥无几。外部培训让员工参加展会，虽然接触了行业的新产品，但是时间短，学习到的知识对知识型员工工作的帮助微乎其微。培训项目过于单薄，没有对专门岗位建立配套的培训机制，知识型员工从中获取有价值的东西太少。4完善激励知识型员工的策略4.1完善知识型员工薪酬体系建设4.1.1完善知识型员工薪酬等级一个企业合理的薪酬结构至少应该包括三个条件：1、知识型员工掌握的工作所需要的知识越多，技能越熟练，则他们获得的薪酬就越多。2、知识型员工付出得越多，对企业贡献越大，则获得薪酬就越多，3、知识型员工所在的岗位风险越高，则他们获得的薪酬就越多。（1）基本薪酬：公司的基本薪酬依照薪酬设计的基本原则：内部公平性、外部竞争性、激励性来制定薪酬等级标准，将知识型员工的职位设置成10个等级。根据公司的绩效考核制度和工作年限标准，通过相应的绩效考核，档位向上调一级，如果有特殊的贡献，报董事会同意可以直接调职称，比如，中级可以调到高级，工资也会相应的上调。（2）动态薪酬：包括岗位工资、提成、绩效、补贴、年终十三薪等等。目的在于提高员工的幸福感，满足知识型员工安全、尊重的需要。高层管理人员、财务总监、销售总监、总经理的工资构成除上述的因素外，还采用股权激励--股权分红。方式：董事会投票决议具体的股权分配标准，再进行个人面谈签订协议。股权分红应该遵循《公司法》规定，公司缴纳所得税后的利润，应该按照弥补亏损、提取盈余法定公积金、提取公益金、支付优先股股利、提取任意盈余公积金、支付普通股股利的顺序进行分配。公司内的知识型员工自发提升学历，取得毕业证后，报销60%的学费，报销学费后签订相关服务协议。依次调档，立刻更改基本工资基数，随之地社保公积金也自动更新。员工获得相应的资格证书，按照初级、中级、高级的档次进行一定数额的补贴。证书至少给公司用2.5年以上。4.1.2完善知识型员工福利政策赫茨伯格的双因素理论告诉我们，对于知识型员工的激励，不仅要做好保健因素，还要做好激励因素，保健与激励是相辅相成的[9]。也就是说，我们不仅要对知识型员工进行精神激励，还要对他们进行物质激励。第一，丰富物质福利。调查发现，原有的福利政策多为基本福利政策，不能体现企业对知识型员工的重视程度，难以激发或吸引知识型员工。只有做好自己的福利工作，才能充分展示企业在这方面的优势。由于A汽车公司位于经济开发区，周边设施不完善，住宿也不是很方便。一些有家室的知识型员工不得不住在员工宿舍，宿舍非常拥挤。公司可以考虑以满足特定需求的知识型员工住房补贴,住房设立一个特别基金,也是建立一个员工住房补贴的基础上,根据等级和服务年限的员工确定多少钱可以为员工提供每月的抵押贷款限制,为了缓解员工的压力由于住房问题。4.2完善考核激励4.2.1建立有效指标体系，优化考核标准与方式绩效考核制度的设置原则：不同岗位考核内容不同；知识型员工与非知识型员工的考核标准不同；考核标准要求全面，客观；具体方案如下：1）实行月度考核。按照工作任务内容及完成情况进行打分。评比的过程为：员工领取考核表格，客观填写当月工作任务的情况，由部门负责人和负责该部门的主管领导一起定等级[10]。2）季度考核。人力资源部门按照一个季度三个月的考核等级来核算出季度的平均分。然后把此分数反馈给相应的主管领导。3）年度考核。由人力资源部统计出四个季度的考核平均分。并将分数发给相应的主管领导。由主管领导和负责考核的人事专员与员工进行面对面沟通绩效考核的分数。如果员工对自己的分数和他人的表现毫无疑问。此分数就报备董事会等待审批，通过后形成最终的结果存档。C公司按照此分数来定等级：优秀、良好、合格、不合格，四个等级所占的比例20%，30%，45%，5%。此分数作为员工基础工资调档、晋升、年终绩效奖金发放额度、评比优秀员工等项目的依据。根据考核等级折合成相关的考评系数。目前企事业单位的基本工资水平较低，但绩效工资在经济报酬中的占比高，根据绩效考核标准、绩效考核等级、绩效报酬发放标准，以保证绩效报酬的科学性、公平性和激励作用。管理类知识型员工的绩效考核标准及发放标准：根据全公司全年业绩的完成情况，综合个人的表现。考核的主要内容是：任务量完成情况，工作效果，服务对象满意测评和业务学习，按照公司设计的绩效考核表进行打分。绩效奖金的设定：按照公司全年业务完成的情况，管理层的知识型员工只有全年业务全部完成才能获得绩效奖金，而且是对年度考核合格以上的知识型员工才能享受绩效奖金。公司全年超过目标任务总额的利润的15%作为奖金，具体的分配方案是：个人绩效奖金额=个人年终考核系数*个人职位级别系数*奖金总额*1/NN表示参与奖金分配的人数。销售类员工的绩效考核标准：采用销售额提成+奖金的办法。实行月、季度、和全年的销售额提成奖励措施。根据超出目标销售额的多少，分成月、季度、全年的区间计算提成。按照超出不同比例的区间，采取不同的提成比例。销售类知识型员工除了上述采用销售提成的绩效办法，C公司还应该采取发放优秀销售员奖金。对每年销售业绩排名前三位的知识型员工发放2-4万元不等的奖励。技术类员工的考核标准及办法：技术类的知识型员工是靠知识和技术创造财富的群体。对于技术类有一般贡献的，没有给公司带来的经济效益，给与6000元的绩效奖金。对于技术上有一定的突破，为公司带来一定的盈利的，按照创造的盈利总额的18%给与奖励。如果技术类员工的技术能为公司带来着质的飞跃，比如发明了专利技术的，公司考虑每年按照这项技术带来的利润的3%的比例给与奖励。其他普通知识型员工的绩效发放标准：根据考核的等级和职位等级，公司全年利润的5%的分配。4.2.2考核结果多样化应用，建立有效反馈机制从标准的制定、过程的实施、结果的应用、反馈机制的建立等方面综合考虑绩效考核。结合公司实际情况，建议A汽车公司从加强考核结果的应用和建立有效的反馈机制两个方面入手。首先,加强评估结果的应用程序而言,公司A汽车公司不应该只把它作为工资支付标准的,但也要结合员工的晋升和培训发展充分发挥激励作用,这有利于建立一个积极的态度不断进步在员工和企业的健康发展。评估和奖励的形式可以多样化,不仅限于金钱,并且可以反映在证书和公开表彰等,提高员工的荣誉感,并作为员工获得培训资格的基础,升职,加薪和其他优惠条件,如各种利益在未来工作。考核本身的作用是对二者进行激励和约束。在员工晋升标准方面，如年度考核不合格，5年内不得晋升中高级管理人员等，以激励员工为未来的长远发展而努力工作。4.3健全知识型员工职业个人成长生涯规划4.3.1完善知识型员工的培训系统在当今科技高度发达的社会，知识型员工比普通员工更有能力和学习意识。他们习惯于规范学习，愿意接受新的知识和事物。培训可以激发知识型员工的求知欲。它可以很大程度上调整知识型员工的自主性，使知识型员工能够在短时间内迅速掌握新技术和新技能。从调查中,A汽车公司知识员工培训制度并非完美无缺,培训措施并不足以激励知识员工,所以在设计和整体规划、训练方法和内容的不同位置,合理利用现有的资源,优化配置,因此最佳的训练效果。培训制度应该写下来。为了改变之前的训练不科学,首先建立一套可行的培训体系,培训体系应该包括培训计划,培训计划,培训评估体系、培训、资金安排,和相应的培训奖惩制度,等等,培训体系一旦确认,将坚持原则,严格执行,不要让它成为一纸空文。培训目标设定。根据员工的实际情况，制定需要实现的培训目标。目标应该根据个人情况来制定。要做到这一点，就要从员工个人做起，深入调查他的发展特点和意愿;其次，分析绩效考核情况，比较差异，找出原因。最后，考虑现有的需求和职位的需求。结合这三个点,找到合适的知识型员工的培训,和工作匹配的职业培训,这不仅符合个人需求的知识工人的自我发展,但也鼓励他们提高他们的工作效率,增强其对企业的忠诚度。4.3.2为员工制定职业生涯规划为了避免人才流失的情况，人力资源部门应该为知识型员工在加入企业后制定公司的发展路线规划，沟通他们的职业成就和实现自我价值的途径。1）对于工作年限短的知识型员工。结合其实际情况和年龄，由人力资源部结合员工的兴趣，实行师徒制度，由经验丰富的资深的知识型员工指导岗位相似的年轻的知识型员工，人力资源部门及时跟踪进展情况。2）对于成长阶段的知识型员工。提供技术、销售和管理的规划，既满足了这个群体知识型员工的需求和渴望，又为公司留住了人才。3）对于职业生涯稳定的知识型员工。公司应该鼓励他们自主安排工作，鼓励这些资深的高级知识型员工参与到工作决策中，让他们有归属感和安全感，给予充分的尊重。这个群体的知识型员工如果要往新方向发展，公司应该给予全力支持，对于既是销售精英又是技术骨干的员工，鼓励他们单独组建团队单干。通过上述分析，A汽车公司根据不同工作年限，不同岗位等不同人口学特征的知识型员工为其规划适合其本人的职业生涯规划，让这些知识型员工体会到公司对他们的尊重和看到自己发展方向与公司是保持一致的，激发他们在不同的岗位上积极主动的为公司的发展奉献自己的力量并忠于自己的企业。4.3.3加强文化激励--增强员工的归属感企业文化的核心是公司的价值观、规范，关键是要增强全体员工的意识和素质。A汽车公司负责企业文化建设的部门应该将公司的规章制度、经营理念、企业精神、企业价值观融入到组织文化里，同时公关部门，办公室、人力资源部门应该联合起来，运用企业微信，QQ，等一系列电子网络媒体及内刊等多样化宣传。同时领导者的身体力行，模范人物的榜样，奖惩分明的制度，员工的培训计划。让所有的员工（知识型员工和非知识型员工）感受到组织的凝聚力，让员工认