管理学基础决策管理课件

我不再像以前那样地认为智商是无可替代的。想要成功，你还必须要知道该如何做出明智的抉择，以及拥有更宽广的思考力。——比尔●盖茨我不再像以前那样地认为智商1决策是管理的核心。管理就是决策，管理的各层次，无论是高层、还是中层或下层，都要进行决策。——赫伯特●西蒙决策是管理的核心。管理就是决策，管理的各层次，无论是高2该由谁骑这头驴？

一位农民和他的孙子到离村8公里远的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在后面，没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让孙子骑。走了1公里，他们遇到了一位老和尚，老和尚见年轻人骑着驴，而让老者走路，骂年轻人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着爷爷。两人决定谁都不骑，走了3公里，累得气喘吁吁，遇见一个学者，学者笑他们有驴不骑，自讨苦吃。于是，爷孙一起骑到驴上。两人一起骑着驴走了不久，碰到了一位外国人，这个外国人指责他们虐待牲口！该由谁骑这头驴？

一位农民和他的孙子到离村8公里远的3内容Content>>>1什么是决策12决策的类型23决策的程序34决策的影响因素45决策的方法5决策内容Content>>>1什么是决策12决策的类型23决策的4美国著名决策大师古里安根据自己的经验认为：“决策不是一项很轻松的游戏活动，即使你缺乏自信，也可以休闲身心；而决策之所以令人三思而后行，因为它关系到一个企业集团的命运。当成败全取决于某项决策时，企业主管必须要有十足的自信心才能担当此任。因此，自信是主管拿定决策的精神支撑力。”强调决策的重要性及做好决策的条件美国著名决策大师古里安根据自己的经验认为：“决策不是一项很轻5可行性选择性满意性动态性过程性目标性4.3.1什么是决策4.3决策世界上每100家破产倒闭的大企业中85%是因为企业管理者的决策不慎造成的!可行性选择性满意性动态性过程性目标性4.3.1什么是决策461989年，他靠一款软件在三四年的时间里，将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民营高科技企业管理透视：史玉柱的决策中国30年的改革开放浪潮中史玉柱无疑是最具传奇色彩的标本性人物之一！1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人“首负”2000年，史玉柱开始运作“脑白金”，后又以“神秘人”身份宣布清偿了巨人大厦所欠的债务2005年，史玉柱转战网络游戏2007年，史玉柱创建的网络游戏公司巨人网络收入为15.275亿元，净利润11.363亿元，并在纽约证券交易所上市，融资近73亿！1989年，他靠一款软件在三四年的时间里，将巨人公司做到了位7管理透视：史玉柱的决策回顾1997年导致巨人集团财务危机和发展困境的直接原因主要是两项：一是“巨人大厦”的狂热上马。从1992年的18层，到1993年的54层、63层，再到1994的64层，最终定为70层。楼层长上去了，随之而来的便是预算由2亿要增加到12亿，工期延长到6年。由于在大厦施工过程中，碰到了地震断裂带并遭两次水淹，又不得不追加预算和推迟工期。从而导致国内债主们上门讨债，企业内部资金萎缩，法院冻结资产，新闻聚焦报道，一下子就把史玉柱这位响当当的现代企业家置于难以摆脱的绝境！二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是一个陌生的领域，只因在1994—1996年间异军突起，红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产业。这本身就可能潜伏着某种程度的危机。巨人集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司，出现了严重的管理问题，财务混乱，导致全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。史玉柱当初对这两项工程的设想是：在兴建大厦的过程中，当卖楼花的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，此子公司怎能承担兴建大厦负荷？结果因抽资过度，伤害了生物工程造血功能的元气，终于导致了这个第二产业的逐渐萎缩，使整个集团的流动资金因此而枯竭。在1997年的财务危机导致的“巨人失败案”中，决策失败无疑是问题之本！管理透视：史玉柱的决策回顾1997年导致巨人集团财务危机和发84.3.2决策的类型4.3决策分类标准类型能否量化定量决策、定性决策作用范围战略决策、管理决策、业务决策重复程度和复杂性程序性决策、非程序性决策答案数目及其相互关系单项决策、序贯决策目标数量单目标决策、多目标决策主体个人决策、共识决策信息的完备程度确定型决策、风险型决策、不确定型决策4.3.2决策的类型4.3决策分类标准类型能否量化定量决9个人决策共识决策决策者个人决策共识决策决策者10为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？最优化决策者了解与决策有关的所有信息决策者对环境和条件的变化能准确地预测决策者能准确计算每个方案的执行结果决策者不受时间和其他资源的限制（1）能实现目标就行；（2）能充分利用机会和条件，不要浪费；（3）尽量减低和规避风险。决策应遵循的原则满意原则为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？最优决策者了解与决11决策在组织内部是分级进行的含义为什么分级决策？（1）一个组织的决策问题很多，不可能全部由高层管理者承担；（2）分层次决策是分权管理的核心；（3）是建立组织的领导制度和层次管理机构的基础。决策应遵循的原则层次原则决策在组织内部是分级进行的含为什么分级决策？（1）一个组织的12决策要求准确需要有人敢于冒险，能够当机立断，不延误时机。+决策应遵循的原则集体与个人相结合的原则决策要需要有人敢于冒险，+决策应遵循的原则集体与个人相结合的13决策后执行结果如何，在很大程度上取决于执行者能否正确理解决策者的意图集体与个人相结合需要执行者参与决策决策后执行结果如何，在很大程度上取决于执行者能否正确理解决策14决策应遵循的原则整体效用原则局部要服从整体利益决策应遵循的原则整体效用原则局部要服从整体利益15决策的有效性标准决策的质量或合理性决策的可接受性美国学者弗鲁姆在“管理决策新探”中提出了四个标准决策的时效性在多大程度上实现目标在多大程度上被下属接受并付诸实施决策所花费的时间决策的经济性决策所需投入在经济上是否合理决策的有效性标准决策的质量或合理性决策的可接受性美国学者弗鲁164.3.3决策的程序4.3决策1.提出问题2.确定目标3.科学预测4.拟定方案5.方案评价6.选定方案7.检验决策8.实施决策注意问题：决策目标要明确具体目标要切合实际多目标应有主次之分预测内容：决策对象的现状决策对象的发展规律决策对象外部条件的发展变化三大步骤：条件分析措施分析行动选择方案应强调问题：不强求最优，满意即可综合各方案，不断创新综合察各指标，防止片面化准确权衡利弊，正确选择执行过程中实施控制反馈，进行追踪检查。追踪检查应该从三个方面入手：制定规章制度用规章制度衡量执行情况随时纠正偏差不能凭个人主观好恶，应采用科学态度和依据科学标准来评价4.3.3决策的程序4.3决策1.提出问题2.确定目标3174.3.4决策的影响因素4.3决策决策决策者的素质和作风组织文化时间过去的决策环境4.3.4决策的影响因素4.3决策决策决策者的素质和作风184.3.5决策的方法4.3决策定性决策法头脑风暴法专家会议德尔菲法电子会议法原则:不许批评

多多益善

异想天开允许补充参与人数:10-15时间:20-60分钟主持人:激励发言记录(看到)领导者不宜参加人员：专家或有丰富实践经验的一线人员畅所欲言的宽松环境问题书面化送交专家专家匿名建议结果回收整理结果反馈专家专家第二轮建议……总结相互独立的电脑大屏幕匿名显示打字速度信息交流欠丰富4.3.5决策的方法4.3决策定性决策法头脑风暴法专家会194.3.5决策的方法4.3决策定量决策法线性规划法在一组线性约束条件下，求解线性目标函数的最优解价值分析法确定投入的多少以及投入的方式，以求最小的成本获得最大的回报排队论为解决随机服务系统中因拥挤而产生的数学方法，以求得既减轻拥挤又花费最小人力、费用的最优结果模糊数学研究现实世界中许多界限不分明甚至很模糊的问题库存论解决因各种原因而造成生产与需要不同步、不同量现象，确定合理存贮量、存贮时间等问题的科学决策树形法用树状图形分析与选择方案的方法，保留期望值最大的方案为决策方案4.3.5决策的方法4.3决策定量决策法线性规划法价值分20确定型决策—量本利分析法又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法，通过研究产量、成本和利润三个经济指标之间的关系来进行决策的一种方法。基本假设（1）只研究单一产品；（2）产品销售量等于产量；（3）生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分；（4）产品的售价不变。确定型决策—量本利分析法又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法，21基本公式销售收入（R）=销售量（Q）*销售价格（P）成本（C）=固定成本（F）+变动成本（Q*V）V指产品的单位变动成本利润=销售收入-成本利润=R-C=Q*P-（F+Q*V）当利润为0时，（Q*P-Q*V）-F=0有Q=F/（P-V）也就是说，当Q=F/（P-V）时，利润为0，不盈不亏，刚好保本。因此，生产产品的保本点产量为：Qo=F/（P-V）基本公式销售收入（R）=销售量（Q）*销售价格（P）成本（C22图形分析收入（R）成本（C）产量（Q）RCFQo亏损区盈利区图形分析收入产量（Q）RCFQo亏损区盈利区23（1）判断企业经营状况若Q大于Qo，则企业处在盈利区若Q小于Qo，则企业处在亏损区（2）判断企业经营安全状况企业经营安全率=（Q-Qo）/Q*100%安全率（%）30以上25—3015—2510—1510安全状况安全较安全不太好要警惕危险企业经营安全状况对应表应用（1）判断企业经营状况若Q大于Qo，则企业处在盈利区（2）24（3）确定实现目标利润的产量Q=（F+Z）/（P-V）

Z：目标利润（4）寻找提高利润的措施应用（3）确定实现目标利润的产量Q=（F+Z）/（P-V）25

1、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为：（1）找出每个方案的最大损益值（2）找出最大损益值中的最大值（3）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案。单位：万元状态值销路好销路一般销路差最大损益甲方案6040-1060乙方案4030540丙方案25201525不确定型决策1、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）不确262、小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法）（1）找出每个方案的最小损益值（2）找出最小损益值中的最大值（3）决策。该最大值所对应的方案为按悲观决策法所选择的方案。单位：万元状态销路好销路一般销路差最小损益值甲方案6040-10-10乙方案403055丙方案252015152、小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法）273、折衷原则（1）确定乐观系数为ą

，悲观系数ß

，使ą+ß=1

（2）找出每个方案的最大损益值及最小损益值（3）计算每个方案的期望值

=最大损益值*ą+最小损益值*ß

（4）决策。最大期望值所对应的方案为决策方案。令ą=0.3ß=0.7

单位：万元状态好一般差最大损益值最小损益值期望值甲方案6040-1060-1011乙方案4030540515.5丙方案2520152515183、折衷原则28方案损益值后悔值状态甲方案乙方案丙方案甲方案乙方案丙方案销路好6040250201535销路一般40302001020销路差-1051525100

最小后悔值2540354、最小后悔值法（或大中取小法）（1）计算在每种状态下选择不同方案的后悔值；（2）找出每个方案的最大后悔值；（3）从最大后悔值中找出最小值；（4）决策方案损益值29例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建小厂，使用期限均为10年，大厂投资500万元，小厂投资120万元。每一方案的损益值、状态及概率如下表：单位：万元状态销路好销路差方案P1=0.7P2=0.3

建大厂250-20

建小厂5010风险性决策例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建30根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为：某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该状态出现的概率）之和减去支出解：根据期望值法，得

E建大厂=[（250*0.7）+（-20*0.3）]*10-500=1690-500=1190（万元）

E建小厂=[（50*0.7）+（10*0.3）]*10-120=380-120=260（万元）因为E建大厂大于E建小厂，所以选择建大厂期望值法根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现31决策树法决策树的构成要素决策点用表示，有几次决策，就有几个决策点方案枝用表示，从决策点引出的分枝，并与状态结点相连，每一个分枝代表一个方案。状态结点用表示，处于方案枝的末端，每一方案都有可能面临几种自然状态，由此结点引出各种状态。概率枝从状态结点引出的分枝，每一分枝代表一种自然状态。每一种自然状态的概率可以估算，并在概率枝上标出。决策树法决策树的构成要素决策点用表示，有几次决策，就有几个决32决策树的思想一个女孩的母亲要给这个女孩介绍男朋友：女儿：多大年纪了？母亲：26。女儿：长的帅不帅？母亲：挺帅的。女儿：收入高不？母亲：不算很高，中等情况。女儿：是公务员不？母亲：是，在税务局上班呢。女儿：那好，我去见见。决策树的思想一个女孩的母亲要给这个女孩介绍男朋友：33（2）应用决策树决策的步骤第一步：绘制决策树好2501

大厂-500差-20I

小厂-120好502

差10（2）应用决策树决策的步骤34第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行）

E1=[250*0.7+（-20）*0.3]*10=1690（万元）

E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（万元）

E大=E1-500=1190（万元）

E小=E2-120=260（万元）第三步：剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝），方案优选过程。因为E大大于E小，所以根据决策树法，决策方案为建大厂。第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行）35好2501

大厂-500差-20I

小厂-120好502

差101690380∥11901690380∥119036课堂作业题某企业生产某新产品，现有三个方案供选择：方案一：建大厂投资300万元，若销路好，每年获利100万元，若销路差，每年亏损20万元，期限10年。方案二：建小厂投资120万元，若销路好，每年获利40万元，若销路差，每年获利30万元，期限10年。方案三：先建小厂投资120万元，若销路好，三年后追加投资200万元，预计每年获利95万元，期限7年。根据有关资料，可以预计销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。课堂作业题某企业生产某新产品，现有三个方案供选择：方案一：建37案例分析开发新产品与改进现有产品之争

袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。案例分析开发新产品与改进现有产品之争

38

身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。

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袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。思考题：

1．如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方401、有事业的峰峦上，有汗水的溪流飞淌；在智慧的珍珠里，有勤奋的心血闪光。2、人们走过的每一个足迹，都是自己生命的留言；留给今天翻过的日历，留给未来永久的历史。3、人生是一座可以采掘开拓的金矿，但总是因为人们的勤奋程度不同，给予人们的回报也不相同。4、理想之风扯满人生的帆；奋斗之杆举起理想之旗。5、人应该学会走自己的路，但更应该掌握手中的罗盘。6、不能因为人生的道路坎坷，就使自己的身躯变得弯曲；不能因为生活的历程漫长，就使求索的脚步迟缓。7、人生的意义在理想的光辉中闪烁；生命的价值在创造的生活中闪现。8、只有走完平凡的路程，才能达到伟大的目标。9、奋斗目标是人生的精神支柱。10、共同的事业，共同的斗争，可以使人们产生忍受一切的力量。——奥斯特洛夫斯基11、属于每个人的道路，都在每个人的足下；属于每个人的历史，都在每个人的身后。12、终于有一天，海水和泪都是甜的。13、有志者自有千方百计，无志者只有千难万难。14、贫不足羞，可羞是贫而无志。——吕坤15、人，只要有一种信念，有所追求，什么艰苦都能忍受，什么环境也都能适应。——丁玲16、人生的途程是遥远的，只要双脚不息地前行，道路就会向远方延伸。17、理想是人生的坚实支柱，如果失去了生活的理想，精神也就会随之而瘫痪。18、目标不是都能达到的，但它可以作为瞄准点。28、我学习了一生，现在我还在学习，而将来，只要我还有精力，我还要学习下去。——别林斯基

29、任何时候我也不会满足，越是读书，就越是深刻的感到不满足，越是感到自己的知识贫乏。——马克思

30、外国语是人生斗争的一种武器。——马克思

31、学习这件事不在乎有没有人教你，最重要的是在于你自己有没有觉悟和恒心。——法布尔

32、笔落惊风雨,诗成泣鬼神。——杜甫

33、别裁伪体亲风雅,转益多师是汝师。——杜甫28、我学习了一生，现在我还在学习，而将来，只要我还有精力，我还要学习下去。——别林斯基

29、任何时候我也不会满足，越是读书，就越是深刻的感到不满足，越是感到自己的知识贫乏。——马克思

30、外国语是人生斗争的一种武器。——马克思

31、学习这件事不在乎有没有人教你，最重要的是在于你自己有没有觉悟和恒心。——法布尔

32、笔落惊风雨,诗成泣鬼神。——杜甫

33、别裁伪体亲风雅,转益多师是汝师。——杜甫1、有事业的峰峦上，有汗水的溪流飞淌；在智慧的珍珠里，有勤奋41我不再像以前那样地认为智商是无可替代的。想要成功，你还必须要知道该如何做出明智的抉择，以及拥有更宽广的思考力。——比尔●盖茨我不再像以前那样地认为智商42决策是管理的核心。管理就是决策，管理的各层次，无论是高层、还是中层或下层，都要进行决策。——赫伯特●西蒙决策是管理的核心。管理就是决策，管理的各层次，无论是高43该由谁骑这头驴？

一位农民和他的孙子到离村8公里远的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在后面，没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让孙子骑。走了1公里，他们遇到了一位老和尚，老和尚见年轻人骑着驴，而让老者走路，骂年轻人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着爷爷。两人决定谁都不骑，走了3公里，累得气喘吁吁，遇见一个学者，学者笑他们有驴不骑，自讨苦吃。于是，爷孙一起骑到驴上。两人一起骑着驴走了不久，碰到了一位外国人，这个外国人指责他们虐待牲口！该由谁骑这头驴？

一位农民和他的孙子到离村8公里远的44内容Content>>>1什么是决策12决策的类型23决策的程序34决策的影响因素45决策的方法5决策内容Content>>>1什么是决策12决策的类型23决策的45美国著名决策大师古里安根据自己的经验认为：“决策不是一项很轻松的游戏活动，即使你缺乏自信，也可以休闲身心；而决策之所以令人三思而后行，因为它关系到一个企业集团的命运。当成败全取决于某项决策时，企业主管必须要有十足的自信心才能担当此任。因此，自信是主管拿定决策的精神支撑力。”强调决策的重要性及做好决策的条件美国著名决策大师古里安根据自己的经验认为：“决策不是一项很轻46可行性选择性满意性动态性过程性目标性4.3.1什么是决策4.3决策世界上每100家破产倒闭的大企业中85%是因为企业管理者的决策不慎造成的!可行性选择性满意性动态性过程性目标性4.3.1什么是决策4471989年，他靠一款软件在三四年的时间里，将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民营高科技企业管理透视：史玉柱的决策中国30年的改革开放浪潮中史玉柱无疑是最具传奇色彩的标本性人物之一！1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人“首负”2000年，史玉柱开始运作“脑白金”，后又以“神秘人”身份宣布清偿了巨人大厦所欠的债务2005年，史玉柱转战网络游戏2007年，史玉柱创建的网络游戏公司巨人网络收入为15.275亿元，净利润11.363亿元，并在纽约证券交易所上市，融资近73亿！1989年，他靠一款软件在三四年的时间里，将巨人公司做到了位48管理透视：史玉柱的决策回顾1997年导致巨人集团财务危机和发展困境的直接原因主要是两项：一是“巨人大厦”的狂热上马。从1992年的18层，到1993年的54层、63层，再到1994的64层，最终定为70层。楼层长上去了，随之而来的便是预算由2亿要增加到12亿，工期延长到6年。由于在大厦施工过程中，碰到了地震断裂带并遭两次水淹，又不得不追加预算和推迟工期。从而导致国内债主们上门讨债，企业内部资金萎缩，法院冻结资产，新闻聚焦报道，一下子就把史玉柱这位响当当的现代企业家置于难以摆脱的绝境！二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是一个陌生的领域，只因在1994—1996年间异军突起，红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产业。这本身就可能潜伏着某种程度的危机。巨人集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司，出现了严重的管理问题，财务混乱，导致全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。史玉柱当初对这两项工程的设想是：在兴建大厦的过程中，当卖楼花的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，此子公司怎能承担兴建大厦负荷？结果因抽资过度，伤害了生物工程造血功能的元气，终于导致了这个第二产业的逐渐萎缩，使整个集团的流动资金因此而枯竭。在1997年的财务危机导致的“巨人失败案”中，决策失败无疑是问题之本！管理透视：史玉柱的决策回顾1997年导致巨人集团财务危机和发494.3.2决策的类型4.3决策分类标准类型能否量化定量决策、定性决策作用范围战略决策、管理决策、业务决策重复程度和复杂性程序性决策、非程序性决策答案数目及其相互关系单项决策、序贯决策目标数量单目标决策、多目标决策主体个人决策、共识决策信息的完备程度确定型决策、风险型决策、不确定型决策4.3.2决策的类型4.3决策分类标准类型能否量化定量决50个人决策共识决策决策者个人决策共识决策决策者51为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？最优化决策者了解与决策有关的所有信息决策者对环境和条件的变化能准确地预测决策者能准确计算每个方案的执行结果决策者不受时间和其他资源的限制（1）能实现目标就行；（2）能充分利用机会和条件，不要浪费；（3）尽量减低和规避风险。决策应遵循的原则满意原则为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？最优决策者了解与决52决策在组织内部是分级进行的含义为什么分级决策？（1）一个组织的决策问题很多，不可能全部由高层管理者承担；（2）分层次决策是分权管理的核心；（3）是建立组织的领导制度和层次管理机构的基础。决策应遵循的原则层次原则决策在组织内部是分级进行的含为什么分级决策？（1）一个组织的53决策要求准确需要有人敢于冒险，能够当机立断，不延误时机。+决策应遵循的原则集体与个人相结合的原则决策要需要有人敢于冒险，+决策应遵循的原则集体与个人相结合的54决策后执行结果如何，在很大程度上取决于执行者能否正确理解决策者的意图集体与个人相结合需要执行者参与决策决策后执行结果如何，在很大程度上取决于执行者能否正确理解决策55决策应遵循的原则整体效用原则局部要服从整体利益决策应遵循的原则整体效用原则局部要服从整体利益56决策的有效性标准决策的质量或合理性决策的可接受性美国学者弗鲁姆在“管理决策新探”中提出了四个标准决策的时效性在多大程度上实现目标在多大程度上被下属接受并付诸实施决策所花费的时间决策的经济性决策所需投入在经济上是否合理决策的有效性标准决策的质量或合理性决策的可接受性美国学者弗鲁574.3.3决策的程序4.3决策1.提出问题2.确定目标3.科学预测4.拟定方案5.方案评价6.选定方案7.检验决策8.实施决策注意问题：决策目标要明确具体目标要切合实际多目标应有主次之分预测内容：决策对象的现状决策对象的发展规律决策对象外部条件的发展变化三大步骤：条件分析措施分析行动选择方案应强调问题：不强求最优，满意即可综合各方案，不断创新综合察各指标，防止片面化准确权衡利弊，正确选择执行过程中实施控制反馈，进行追踪检查。追踪检查应该从三个方面入手：制定规章制度用规章制度衡量执行情况随时纠正偏差不能凭个人主观好恶，应采用科学态度和依据科学标准来评价4.3.3决策的程序4.3决策1.提出问题2.确定目标3584.3.4决策的影响因素4.3决策决策决策者的素质和作风组织文化时间过去的决策环境4.3.4决策的影响因素4.3决策决策决策者的素质和作风594.3.5决策的方法4.3决策定性决策法头脑风暴法专家会议德尔菲法电子会议法原则:不许批评

多多益善

异想天开允许补充参与人数:10-15时间:20-60分钟主持人:激励发言记录(看到)领导者不宜参加人员：专家或有丰富实践经验的一线人员畅所欲言的宽松环境问题书面化送交专家专家匿名建议结果回收整理结果反馈专家专家第二轮建议……总结相互独立的电脑大屏幕匿名显示打字速度信息交流欠丰富4.3.5决策的方法4.3决策定性决策法头脑风暴法专家会604.3.5决策的方法4.3决策定量决策法线性规划法在一组线性约束条件下，求解线性目标函数的最优解价值分析法确定投入的多少以及投入的方式，以求最小的成本获得最大的回报排队论为解决随机服务系统中因拥挤而产生的数学方法，以求得既减轻拥挤又花费最小人力、费用的最优结果模糊数学研究现实世界中许多界限不分明甚至很模糊的问题库存论解决因各种原因而造成生产与需要不同步、不同量现象，确定合理存贮量、存贮时间等问题的科学决策树形法用树状图形分析与选择方案的方法，保留期望值最大的方案为决策方案4.3.5决策的方法4.3决策定量决策法线性规划法价值分61确定型决策—量本利分析法又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法，通过研究产量、成本和利润三个经济指标之间的关系来进行决策的一种方法。基本假设（1）只研究单一产品；（2）产品销售量等于产量；（3）生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分；（4）产品的售价不变。确定型决策—量本利分析法又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法，62基本公式销售收入（R）=销售量（Q）*销售价格（P）成本（C）=固定成本（F）+变动成本（Q*V）V指产品的单位变动成本利润=销售收入-成本利润=R-C=Q*P-（F+Q*V）当利润为0时，（Q*P-Q*V）-F=0有Q=F/（P-V）也就是说，当Q=F/（P-V）时，利润为0，不盈不亏，刚好保本。因此，生产产品的保本点产量为：Qo=F/（P-V）基本公式销售收入（R）=销售量（Q）*销售价格（P）成本（C63图形分析收入（R）成本（C）产量（Q）RCFQo亏损区盈利区图形分析收入产量（Q）RCFQo亏损区盈利区64（1）判断企业经营状况若Q大于Qo，则企业处在盈利区若Q小于Qo，则企业处在亏损区（2）判断企业经营安全状况企业经营安全率=（Q-Qo）/Q*100%安全率（%）30以上25—3015—2510—1510安全状况安全较安全不太好要警惕危险企业经营安全状况对应表应用（1）判断企业经营状况若Q大于Qo，则企业处在盈利区（2）65（3）确定实现目标利润的产量Q=（F+Z）/（P-V）

Z：目标利润（4）寻找提高利润的措施应用（3）确定实现目标利润的产量Q=（F+Z）/（P-V）66

1、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为：（1）找出每个方案的最大损益值（2）找出最大损益值中的最大值（3）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案。单位：万元状态值销路好销路一般销路差最大损益甲方案6040-1060乙方案4030540丙方案25201525不确定型决策1、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）不确672、小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法）（1）找出每个方案的最小损益值（2）找出最小损益值中的最大值（3）决策。该最大值所对应的方案为按悲观决策法所选择的方案。单位：万元状态销路好销路一般销路差最小损益值甲方案6040-10-10乙方案403055丙方案252015152、小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法）683、折衷原则（1）确定乐观系数为ą

，悲观系数ß

，使ą+ß=1

（2）找出每个方案的最大损益值及最小损益值（3）计算每个方案的期望值

=最大损益值*ą+最小损益值*ß

（4）决策。最大期望值所对应的方案为决策方案。令ą=0.3ß=0.7

单位：万元状态好一般差最大损益值最小损益值期望值甲方案6040-1060-1011乙方案4030540515.5丙方案2520152515183、折衷原则69方案损益值后悔值状态甲方案乙方案丙方案甲方案乙方案丙方案销路好6040250201535销路一般40302001020销路差-1051525100

最小后悔值2540354、最小后悔值法（或大中取小法）（1）计算在每种状态下选择不同方案的后悔值；（2）找出每个方案的最大后悔值；（3）从最大后悔值中找出最小值；（4）决策方案损益值70例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建小厂，使用期限均为10年，大厂投资500万元，小厂投资120万元。每一方案的损益值、状态及概率如下表：单位：万元状态销路好销路差方案P1=0.7P2=0.3

建大厂250-20

建小厂5010风险性决策例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建71根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为：某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该状态出现的概率）之和减去支出解：根据期望值法，得

E建大厂=[（250*0.7）+（-20*0.3）]*10-500=1690-500=1190（万元）

E建小厂=[（50*0.7）+（10*0.3）]*10-120=380-120=260（万元）因为E建大厂大于E建小厂，所以选择建大厂期望值法根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现72决策树法决策树的构成要素决策点用表示，有几次决策，就有几个决策点方案枝用表示，从决策点引出的分枝，并与状态结点相连，每一个分枝代表一个方案。状态结点用表示，处于方案枝的末端，每一方案都有可能面临几种自然状态，由此结点引出各种状态。概率枝从状态结点引出的分枝，每一分枝代表一种自然状态。每一种自然状态的概率可以估算，并在概率枝上标出。决策树法决策树的构成要素决策点用表示，有几次决策，就有几个决73决策树的思想一个女孩的母亲要给这个女孩介绍男朋友：女儿：多大年纪了？母亲：26。女儿：长的帅不帅？母亲：挺帅的。女儿：收入高不？母亲：不算很高，中等情况。女儿：是公务员不？母亲：是，在税务局上班呢。女儿：那好，我去见见。决策树的思想一个女孩的母亲要给这个女孩介绍男朋友：74（2）应用决策树决策的步骤第一步：绘制决策树好2501

大厂-500差-20I

小厂-120好502

差10（2）应用决策树决策的步骤75第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行）

E1=[250*0.7+（-20）*0.3]*10=1690（万元）

E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（万元）

E大=E1-500=1190（万元）

E小=E2-120=260（万元）第三步：剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝），方案优选过程。因为E大大于E小，所以根据决策树法，决策方案为建大厂。第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行）76好2501

大厂-500差-20I

小厂-120好502