人才管理大师总结

人才管理大师总结人才管理大师总结人才管理大师总结资料仅供参考文件编号：2022年4月人才管理大师总结版本号：A修改号：1页次：1.0审核：批准:发布日期：人才管理大师总结第一章人才即优势：没有人才，业绩便无从谈起总结①本章作为开端首先介绍了人才的重要性，没有人才，业绩就无从谈起，而人才管理又是21世纪企业管理的核心。在日新月异的全球市场，人才将成为公司成功的决定性因素。致力于人才培养管理的公司通常会花大量的时间、金钱和精力去发掘和培养领导人才，这种投资往往也会为公司带来巨大的回报。②人才管理大师懂得如何快速准确的判断一个人的才能，以及如何发挥他们的最大才能，然后套用自己的人才培养模式，使领导人才快速成长。文中所例句的苏的例子可以看出，人才管理大师会仔细的通过观察一个人的行动、决策和行为来选拔这个人是否具备领导人才的潜力，如果结果是肯定的他将在公司快速发展来发挥更大的价值。③人才管理大师会让培养和选拔人才成为公司制度的一部分，就像财务管理制度那样清晰有条理。这里作者总结了人才管理大师的7点法则：=1\*GB2⑴强将手下无弱兵=2\*GB2⑵明察秋毫，培养精英=3\*GB2⑶确立正确的人才理念=4\*GB2⑷建立信任和坦诚的文化=5\*GB2⑸严格的人才评估制度=6\*GB2⑹与人力资源部建立伙伴关系=7\*GB2⑺不断学习，持续改进。通过研读后面作者详细的解读和分析，一定可以从中学习到很多宝贵的知识。第二章通用电气在高管离职当天找到继任人总结①2000年通用电气遭遇家电部首席执行官约翰斯顿的突然离职，对于这一突如其来的噩耗，公司的高层最开始都表示不理解，但最终还是同意了约翰斯顿的离开。从这件事我首先感到的是作为大企业以及领导者的气度和胸怀，文中也介绍了，通用培养的优秀人才被挖墙脚也不是一次两次了，而公司并没有为得力干将的离职而翻脸。我认为这也是企业吸引大量人才的一种原因。②重要的C会议使领导层了解家电部其他各级领导的技能、性格和天赋。在得知约翰斯顿突然离职后，韦尔奇、伊梅尔特和康纳狄能够通过对家电部领导的分析和讨论，从而很快的确定好了合适的人选。C会议不仅帮助通用电气了解和任用合适的领导人才，同样也为领导层职位的突然空缺提供应对方法，这在其他大部分公司中是很难见到的。③通用电气这在约翰斯顿突然离职这件事上处理得非常出色，其中关键原因就是信任和坦诚。在坎贝尔升任家电部CEO之前，康纳狄联系了路易斯维尔的重要领导，他们都对坎贝尔的任命给予了肯定的评价，也使得坎贝尔在应对新的挑战的时候表现优秀。这正是公司内部管理层之间坦诚信任所产生的积极效应。第三章通用电气将人与绩效完美结合总结①通用电气在他们的业务和社会化系统中，将流程、关系和互动这些部分形成一个连续的循环并发挥各自的作用。为了将这些建立在坦诚对话的基础上，韦尔奇建立了“群策群力研讨会”等举措。公司想要培养的是领导者而不是管理者，因此公司为了能够使领导层更加深入了解员工的真是情况，决定消除他们中间的等级障碍，赋予员工发言权，在辩论互动的过程中提高人才的领导力。②充分发挥C会议的价值和作用。韦尔奇在接人通用电气CEO时对C会议进行了彻底的改革，其目的就是将它从一项例行活动变成展现和加强通用电气核心价值观与企业文化的制度化流程。通过激烈的意见交换来促使领导者提高自己的观察敏锐度，以及通过会议流程的跟进对人才全方位的了解，来达到对人才辨识、培养和使用的目。③通用电气每年在教育和培训上的预算高达10亿美元，可见其对人才的重视程度。通用在纽约州建立的克罗顿维尔是管理创新、变革和适应的驱动者，也是人才和业务有机结合的熔炉，是通用电气文化和价值的“枢纽”。在那里，优秀的人才可以得到培训和锻炼，学习到很多管理经验。各个部门的主管在这里交流进步，从而使通用拥有源源不断的领导人才。第四章人才培养使通用电气收货颇丰总结①通用电气通过和员工建立亲密的关系并使之在人才管理系统中发挥着重要作用。利特尔作为通用电气全球研究中心领导人，他的职业生涯充满了传奇色彩。公司在他职业生涯处于危机时及时挽留了他，从后面利特尔的成就上来看，公司领导的决定是英明的。这种对人才的信任和理解使得通用公司挽回了一个领导人才，也同时体现了他们优秀的人才管理系统。②公司在发展阶段为了适应市场的发展也会从外界引进优秀的人才，并全力以赴帮助他们融入公司文化，与他们建立起信任关系。通用电气作为人才管理大师，在选人方面有着专业的眼光，将贤人志士引进之后系统地对其进行培养，并且为员工提供足够的舞台，愿意接纳他们合理的建议和要求，让他们大展拳脚。我认为这种关系只有建立在充分的坦诚和信任之上才可以做到。③对于学习永远是没有止境的。伊什拉克具有扎实的专业技能，不过为了使自己能更加胜任领导授予的重任，他不断向伊梅尔特学习销售和市场方面的技巧。这其中可以看到两点关键的内容，一是作为员工，需要有一种不断超越自我不断追求的精神；另外一点，注重人才培养的公司对员工非常重视，为了培养他们往往是倾囊相授并对员工给予最大的支持，这两种精神都值得学习。第五章建立从下至上的人才梯队总结①印度斯坦利华所建立的是从下而上的人才梯队，他们通过学校招聘引进大量有潜力的人才，通过培养和发掘使他们具有优秀的工作能力以及工作方式。HUL不惜花费大量的时间和精力投入到人才的招聘，通过三个步骤对应试人员进行评估，然后管理委员会凭借高级主管的观察做出最后聘用决定，选拔出适合于公司的人。公司相信自己的用人经验以及人才的无限潜力。②凡是通过面试考验的学员都要参加暑期实习来使自己的能力得到进一步提升。而且参加BLT的学员更是要接收15~18个月的培训，在此期间他们会面对艰巨的挑战，其中一些优秀的人才也会在这段时间表现出超越常人的才能。与此同时，高层和教练也会经常到现场进行指导、评估和现场反馈，通过这种持续联系，HUL的高级经理人对领导潜力的感觉也更加敏锐。③梅花香自苦寒来。没有人的成功时靠运气的，HUL在人才管理系统方面信奉领导人必须经历艰巨任务的磨练才能成长。邦加在面对艰巨的挑战的时候，承受住了考验，极大改善了村庄里的卫生情况，最终他也获得了学会聆听以及理解他人的宝贵经验。在日益激烈的竞争中，只有经得起考验的人才能肩负起责任，困境也往往蕴含着机遇。第六章开发领导潜能总结①宝洁通过经验培养人才，发展才能和既定能力，包括四个方面：个人特质、领导技能、人际关系以及对人才和业务的判断力。他们不是想印度斯坦利华那样从一开始就培养领导人才，而是选择有经验有资历有潜力的领导人，给予他们机会和帮助。这也是人才管理大师卓越能力的一个体现，他们能够将员工置于一个有助于他们提升且在其能力范围内的环境来促使他们发展。②在宝洁想要晋升到高层必须经过三次历练；在某个国家管理多个品牌；负责某类产品的全球业务；在海外生活的经历。通过这些历练，可以使他们具备面对复杂的国际环境随机应变以及更好的建立人际关系的能力，管理国际业务可以加速领导人成长。同时国外的工作经历提升了领导人做决策、分配资源和建立竞争优势的认知宽度。③宝洁通过观察领导者的成长轨迹，不单单是依靠其业绩，他们着重评估的是其是否具有更进一步的潜力。宝洁利用计分卡的方式对所有总经理、总裁和副董事长的表现进行量化及质化的记录和跟踪。这样可以在任用领导人才的时候能提供更全面有效的数据，从而找到最合适的人选。第七章塑造新一代总经理总结①为了塑造新一代总经理，安捷伦有三种评估成功领导者的方式：战略方向、财务绩效和构建组织能力，尤其是最后一点，安捷伦将其作为重点对领导者进行培养。通过构建组织可以使每个经理人都能对手下的员工进行评估，使他们发掘培养具有能力的继任人；通过各部门间人才的调岗交流也可以为他们找到更适合自己部门的人才。②安捷伦内部人才资源丰富，需要公司自己去发掘、培养、教育和指导他们，法什就是一个很好的例子。虽然当时法什比纳希安低两个等级，但是纳希安依然看到了法什身上的潜质并决定对他进行培养，纳希安通过自身树立了榜样使法什学到了宝贵的经验。法什意识到建立一个高度信任的组织需要悉心了解、聆听反馈、不断反省。③狄龙的职业生涯分为两个阶段，很好的表明了他从第4级经理人到第5级经理人的转变。职业生涯的前期，狄龙虽然在事业上取得了一定的成就但是他并没有把自己当成一个造钟者，没有给他的下属充分的思考空间。后来在他导师的帮助下豁然开朗并通过思想上的转变完成了跨越。真正的人才大师善于培养人才，并将他们的能力通过其他人最大限度地发挥出来。第八章从内部发掘领导人总结①诺华公司通过自我认知培养领导力，他们认为正确认识和对待自我内在核心是发展和培养领导力的关键。对自我的认知可以在面对问题时更充分理性的思考，对领导力的提升非常关键。人通常都有很多优缺点以及潜藏情感，受到外界的影响往往会隐藏起对自己不利的一面，这些因素就会阻碍领导者的决策。②深入的了解自我。魏思乐在担任诺华CEO期间不断完善领导培养机制，注重帮助核心高层增强自我了解。他制定了一个计划，甄选早期具有极高领导潜质的员工连续高强度的培养三天，受训者与管理者共同参与一些列的讨论活动，期间通过观察受训者的表现来评估他们的能力以及存在的问题。这个方法非常有效，可以帮助成员认清现实及了解自我。然后帮助他们将个人利益、目标、核心价值观与公司发展相结合。③诺华在人才培训中尤为注重的两个点是：培养能够将领导风格适应到不同文化中的人才，以及能够根据商业目标管理好研发项目的科学家型领导人才。人才管理大师注重的是培养领导人才，意在传承，只有那些具有影响下属并为他们树立榜样的人才能肩负起发展壮大公司的重任；同时，为了适应时代的发展，兼具专业能力与管理才能的领导人更是企业所要培养的。第九章选对合适的领导者总结①作者本章例举了四家公司在人才管理过程的改革。其中固特异CEO基根总结的领导人的特质值得我们参考学习：他们是强大的团队组织者，又有很高的智商和分析能力；他们认同企业文化，敢于在别人之前做出尝试和创新。并且强调了团队合作对于企业运作的重要性。②联合信贷的普罗富莫年仅38岁时就当上了银行的CEO，并致力于人才系统的改革。CDR公司通过借助有实际管理经验、懂得管理人才的合伙人为企业创造持续价值。LG电子为了实现成为国际一流品牌，探索出一套使得外来人才能够与韩国当地管理者通力协作的道路。③虽然各个公司在人才管理方面采取的措施各不相同，但他们都相信，价值观和人才制度比人才培训中的组织结构和程序更关键。第十章确立正确的价值观与行为模式总结①致力于成为人才管理大师的企业都应该关注人才管理的“软方面”。固特异制定了以利润增长为方向的全新理念：依靠更新的产品和强大的市场营销吸引新的客户。基根通过他建立的“市场导向型商业模式”，道出了固特异在未来发展中做需要的价值观和商业模式。另外通过每月一次的管理大会加深了企业内的文化与交流，在人才管理方面取得进步。②联合信贷银行存在文化背景的障碍，因此皮亚佐拉表示要通过建立正确的价值来消除这种障碍，以建立起一支团结强大的管理队伍。联合信贷于05年发布名为《团结篇章》的文件阐述公司的价值观及理念，并在公司员工之间取得了很大的反响和积极作用。除此之外还通过更换领导层助理来帮助企业发展。③私募公司认识到管理能力在他们的发展中起到的重要作用。TPG从一开始就致力于管理优化和转型，凭借其管理优势在行业中自成一格。他们认识到人才即使不是唯一，但也是非常重要的杠杆。第十一章制定正确的人才管理程序总结①花费时间制定公司正确的人才管理程序不仅不是浪费时间，反而为公司日后的腾飞打下了基础。基根在引入罗科后，帮助其建立起人才发展计划，凭借着丰富的工作经验不仅在公司里得到了尊重和认可，也使得公司的发展走向了正规，在行业内享誉盛名。②联合信贷和通用电气一样建立起了一个教育培训中心，称之为“联合管理学院”。为企业大规模培养人才、整合企业文化以及与消费者互动。其宗旨是使不同国家和背景的人才在这里得到学习交流的机会，大家在这里敞开心扉共同进步。然后管理者对他们做出评估及跟踪反馈，获得长久培养人才的机制。③LG电子CEO男镛用在人才管理上具有创新性和严谨性，他例举了了新领导力的四个标准用以挑选和评价管理者。=1\*GB2⑴能力：管理者需要具备从宏观和微观两个江都看待问题的能力=2\*GB2⑵激情和渴望：对自己的工作和事业充满激情，而不是在领导的鞭策下被迫的工作=3\*GB2⑶动力：要有责任发挥自我潜力，帮助下属解决困难=4\*GB2⑷团队精神。人才管理大师的“工具箱”总结①人才管理大师要素：=1\*GB2⑴一位具有远见卓识的CEO，他真正将人才发展视为企业的竞争优势。=2\*GB2⑵业绩驱动的精英制度，能够根据工作成果和价值观及行为方式来甄别人才。=3\*GB2⑶清晰定义和阐述价值观，突出企业的信仰和倡导的行为方式。=4\*GB2⑷平等与信任有助于更好地认清人才潜力，重视人才发展需求、加速个人成长。平等与信任有助于更好地认清人才潜力，重视人才发展需求、加速个人成长。=5\*GB2⑸严格其具有可重复性的人才考核/评价体系，与财政和管理考核体系一样重要。=6\*GB2⑹HR负责人作为业务伙伴和人力发展系统主管，其职权等同于CFO。=7\*GB2⑺对人才培养持续投资，在日新月异的世界里保持领导力与时俱进。②人才管理大师行为指南：=1\*GB2⑴选拔管理人才：=1\*alphabetica.让高层领导参与到管理人才选拔的过程中=2\*alphabeticb.在选拔中不要只注重专业和学术背景，首先专注领导潜质=3\*alphabeticc.在录用前了解应聘者的行为模式和价值观=4\*alphabeticd.当必须要聘请“外援”时要谦虚，确保“空降兵”融入企业文化=5\*alphabetice.坦诚地去发掘具有最高领导才能的人=2\*GB2⑵发展人才=1\*alphabetica.致力于人才发展=2\*alphabeticb.挖掘出每个人才的独特之处，就像你研究出每个财务数据一样=3\*alphabeticc.积极、真诚地给予反馈=4\*alphabeticd.让人才发展成为每一个管理者的工作内容，并对此负责=5\*alphabetice.为额外成长提供学习机会=3\*GB2⑶安排领导力任务=1\*alphabetica.给管理者提供富有成长空间的职位=2\*alphabeticb.从公司大局出发，分派任务=3\*alphabeticc.创造性地思考人才的擅长点=4\*alphabeticd.建立员工技能和经验数据库=4\*GB2⑷评估管理者=1\*alphabetica.非正式地进行正式考核=2\*alphabeticb.将业务考核与人员考核方法相联系=3\*alphabeticc.评判成果不要只看数字=4\*alphabeticd.领导者们都留下了什么=5\*alphabetice.从失败中找出不合适的人=5\*GB2⑸识别和留住领导人才=1\*alphabetica