销售人员激励课件

薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股``````工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全``````第1页/共22页薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资工作认可第1页/共22页1一、销售人员及其管理的特点

销售人员的群体特点1、工作时间自由，单独行动多。2、工作绩效可以用具体成果显示出来。3、工作业绩的不稳定性。4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有所规划。第2页/共22页一、销售人员及其管理的特点销售人员的群体特点第2页/共222销售人员分类按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、一般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人员）和兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60%，且总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体较低，且很不稳定。第3页/共22页销售人员分类按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级3按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人员和商家销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消费者，而是面对商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，是规范价格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管理和现场管理。第4页/共22页按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销4决定销售人员薪酬的权变因素1、员工付出的

。2、销售人员的

。3、销售人员的受

程度。4、销售人员的销售

。5、为企业服务的

。6、企业负担能力，即企业的

。7、地区

。8、

的薪酬水平差异。9、

市场的供求状况。第5页/共22页决定销售人员薪酬的权变因素1、员工付出的。第5公平理论OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉第6页/共22页公平理论OP——对自己报酬的感觉第6页/共22页6销售人员有效薪酬激励三要素

1、基于岗位的技能工资制。2、灵活的奖金制度。3、自助式福利体系。第7页/共22页销售人员有效薪酬激励三要素1、基于岗位的技能工资制。第7页7销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配

第8页/共22页销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配第8页/共22页8二、销售激励的八大症结症结一：刻舟求剑，时过境迁优秀的制度应保持其稳定性，但企业的销售激励政策却并不完全是这样。有些企业过于强调企业制度的一贯性，却忽略了市场环境的变化和销售队伍需求层次的转移，结果长期不变的激励政策与现实的市场频频发生冲突，致使激励脱节于企业发展的前沿，销售人员的种种积极性和创造能力未能得到有效地调动。

第9页/共22页二、销售激励的八大症结症结一：刻舟求剑，时过境迁第9页/共29症结二：重“金”轻情，实效不明金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法。

第10页/共22页症结二：重“金”轻情，实效不明第10页/共22页10症结三：无差异激励=没有激励金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法。症结四：捡了芝麻，丢了西瓜对个别人的激励破坏了整个团队的协作精神，得不偿失。第11页/共22页症结三：无差异激励=没有激励第11页/共22页11症结五：工具单一，缺乏创新症结六：重结果，而忽视过程症结七：沟通不畅，效果不良症结八：生涯发展，“诱导”不足

第12页/共22页症结五：工具单一，缺乏创新第12页/共22页12底薪、保底、封顶模式1。252。53。0销售业绩（百万美元）高高目标基本工资薪酬

保底

封顶第13页/共22页底薪、保底、封顶模式1。252。53。0销售业绩（百万美元）三、各种绩效薪酬方法的综合对比分析1、传统销售人员绩效薪酬设计方法

直线提成制分级提成制累进提成制瓜分制第14页/共22页三、各种绩效薪酬方法的综合对比分析1、传统销售人员绩效薪酬设142、新的绩效薪酬模型——“波浪式滑梯”模型

项目背景

某某有限公司是一家国有商贸类企业，经营的产品属国家专卖性质，具有一定的市场垄断性。该公司现有员工四百多人，员工的薪酬结构和水平根据集团公司的统一规定制定，有限公司基本没有自主权。也就是说，奖金总额度是固定的，由集团划拨，有限公司具有奖金分配权，在奖金总额度内予以再分配。随着市场开放度的加大、国家专卖制度的逐步放松，该公司面临着国内外大批潜在进入者的竞争威胁，为建立集团及下属各有限公司在未来竞争中的核心优势，集团提出了一系列的战略规划和举措。为实现工作目标，需要强有力的激励政策来调动员工的工作热情、约束员工的行为，绩效薪酬作为一个有效的手段受到公司的高度重视。第15页/共22页2、新的绩效薪酬模型——“波浪式滑梯”模型项目背景第1515

项目要求考核业务状况：成熟产品，目标定额可以相对准确设定，工作业绩可量化评价约束条件：奖金总额固定项目目标：拉大分配差距、加大激励力度

如何解决？第16页/共22页项目要求如何解决？第16页/共22页16各种绩效薪酬方法的综合对比分析薪酬模型对奖金额度的控制激励力度对80/20原则的体现直线提成制分级提成制累进提成制瓜分制直线式滑梯模型波浪式滑梯模型第17页/共22页各种绩效薪酬方法的综合对比分析薪酬模型对奖金额度激励力度对薪酬设计的基本模型

高高低低稳定性差异性第18页/共22页薪酬设计的基本模型高高低低稳定性差异性第18页/共22页18销售薪酬设计的基本模型

高高低低工资奖金第19页/共22页销售薪酬设计的基本模型高高低低工资奖金第19页/共22页19四、销售老总“整治”顽固下属的几种方法

1、缩小销售区域。2、派新人跟随，缓慢切换。3、建立人人可替代的管理体系。4、用政策来做导向。5、不接见、不理睬、不重视。第20页/共22页四、销售老总“整治”顽固下属的几种方法1、缩小销售区域。20相关制度分析第21页/共22页相关制度分析第21页/共22页21感谢观看！第22页/共22页感谢观看！第22页/共22页22薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股``````工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全``````第1页/共22页薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资工作认可第1页/共22页23一、销售人员及其管理的特点

销售人员的群体特点1、工作时间自由，单独行动多。2、工作绩效可以用具体成果显示出来。3、工作业绩的不稳定性。4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有所规划。第2页/共22页一、销售人员及其管理的特点销售人员的群体特点第2页/共2224销售人员分类按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、一般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人员）和兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60%，且总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体较低，且很不稳定。第3页/共22页销售人员分类按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级25按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人员和商家销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消费者，而是面对商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，是规范价格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管理和现场管理。第4页/共22页按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销26决定销售人员薪酬的权变因素1、员工付出的

。2、销售人员的

。3、销售人员的受

程度。4、销售人员的销售

。5、为企业服务的

。6、企业负担能力，即企业的

。7、地区

。8、

的薪酬水平差异。9、

市场的供求状况。第5页/共22页决定销售人员薪酬的权变因素1、员工付出的。第27公平理论OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉第6页/共22页公平理论OP——对自己报酬的感觉第6页/共22页28销售人员有效薪酬激励三要素

1、基于岗位的技能工资制。2、灵活的奖金制度。3、自助式福利体系。第7页/共22页销售人员有效薪酬激励三要素1、基于岗位的技能工资制。第7页29销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配

第8页/共22页销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配第8页/共22页30二、销售激励的八大症结症结一：刻舟求剑，时过境迁优秀的制度应保持其稳定性，但企业的销售激励政策却并不完全是这样。有些企业过于强调企业制度的一贯性，却忽略了市场环境的变化和销售队伍需求层次的转移，结果长期不变的激励政策与现实的市场频频发生冲突，致使激励脱节于企业发展的前沿，销售人员的种种积极性和创造能力未能得到有效地调动。

第9页/共22页二、销售激励的八大症结症结一：刻舟求剑，时过境迁第9页/共231症结二：重“金”轻情，实效不明金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法。

第10页/共22页症结二：重“金”轻情，实效不明第10页/共22页32症结三：无差异激励=没有激励金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法。症结四：捡了芝麻，丢了西瓜对个别人的激励破坏了整个团队的协作精神，得不偿失。第11页/共22页症结三：无差异激励=没有激励第11页/共22页33症结五：工具单一，缺乏创新症结六：重结果，而忽视过程症结七：沟通不畅，效果不良症结八：生涯发展，“诱导”不足

第12页/共22页症结五：工具单一，缺乏创新第12页/共22页34底薪、保底、封顶模式1。252。53。0销售业绩（百万美元）高高目标基本工资薪酬

保底

封顶第13页/共22页底薪、保底、封顶模式1。252。53。0销售业绩（百万美元）三、各种绩效薪酬方法的综合对比分析1、传统销售人员绩效薪酬设计方法

直线提成制分级提成制累进提成制瓜分制第14页/共22页三、各种绩效薪酬方法的综合对比分析1、传统销售人员绩效薪酬设362、新的绩效薪酬模型——“波浪式滑梯”模型

项目背景

某某有限公司是一家国有商贸类企业，经营的产品属国家专卖性质，具有一定的市场垄断性。该公司现有员工四百多人，员工的薪酬结构和水平根据集团公司的统一规定制定，有限公司基本没有自主权。也就是说，奖金总额度是固定的，由集团划拨，有限公司具有奖金分配权，在奖金总额度内予以再分配。随着市场开放度的加大、国家专卖制度的逐步放松，该公司面临着国内外大批潜在进入者的竞争威胁，为建立集团及下属各有限公司在未来竞争中的核心优势，集团提出了一系列的战略规划和举措。为实现工作目标，需要强有力的激励政策来调动员工的工作热情、约束员工的行为，绩效薪酬作为一个有效的手段受到公司的高度重视。第15页/共22页2、新的绩效薪酬模型