希特《战略管理：竞争与全球化》第11版配套教学课件

《战略管理：竞争与全球化》

第11版第1章战略管理与竞争力学习本章应该为您提供的战略管理知识有：学习目标定义战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润和战略管理过程。描述竞争环境和条件，并解释全球化和技术进步如何促使其形成。使用行业组织模型（输入/输出模型）解释公司如何获得超额利润。利用资源基础模型解释公司如何能够获得超额利润。描述愿景和使命，并讨论其价值。定义利益相关者，并描述他们影响组织的能力。描述战略领导者的工作。解释战略管理过程。1–3二十一世纪的竞争1–4今天的竞争市场全球经济全球化快速技术变革增加知识和人才的重要性战略竞争力1–5一种卓越的价值创造战略的制定和实施实现超额利润和回报的承诺和行动公司将做什么公司将不会做什么竞争优势1–6全球竞争格局1–7上升由于市场变化的快速步伐带来的市场波动和不稳定性模糊的行业边界金融资本的全球化流动需要灵活性、速度、创新以及在使用技术方面的融合全球规模竞争的战略和运营复杂性提高产品质量标准

下降传统的适应变化的时间传统的竞争优势来源传统的管理思维模式超级竞争1–8创造新的专有技术并建立先行者的优势价格—质量定位保护或侵入现有产品或地域市场的竞争超级竞争环境中的战略选择全球经济技术和技术进步竞争成功因素1–9顶尖公司的运作有创业/机会主义的心态以市场/客户需求为导向充分利用有价值的竞争力提供新颖和创新的产品和服务技术与工艺变革1–10信息时代：互联网和全球低成本信息技术的激增增加的技术扩散速度和创造突破性技术增加知识密度作为竞争优势的无形资源技术趋势影响全球竞争环境战略灵活性战略的灵活性涉及应对超竞争环境的不确定性和风险。必须首先克服建立的组织惯性。需要发展持续学习的能力，并将新的和更新的技能和能力应用于公司的竞争优势。1–11行业组织（I/O）模型的平均回报率1–12公司的战略选择规模经济市场进入障碍多元化产品差异化公司集中度市场摩擦1–13I/O模型假设外部环境表现为影响超额利润战略决定的压力和限制。相关战略资源的相似性导致竞争对手采取类似的战略。由于企业的资源流动性，竞争对手之间的资源差异是短暂的。战略决策者是理性的，从事利润最大化的行为。1–14竞争五力模型1–15供应商替代品购买者潜在进入者行业内现有竞争者五力模型假设行业的收益性（即投资资本收益与资本成本之比）是五种力量之间相互作用的结果。确定一个行业的吸引力（通过利润潜力来度量）：以低于竞争对手的成本制造标准化产品或服务（成本领先战略）。生产客户愿意支付高价的差异化商品或服务（差异化战略）。1–16超额利润的资源基础模型1–17资源实物资本，人力资源和组织资本（有形和无形）能力结合运用众多资源

核心竞争力一种竞争优势的来源

建立竞争优势基于资源的模型假设企业间经营业绩的差异主要来源于资源和能力。企业获得各种资源、发展独有能力的过程是基于如何整合和使用这些资源。资源和能力在公司之间没有高度的流动性。资源和能力的差异是竞争优势和企业绩效的基础，而不是行业的结构特征。1–18资源作为核心能力1–19难以模仿稀缺不可替代有价值资源如何成为核心竞争力1–20战略决策1–21行业组织（I/O）模型资源基础模型竞争战略的决定愿景成功的愿景是描绘企业期望成为什么样子的一幅画面好的愿景也会给人带来压力和挑战反映了公司的价值观和渴望。抓住所有利益相关者是最有效的。认识到公司的内部和外部竞争环境。得到上级管理决策和行动的支持。1–22使命有效的使命指明公司打算参与竞争的一个或多个业务，以及所要服务的客户。企业使命比愿景更具体。应该鼓舞人心，并与所有利益相关者相关。1–23利益相关者1–24受公司战略产出的影响可以影响公司的愿景和使命对企业经营业绩拥有可实施的主张权在控制关键或重要资源时具有影响力主要利益相关者（个人或群体）利益相关者的分类1–25资本市场利益相关者产品市场利益相关者组织利益相关者利益相关者类别1–26资本市场利益相关者1–27保留投资影响力增加财富风险/回报股东和贷款人的期望冲突产品市场利益相关者1–28顾客供应商所在社区工会产品市场利益相关者的类型组织利益相关者1–29组织文化和工作环境员工的工作技能和教育程度战略目标和全球标准国际派遣战略领导人对发展和有效利用公司人力资本的责任卓有成效的战略领导者的工作战略领导者具有坚定的战略导向，在采取行动时依靠彻底的分析。位于整个公司的各个层次。期望公司及其成员能够做到更多。是促进创新的创新思想家。可以利用与外部各方的关系，同时促进探索性学习。有一种国际化思维的管理方法。1–30战略决策的结果预测：利润池利润池包括行业价值链上的每个节点能够赚取的利润总和。帮助企业看到别人看不到的东西，并了解行业的主要利润来源。确定利润池:定义利润池的边界估计利润池的总量估计利润池中价值链上的活动协调计算1–31战略管理流程：ASP流程分析C2：外部环境C3：内部组织策略C4：业务层战略C5：市场竞争C6：公司层战略战略

C7：并购重组战略C8：国际战略C9：合作战略执行C10：治理和伦理机制C11：组织结构和控制C12：战略领导力C13：战略性创业1–32第2章外部环境：机会、威胁、产业竞争和竞争对手分析学习本章应该为您提供所需的战略管理知识：学习目标解释分析和理解企业外部环境的重要性。定义和描述总体环境和行业环境。讨论外部环境分析过程的四个活动。指出并描述总体环境的七个方面。识别五种竞争力，并解释他们如何决定行业盈利潜力。定义战略群组，并描述他们对企业的影响。说明企业应了解其竞争对手的哪些情况，以及收集竞争对手信息的集中不同方法（包括道德标准）。2–34©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–35总体环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和行业内企业的各种因素人口经济政策/法律社会文化技术全球化自然环境©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–36©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–37行业环境直接影响企业及其竞争行为和反应的因素新进入者的威胁供方力量买方力量替代品威胁竞争对手之间的竞争程度©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–38竞争者分析收集和解释公司所有相关竞争对手的信息。通过研究总体和行业环境了解公司的竞争对手环境。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–39外部环境分析总体环境专注于未来行业环境关注影响公司在行业内盈利能力的要素和条件竞争对手环境专注于预测竞争对手的行为、反应和意图©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–40©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–41表2.2

外部环境分析的构成扫描确定环境变化和趋势的早期信号监测持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义预测根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预期评估依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理机会和威胁机会在总体环境中的情形和条件，如果被有效利用，有助于企业获得竞争优势。威胁在总体环境中，可能阻碍企业获得竞争优势的情形和条件。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–42总体环境©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–43人口统计因素人口数量年龄结构地理分布种族构成收入分布总体环境（续）经济环境不确定性有市场增长率客户需求通货膨胀和利率贸易赤字或盈余预算赤字或盈余个人和企业储蓄率国内生产总值©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–44总体环境（续）政治/法律法规消费者隐私法游说反托拉斯法，放松管制法税收©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–45总体环境（续）社会文化因素不断改变的态度和文化价值观对医疗保健的态度和方法对工作生活质量的态度多样化和老龄化的劳动力妇女在工作场所关注环境工作和职业偏好的变化产品和服务偏好的变化©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–46总体环境（续）技术因素产品创新快速的技术变革和中断的风险知识应用互联网的增长新通信技术©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–47总体环境（续）全球聚焦重要地缘政治趋势关键的全球利基市场非正规经济的增长不同的文化和制度属性©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–48总体环境（续）自然因素面向维持世界自然环境的新趋势认识到生态系统，社会和经济体现的相互影响对可持续性的行业发展关切日益增加，并且未来全球化运营的影响增加了企业社会责任©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–49行业环境分析行业的定义一组生产替代产品的企业使用多种竞争战略的组合以在特定行业中竞争时获得竞争优势和超额利润行业的结构特征影响企业的战略选择©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–50©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–51新进入者威胁:

进入壁垒规模经济产品差异化资本要求转换成本分销渠道的获得与规模无关的成本劣势政府政策预期报复©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–52进入壁垒规模经济企业规模增长过程中通过经验积累导致的效率不断提升与大规模和小规模进入相关的因素灵活的定价和市场份额与规模经济相关的成本竞争对手报复©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–53进入壁垒(续)产品差异化独特的产品顾客忠诚度竞争力的价格资本要求物理设施库存营销活动资本的可用性©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–54转换成本顾客转向新的供应商所引起的一次性成本的发生新设备培训员工结束关系的心理成本分销渠道的获得货架空间价格突破合作广告配额与规模无关的成本劣势专有产品技术有利于获得原材料理想的位置政府政策许可和许可要求行业放松管制预期报复现有竞争对手的反应可能取决于企业在该行业的现有股权（可用的业务选择）进入壁垒(续)©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–55供方议价能力供应商在以下几种情况将更具议价能力:供应掌握在少数几个大公司手中。没有合适的替代产品。企业买家不是供应商的重要客户。供应商的产品对买方而言至关重要。供应商的产品创造了很高的转换成本。供应商向前整合，进入买方企业所在行业构成威胁。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–56买方议价能力买方在以下几种情况将更具议价能力:买家少数，且大。购买量占行业很大比例。购买产品生产的销售收入占卖方年收入的大部分。能够不花费很大代价就转换到其他产品。行业产品差别不大或者说标准化，并且存在可信的买方后向整合进入卖方行业，构成威胁。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–57替代品威胁替代产品的威胁在以下情况下增加：买家面临的转换成本很低。替代产品的价格较低。替代产品的质量和性能等于或大于现有产品。在顾客认为有价值的方面进行差异化©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–58现有竞争对手之间竞争的激烈程度以下情况会使行业竞争加剧：大量或均衡的竞争对手。行业增长放缓。高额固定成本或库存成本。缺乏差异化或低转换成本。高额战略利益。退出壁垒高。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–59解读行业分析©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–60低进入壁垒没有吸引力的行业供应商和买方有很强的讨价还价能力替代品很强的威胁行业内竞争程度高(低盈利潜力)解读行业分析(续)©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–61有吸引力的行业高进入壁垒供应商和买方讨价还价能力弱替代品竞争力弱竞争对手之间竞争程度相对缓和(高盈利潜力)战略群组战略群组定义某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。战略内团体竞争比战略间团体竞争更激烈，原因是：类似的市场地位类似产品类似的战略行动©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–62战略要素技术领先程度产品质量标准价格策略分销渠道的选择客户服务影响一个群组内激烈的竞争，竞争威胁所有成员的盈利能力。五种力量强度在不同的战略群体之间是不同的。群组之间采用的策略中越接近，产生竞争的可能性就越大。战略群组©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–63竞争对手分析竞争对手通过竞争对手的分析，企业想了解如下内容:什么驱动着竞争对手，也就是其未来的目标是什么。竞争对手正在做什么，能做什么，正如其目前的战略所揭示的。竞争对手对该行业的看法，即其假设。竞争对手的能力是什么，其优势和弱点在哪里。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–64竞争对手分析（续）©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–65我们的目标如何与竞争对手的目标相比怎么样？未来将把重点放在哪里？对风险的态度怎样？未来目标竞争对手分析（续）©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–66目前我们如何竞争。如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？未来目标当前战略竞争对手分析（续）©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–67我们是否假设未来将是不稳定的我们是否正保持现状竞争对手对他们自身和行业的假设是怎样的未来目标当前战略假设竞争对手分析（续）©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–68我们的强项和弱点是什么相对于竞争对手，我们如何评价未来目标当前战略假设能力竞争对手分析（续）©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–69我们竞争对手未来会做什么我们比竞争对手在哪些方面更有优势这会如何改变我们与竞争对手的关系反应未来目标当前战略假设能力©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–70补偿者补偿者销售互补产品和服务，或与核心企业的产品和服务兼容的企业形成的网络。.如果补充者的产品或服务，为核心企业的产品和服务的销售增加价值，它可能为核心企业创造价值。然而，如果补偿者的产品和服务在核心企业打算扩大的市场中，则补偿者可以代表强大的竞争者。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–71伦理思考考虑法律和道德的实践：获取公开信息参加贸易展览会和展会，获得竞争对手的手册，查看他们的展品，并听取他们的产品的讨论不道德和非法的做法：勒索侵入窃听窃取图纸，样品或文档©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.2–72第3章内部环境：资源、能力、核心竞争力和竞争优势完成本章学习后，你应该学会的战略管理知识包括：学习目标解释为什么公司需要学习和理解他们的内部组织。定义价值并讨论其重要性。描述有形资源和无形资源之间的差异。定义企业的能力并讨论提高能力的过程。描述用于确定企业资源和能力是否是核心竞争力的四个标准。解释企业如何根据自身的资源，能力和核心竞争力分析其企业价值链，以确定企业能够创造价值的领域。定义外包并讨论进行外包的原因。讨论确定企业内部优势和劣势的重要性。讨论避免核心僵化的重要性。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–74竞争优势公司获得战略竞争力和赚取高于平均水平的利润：获得。捆绑。杠杆。随着时间的推移，任何价值创造战略的好处可以被竞争对手复制。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–75竞争优势（续）竞争优势的可持续性是：核心能力由于环境变化而过时的速率。替代品的可用性核心能力。核心竞争力的模仿性。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–76分析外部环境©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–77通过研究外部环境，企业识别他们可能选择做什么机会和威胁行业环境新进入者的威胁供方力量买方力量替代品竞争激烈程度竞争环境经济自然环境社会文化全球化技术政策/法律人口分析内部组织©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–78通过研究内部环境，企业识别他们能做什么独特的资源，能力和核心竞争力

（可持续竞争所需要的）内部分析的背景全球经济传统的优势来源可以通过竞争对手的国际化战略和全球经济中的资源流动来克服。全球思维不拘于单个国家，文化和背景的假设方式，研究内部环境的能力。分析结果了解如何利用公司的独特的资源和能力。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–79©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–80图

3.1

内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分资源有形无形的能力核心竞争力发现核心竞争力可持续竞争的四个标准价值链分析竞争优势战略竞争力有价值的稀缺的难以模仿的不可取代的外包价值创造企业通过利用他们的核心竞争力或竞争优势，创造价值。价值衡量标准：产品性能特征客户将要支付的产品属性企业通过创新捆绑和利用他们的资源和能力创造价值。溢价

高于平均水平的回报©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–81创造竞争优势核心竞争力和产品市场定位是相关的，是企业竞争优势最重要的来源。企业的核心竞争力以及企业对外部环境的分析结果，能够帮助企业决定经营战略的选择。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–82内部组织分析中的挑战关于公司的资源，能力和核心竞争力的战略决策：是非常规的。有伦理含义。显著影响企业获得高于平均收益的能力。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–83内部组织分析的挑战（续）在作出战略决策时，作为战略领导者的管理者必须：识别一种能力是不是核心竞争力。快速学习失败和错误。判断的成熟度，以不偏不倚的方式有效地处理不确定性，复杂性和组织内部冲突。愿意承担风险。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–84©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–85图

3.2

影响关于资源，能力和核心竞争力的管理决定的三种情形三种情形不确定性复杂性与企业环境的形成以及对环境的理解二者之间的相关因素有关组织内部冲突与总体环境、商业环境、竞争者的行为以及客户偏好这些方面的特征相关发生在那些制定管理决策以及受管理决策影响的人之间资源，能力和核心竞争力©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–86资源是企业能力的源泉。范围广涵盖一系列个人，社会和组织现象。单独不产生竞争优势。竞争优势资源有形无形能力核心竞争力资源是企业的资产，包括人和其品牌名称的价值，它们代表了企业生产过程的投入：资本设备员工技能品牌名称财务资源有才华的管理者资源类型有形资源财务资源实物资源技术资源组织资源无形资源人力资源创新资源声誉资源资源©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–87©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–88表3.1

有形资源财务资源企业的借款能力企业产生内部资金的能力组织资源公司正式的报告结构，以及正式的计划、控制和协调系统实物资源企业的厂房和设备的地址，以及其先进程度配送设施产品库存技术资源技术的含量，例如版权，专利，商标和商业秘密©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–89表3.2

无形资源人力资源知识信任组织惯例管理能力创新资源创意科技能力创新能力声誉资源品牌客户声誉对产品质量，耐久性和可靠性的理解供应商声誉有效率的、有效的、支持的和双赢的关系以及交往方式资源，能力和核心竞争力©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–90能力能力用来完成企业生产、分配和售后服务所需的组织任务随着时间的推移，通过有形资源和无形资源之间的复杂组合而出现通常以企业人力资本对信息和知识的开发、传递和交流为基础竞争优势资源有形无形能力核心竞争力资源，能力和核心竞争力©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–91能力（续）许多能力的基础在于：企业员工的独特技能和知识职能功能专长能力通常在某个具体的职能领域或者某个功能性领域和部分领域得到发展。竞争优势资源有形无形能力核心竞争力©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–92表

3.3

公司能力的例子功能区能力公司的例子配送有效利用后勤物流管理技术Walmart人力资源激励，赋权和保留雇员Mircosoft管理信息系统通过收集定点采购数据有效和有效地控制存货walmart市场营销有效推广品牌产品有效的顾客服务创新性采购Procter&gambleRalphlaurencorp.Mckinsey&co.NorstromInc.Norstrom公司管理展望未来潮流的能力HugoBosszara生产生产可靠的产品所需的设计和生产技能产品和设计质量产品和产品部件的微型化KomatsuWittgastechnologysonyt研发技术创新开发精密的电梯控制系统将技术快速转化为新产品和生产过程数字技术CaterpillarOtiselevatorco.ChaparralsteelThomsonconsumerelectronicsChaparral资源，能力和核心竞争力©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–93可持续竞争优势的四个标准：有价值稀有难以模仿不可替代竞争优势资源有形无形能力核心竞争力

资源、能力和核心竞争力

©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–94核心竞争力资源和能力是企业竞争优势的来源：区分一个公司竞争力和反映其个性。随着时间的推移，通过积累和学习如何部署不同的资源和能力的组织过程。竞争优势资源有形I无形能力核心竞争力资源，能力和核心竞争力©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–95核心竞争力与竞争对手相比，企业表现特别优秀的活动。公司长期地为商品和服务增加独特价值的活动。竞争优势资源有形无形能力核心竞争力建立核心竞争力©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–96可持续竞争优势的四个标准有价值的能力稀有的能力难以模仿的能力不可替代的能力可持续竞争优势有价值稀有难以模仿不可替代可持续发展的四个标准©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–97表

3.4

可持续优势的四个标准有价值的能力帮助企业减少威胁及利用机会稀有的能力不被他人拥有难以模仿的能力历史的：独特而有价值的组织文化或品牌模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚社会复杂性：管理者之间、供应商和客户之间的人际关系，信任和友谊不可替代的能力不具有战略对等性的资源建立可持续竞争优势©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–98有价值的能力帮助企业消除威胁或利用机会。稀有的能力只有少数的竞争对手能够拥有的能力可持续竞争优势有价值稀缺难以模仿不可替代可持续发展的四个标准建立可持续竞争优势©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–99难以模仿历史的独特而有价值的组织文化或品牌模糊性因素竞争能力的原因和应用不清楚社会复杂性管理者之间、供应商和客户之间的人际关系，信任和友谊可持续竞争优势有价值稀缺难以模仿不可替代可持续发展的四个标准建立可持续竞争优势©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–100不可替代的能力没有战略对等性公司特定知识组织文化执行所选择的商业模式可持续竞争优势有价值稀缺难以模仿不可替代可持续发展的四个标准

四个标准的相互结合的后果©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–101有价值？稀缺？难以模仿？不可替代？竞争的后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均回报是否否是/否竞争对等平均回报是是否是/否暂时性的竞争优势

平均回报高于平均回报是是是是可持续竞争优势高于平均回报

Ret的urns价值链分析帮助企业理解运营环节，而不了解创造价值的运营部分。公司使用的模块：了解他们的成本定位。可能促进实业务层战略实施过程的多种方式。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.3–102价值链分析（续）主要活动：

产品的生产产品销售和分销给买家产品售后服务辅助活动为主要活动提供必要的协助。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistribu