工程项目管理讲义

1、项目管理：它是将经过战略研究后确定的工程项目构思和计划付诸实施，用一整套项目管理方法、手段、措施，以确保在预定的投资和工期范围内实现总目标。所以，项目管理是实现战略目标的手段，并且服从于战略目标。2、由于项目管理具有高度的系统性和综合性，涉及许多学科的相关知识。要想学好项目管理知识，增强项目管理能力，除了需要掌握与工程项目相关的工程技术知识和项目管理知识外，还应具有管理学、工程估价、工程经济学、工程合同和合同管理、系统工程、计算机应用、与工程项目相关的法律和法规等方面的知识。3、作为一般的项目参加者或实际工程中的项目管理者应注重项目管理的基本思想、管理方法和手段的学习和掌握，而不必将过多的时间和精力放在研究数学模型(例如网络计算模型)上，尽管这些模型对研究者来说是十分重要的。第一章工程项目1、项目的定义：国际标准《质量管理一一项目管理质量指南(IS010006)》定义项目为：“由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件”。2、工程项目的特点：工程项目的对象是有着预定要求的工程技术系统。工程项目有特定的目标。有约束条件。工程项目的实施有一定的限制条件。特殊的组织和法律条件。与企业组织相比，项目组织有它的特殊性。复杂性。现代工程项目的复杂性体现在：3、工程项目的生命期分为如下四个阶段：项目的前期策划和决策阶段(又被称为概念阶段)。(2)项目的设计与计划阶段，即开发阶段。项目的施工阶段，即实施阶段。项目的结束阶段。一个工程建设项目的阶段划分可如图1—1所示。结束阶段I目标设计、设计、计划、结束阶段1可行性研究1招标投标4、工程项目的相关者各方主要包括以下几个方面:5、取得项目成功的条件有如下三个方面：战略管理方面。(2)项目的技术设计科学、经济，符合要求。有力的、高质量的、高水平的项目管理。6、项目管理系统是由项目管理的组织、方法、措施、信息和工作过程形成的系统。项目管理系统从总体上完成如下工作：对项目的目标系统进行策划、论证、目标管理，通过项目过程和项目管理过程保证项目目标的实现。对项目的对象系统(工程系统)进行策划、评价和质量的控制。对项目的行为系统进行计划和控制。对项目组织系统进行沟通、协调、指挥。7、工程项目最根本的目的是通过建成后的工程运营为社会，为上层系统(如国家、地区、企业、部门)提供符合要求的产品或服务，以解决上层系统的问题，或为了满足上层系统的需要，或为了实现上层系统的战略目标和计划。这些是工程项目存在的价值，是工程项目最根本的目的，任何工程项目都不是为项目组织本身而建设的。第6章项目管理组织1、项目经理部结构对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个管理集团(如项目经理部)，项目经理下设各个部门，如计划部、技术部、合同部、财务部、供应部、办公室等。项目经理2、项目经理部运作的一般过程组建阶段。(2)磨合阶段。(3)正规阶段。(4)成效阶段。(5)结束阶段。3、项目经理需要掌握如下三方面的知识项目所在领域的相关专业知识。一般的管理知识。项目管理的知识。4、项目经理的任务定义项目经理的工作任务由如下三个方面决定：业主与项目管理公司的管理合同。承包合同。业主对项目经理权力的限定。第8章进度管理(一)工期计划1、里程碑事件计划：在工期计划中，事件表示状态，它没有持续时间，一般为一个工程活动或阶段的开始或结束。项目的里程碑事件通常是指项目的重要阶段或重要工程活动的开始或结束，是项目生命期中关键的事件。2、能定量化的工程活动一般计算包括以下四个过程：工程范围的确定及工作量的计算。劳动组合和资源投入量的确定。确定劳动效率。计算持续时间。3、几种形式的逻辑关系常见的搭接关系有：FTS，即结束一开始(FINISHTOSTART)关系。STS，即开始一开始(STARTTOSTART)关系。FTF，即结束一结束(FINISHTOFINISH)关系。STF，即开始一结束(STARTTOFINISH)关系。4、工程项目资源的种类通常包括：劳动力。原材料和设备。周转材料。施工所需设备、临时设施、现场供排系统和必需的后勤供应。5、进度控制的过程6、工期及相关计划的失误包括：计划时忘记(遗漏)部分必需的功能或工作。计划值(如计划工作量、持续时间)不足，相关的实际工作量增加。资源或能力不足，如计划时没考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑如何完成工作。出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率。在现代工程中，上级(业主、投资者、企业主管)常常在一开始就提出很紧迫的工期要求。使承包商或其他设计单位、供应商的工期太紧。而且，许多业主为了缩短工期，常常压缩承包商的做标期、前期准备的时间。第10章工程项目成本管理(一)成本计划1、计划成本是指具体成本项目(成本对象)的预期成本值，成本计划的结果需要清楚地列出项目各个成本对象的各项计划(预算)成本值。其结果和计算的依据应形成文件，并能追溯其来源。2、计划成本确定的主要依据有：（1）项目范围。（2）资源需求计划和资源价格。（3）环境条件，特别是市场价格。（4）工期。⑸历史信息。（6）项目风险的影响。3、建筑安装工程费用计算原理：直接费二直接工程费+措施费间接费二直接费*间接率利润=（直接费+间接费）*利润率税金二（直接费+间接费+利润）*税金率建安工程造价二直接费+间接费+利润+税金4、成本模型绘制方法：（1）在经过网络分析后，按各个活动的最早时间输出横道图（有时也按最迟时间或最早最迟同时对比），并确定相应项目单元的工程成本（委托合同价、预算成本等）。（2）假设工程成本在相应工程活动的持续时间内平均分配，即在各活动计划成本一时间”关系是直线，则可得各活动的计划成本强度。（3）按项目总工期将各期（如每周、每月）的各项活动的计划成本进行汇集，得项目在各时间段成本强度。（4）作成本一工期表（图）。这是一个直方图形。（5）计算各期期末的计划成本累计值，并作曲线。第11章成本管理（二）——成本控制1、成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算（计划）范围内。2、成本控制必须与质量控制、进度控制、合同控制（包括索赔和反索赔）同步进行。实践证明，成本的超支常常并非成本控制本身的问题，而是由于如下原因引起的：质量标准的提高。进度的调整。工程量的增加。业主由于工程管理失误造成的索赔。不可抗力因素等。第12章工程项目采购与合同管理1、采购管理的重要性7（1）采购是工程项目实施的前提条件。（2）项目成本（投资）几乎全部都是通过采购支付出去的。采购费用的节约是项目成本节约的主要途径。（3）如果项目的采购和供应不能保证，任何考虑得再周密的工期计划也不能实行。（4）采购和供应能力常常作为项目计划和实施的限制条件。（5）对特殊工程和特殊资源，如大型的工业建设项目，采购方案常常是整个项目计划的主体。2、工程项目的采购从总体上是混合型的采购，包括工程、服务、物资的采购。而且各类采购之间有十分复杂的关系。它们在时间、质量、数量、价格、合同责任、工作流程等方面有极其复杂的内部联系。一个项目的所有采购活动之间必须协调，形成一个严密的体系，所以采购需严密的计划。3、工程项目采购计划的前提条件和依据？项目总目标、工程项目的总进度计划、质量要求、技术规范、目标成本等。在项目范围确定和工作分解结构(WBS)的基础上，考虑对项目工作分解结构中的工作如何划定采购的对象。项目的资源使用计划，包括项目的资源用量和资源使用曲线。对工程项目相关的采购问题提出实施策略的安排，包括工程的承发包方式及管理模式。环境对项目采购和供应的相关制约条件的调查和了解。4、合同策划主要确定如下一些问题：工程项目合同体系的确立。采用什么样的合同形式和合同条件？采用什么样的招标方式？合同中一些重要条件的确定，即如何通过合同对项目实行严格的、全面的控制。项目相关的各个合同在内容、时间、组织、技术、价格上的协调等。第13章工程项目质量管理1、工程项目中质量的概念主要包括两方面：项目产品质量，即是项目的最终可交付成果一一工程一一的质量。工程质量是指工程的使用价值及其属性，是一个综合性的指标，体现符合项目任务书或合同中明确提出的，以及隐含的需要与要求的功能。项目工作质量，指参与项目的实施者和管理者，为了保证项目质量所从事工作的水平和完善程度。它反映了项目的实施过程对产品质量的保证程度。2、工程质量控制的影响因素？设计问题占40.1%；施工责任占29.3%；材料问题占14.5%；使用责任占9.0%；其他占7.1%。这样从总体上看，设计、施工、材料、使用是造成质量问题的根本原因，进行质量控制同样必须从这几个方面着手。3、质量计划的目的主要是确保实现项目的质量目标。它要按照质量目标，确定与项目相关的质量标准，并决定如何满足这些标准。4、质量计划编制的依据?质量方针。项目范围描述。工程说明。标准和规则。其他影响因素。如实施策略、总体的实施安排等。5、质量保证大纲的目的是为了提高项目实施和管理过程的有效性，提高工程系统的可用度，降低质量成本，提高工程实施的经济效益。6、质量保证大纲的内容包括：按项目特点和有关方面的要求，提出明确的质量指标要求。明确规定技术、计划、合同、质量和物资等职能部门的质量责任。确定各实施阶段的工作目标。提出质量控制点和需要进行特殊控制的要求、措施、方法及相应的完成标识和评价标准。对设计、施工工艺和工程质量评审的明确规定。第14章工程项目风险管理1、在工程实施中加强风险的控制。这里包括：建立风险监控系统，能及早地发现风险，及早作出反应。及早采取预定的措施，控制风险的影响范围和影响量，以减少项目的损失。在风险状态下，采取有效措施保证工程正常实施，保证施工秩序，及时修改方案、调整计划，以恢复正常的施工状态，减少损失。在阶段性计划调整过程中，需加强对近期风险的预测，并纳入近期计划中，同时要考虑计划的调整和修改会带来新的问题和风险。项目结束，应对整个项目的风险和风险管理进行评价，以作为以后进行同类项目的经验和教训，以形成一个前后连贯的管理过程。2、风险管理的主要工作？风险管理计划编制。风险识别。风险分析。制定风险对策措施，编制风险应对计划。(5)项目实施中的风险控制。3、风险评价是对风险的规律性进行研究和量化分析。由于罗列出来的每一个风险都有自身的规律和特点、影响范围和影响量。通过分析可以将它们的影响统一为成本目标和工期目标的形式，按货币单位和时间单位来度量。4、通常对风险可采取如下策略：风险规避。即对风险大的项目不参加投标，放弃项目机会。这样做虽回避了风险，但又放弃了机会。风险减轻。通过技术、管理、组织手段，减轻风险的可能影响。风险自担。即准备自己承担风险产生的损失。风险转移。通过合同，保险等方法转移风险，让第三者承担风险。风险共担。即由合作者(如联营方、分包商)各方共同承担风险。第15章沟通管理沟通是达到组织协调的手段，解决组织成员间障碍的基本方法。项目协调的程度和效果常常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。通过沟通，不但可以解决各种协调的问题，如在目标、技术、过程、管理方法和程序中间的矛盾、困难和不一致，而且还可以解决各参加者，心理的和行为的障碍和争执。通过沟通可达到：使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。项目组织成员目标不同容易产生组织矛盾和障碍，通过沟通使各种人、各方面互相理解、了解，建立和保持良好的团队精神，使人们积极地为项目工作。使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一个较高的组织效率。保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明度，当项目出现困难时，通过沟通使大家有信心、有准备，齐心协力。沟通是决策和计划、组织、激励、领导和控制等管理职能的基础和有效的保证，是建立和改善人际关系必不可少的条件和重要手段。第16章工程项目的信息管理1、工程项目的信息管理就是对项目的信息进行收集、整理、储存、传递与应用的