企业经理-从专业迈向管理

从专业迈向管理高级人力资源管理师国家生涯规划师曾任：福州某大型中介公司区域经理、人资总监；国内某大型商管公司宁德

人事行政经理；福州某地产公司

人力资源中心

招聘培训经理角色如果您是公司一员请设计一份中层管理

的表中层管理的通用胜任模型能力层面胜任素质素质描述行为锚自我管理成就意愿有明确、 追求成功、渴望 的决心和意愿职业素养有良好的品行操守、道德规范和 修养结果导向有非常强的目标性，成果突出，追求完美客户意识对 客户、外部客户具有高度的负责、服务和协作意识学习成长有积极主动的学习意愿和行动， 从实践中成长和创新团队管理计划管控制定合理完善的部门工作计划、进行有效分工组织执行目标明确整合资源，组织并督导成员高效达成团队目标协作沟通团队 沟通顺畅，分工协助有序，密切配合辅导具有优秀的人才辅导和

培养能力和技巧激励启发调动团队成员，激发团队的凝聚力和战斗力专业员工与部门经理的角色定位对专业岗位负责

对部门运营和管理负责对企业、部门、客户负责对外部客户负责部门任务决策者、组织者部门任务的执行者以团队成果作为价值衡量以个人成果作为价值衡量部门首席人才官关心自我成长角色（一）——思维模式转变全局思维客户多角度思维企业、员工、跨部门、从公司利益出发立足 俯视部门团队思维管理者的成功建立在团队成功和下属成功的基础之上用规则的确定性来管理结果的不确定性。角度规则思维角色（二）——能力倾向转变think、talk、do？次序怎么排？角色（二）——能力倾向转变管理部门经理专业组织架构→部门职能→岗位职责→职业能力要求角色（三）——工作方式转变010403干、激励组织干沟通、管控陪同干辅导、合作自己干高效、品质角色（四）——价值导向转变结果导向！结果导向！结果导向！1、享受结果的

，而非任务本身；2、管理者要以所创造的商业成果证明自己的存在价值和专业员工管理的优劣势内行出身，容易服众精通业务，容易把控具体问题容易迅速建立共情直率简单，原则性强优

势不

从大处着眼容易产生向下思维凡是亲力亲为，抓不住重点经验主义，容易自大劣

势管理

=管人

+理事TEXTTEXTTEXTTEXTTEXTTEXT管

人卓越高效沟通有效激励理

事目标管理计划先行重在管控+目标管理目标管理的定义目标管理是以目标

，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法目标管理1：目标明确企业年度经营部门年度经营目标岗位年度工作指标出席企业年度经营会议；查看年度经营会议纪要；清晰年度经营量化指标；调阅部门岗位说明书；与 开展专项沟通；上年度部门及各岗位工作总结；与员工面谈，了解员工规划不可不提的SMART原则S:目标必须是具体的M:目标必须是可以衡量的A:

目标必须是可以达到的R:

要与其他目标具有一定的相关性T:

目标必须具有明确截止期限目标管理2：目标分解目标月度目标季度目标年度目标1.剥洋葱法目标管理2：目标分解2.责任到人谁是责任人、协助人、检查人？选对人，人职匹配明确责任，也要同时或授资源目标管理2：目标分解3.以终为始，明确成果标准员工不会做你所期望的事，只会做你所检查的事。——IBM前CEO一开始就说好，方向明确，也避免结果争议签订“责任状”或“

表”目标制定注意事项与

多沟通，避免方向不对、努力白费让员工多参与，由“要

”到“我要干”工具：目标管理总控表计划先行五个凡是凡是工作必有计划；凡是结果必有责任；凡是检查必有奖罚凡是计划必有结果；凡是责任必有检查；计划制定：5W1Hwhatwhenwhowhywherehow任务是什么尽可能用数据量化尽可能直观、简单什么时间时机时限是谁责任人协助人检查人为什么紧扣目标和目的；明确岗位角色和职责地点在哪里地点选择要慎重，最好有提前走场如何做措施、步骤难点、资源需求与支持时间管理四象限法则象限I:高价值*﹡迫切问题*

临时交办工作﹡限定时间内必须完成的任务立即去做任务管理四象限法则象限II:深远价值﹡预防性措施﹡建立关系*

、创新﹡提升工作效能计划去做任务管理四象限法则象限III:低价值﹡接待访客、临时﹡某项

流程﹡某些会议﹡迫切需要解决的事务授权去做任务管理四象限法则象限IV:无价值﹡琐碎忙碌的工作*

消遣：如追剧﹡没有意义的应酬尽量别做任务管理四象限法则﹡如果你

处理

，不妨审视自己的时间管理上的问题﹡持续提升更全面的能力*

说“NO”﹡一定要留出整块时间﹡最关键的是：尽可能把时间花在第二象限的计划上要事第一：第二象限管理压力大筋疲力尽被牵着鼻子走忙于收拾残局厅长01

02

03

04急功近利被视为巧言令色：认为自己是受害者人际关系肤浅，甚至破裂完全不负责任当一天和尚撞一天钟被炒鱿鱼富有远见先锋平衡、很少发生要事第一：第四代时间管理方法确认角色选择目标写出你自己的关键角色思考阶段计划中每一任务栏下最想做得一两件事情安排进度调整为每一项目标安排具体的实施时间根据突发事件，适当调整要事第一：第四代时间管理方法角色任务计划时间经理：标准化建设制度文件审核周一某项操作流程梳理周三导师：骨干辅导为新晋下属设定培训方案周二与新晋下属沟通周二HRBP：业务部门顾问探讨敲定业务部门 配置周四案例重在管控一个案例企业年会筹备戴明环：PDCA管理循环目标&措施效率&品质标准化&次环检查&奖惩管控措施1：报表管控目的指向明确；进度体现清晰、直观数据翔实、便于分析；优

势4.长期记录，便于回顾；较

；耗时、额外增加负担；缺乏直面沟通效果；劣

势4.有时似乎作用不大；目的明确、逻辑清晰简单易懂定时提交实施要点4.及时反馈管控措施2：会议管控、目标；会议流程、议3.提前题纲要；会议前定期开展；明确会议4.明确出席人、列席人。会议中严肃会议纪律；严格按照既定仪程进行；发言人限定时间；一定要有人拍板；会议上确难决定的，明确后期动作会议后重要会议一定要有会议纪要，且人人签字；专项问题专项沟通；重点员工单独沟通。管控措施3：绩效管控君子之言评价依据明确；奖罚规则参与商定；1.指标、标准、权重清

1. 确凿，评分客观；晰； 2.绩效改进为初衷；客观评价做人就不要做事，做事就不要做人；以事实为准绳。绩效面谈关注点在绩效和行为；以积极方式结束火炉法则；警示、一致、及时、公平功过不相抵赏罚管控措施4：后评估与标准化﹡后评估：成就事件、血的教训、最生动的案例﹡标准化：理念标准化、制度标准化、行为标准化、标准化许多许多的历史才能形成一点传统，许多许多的传统才能形成一点文化！卓越谁是你心中的卓越力的5个层次第一层次职权第二层次认同贡献第三层次第四层次立人第五层次巅峰人们追随你是因为他们非听你不可人们追随你是因为他们愿意听你的人们追随你是因为你对组织所做的贡献人们追随你是因为你是谁及你所代表的东西人们追随你是因为你对他们付出的职权：

4权﹡合法权名不正则言不顺；权力源于组织。﹡信息权信息是组织中重要资源；信息代表着地位*权员工工作表现评价；﹡强制权员工提薪晋升建议；分派任务；督导过程；约束行为；实施惩戒。认同：赢得下属认同认同0102

0304专业具有无可辩驳的说服力情感账户理解他人；注意小节；信守承诺；明确期望；正直诚信；勇于致歉。艰难共担患难见真情：敢于人先，勇于承担陪同作业，及时辅导利益共享财聚人散；不仅是财，还有荣誉、成功的贡献：公 的保障持续获得企业及

的支持为员工成长提供榜样力量团队成员信心的来源成为优胜团队的象征意

义高于员工标准要求自己持续提升专业能力黄金法则学会向上寻求资源技

巧立人：管理者的职责新木桶理论部门首席人才官的职责推动团队持续发展的保障赢得忠诚追随的人才意

义招聘或选择值得你培养的人战胜你的不安全感培养4步：说、做、带、看谁的猴子

背懂得技

巧巅峰：建立使命感 1.绝不在下属面明确前进方向前抱怨给人以信念 2.积极主动自信常带微笑1

拥有愿景

2

富有正己慎独始终如一3

严谨自律的故事管理者的胸怀换位思考4

通达包容爱出者爱返严管厚爱5

至诚关爱高效沟通沟通的理解010302基本问题是：心态基本原理是：关心基本要求是：主动向上沟通沟通前准备充分:数据、方案指示有尽快行动主动汇报工作进度主动提出改进计划的错误不二犯沟通技巧对进度不了解，经不起质询难点无解决方案，畏惧批评绩效表现糟糕，没有勇气畏惧很忙沟通的同级沟通1.熟悉企业组织权责与制度沟通技巧2.沟通前准备充分就事论事共赢思维重视平时的人际交往1.：立足个人角度沟通的推卸责任信息过滤隐性竞争5.组织：如职权划分下级沟通1.主动、沟通技巧换位思考放下

威严多激励工作外的适当人际交往1.价值观念差异沟通的信息不对称管理者个人偏见地位不对等有效激励从一个故事说起猎人和猎狗激励的理论基础需要层次理论1）生理需要2）安全需要3）尊重需要4）人际关系5）自我实现双因素理论激励因素：工作本身因素：薪资、福利等期望理论激励力=期望值×效价公平理论与个人实际

多少有关；与 的分配是否公平更为密切初级经理常用的激励方法01目标激励请将不如激将难度略高于员工现有能力培养激励明确的培养目标系统的培养计划亲身带导02参与激励列席某些高级别会议参与 某些重