供应链管理的理论与实践课件

供应链管理的理论与实践学习手册供应链管理的理论与实践学习手册1总目录第一章供应链管理概述第二章供应链管理基础第三章供应链管理案例分析

总目录第一章供应链管理概述2第一章供应链管理概述本章内容要点什么是供应链什么是供应链管理供应链管理的基本模式供应链管理的基本内容第一章供应链管理概述本章内容要点31.1供应链及供应链管理

1.1.1什么是供应链

1)

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。Rawmaterials

supplierParts

suppliersManufacturersDistribution

centresResellers1.1供应链及供应链管理1.1.1什么是供应链Rawm4n231211n213n2131n2n12n1Consumers/End-usersnTier3tonsuppliersInitialSuppliersTier1CustomersTier2CustomersTier3toConsumers/End-usersTier2SuppliersTier1SuppliersTier3toInitialsuppliersn1n1nMembersoftheFocalCompany’sSupplyChainFocalCompanyNon-membersoftheFocalCompany’sSupplyChainManagedProcessLinksNot-ManagedProcessLinksNon-MemberProcessLinksMonitoredProcessLinksTier3toncustomers1n核心企业n231211n213n2131n2n12n1Consume52)供应链的基本特征供应链包括了企业提供给最终客户所需要的产品和服务的一系列流程和行为；企业的任何成员都可以与供应链产生链接；在供应链中客户和供应商是相对的概念，一个企业的客户可以是另一个企业的供应商，因此整个供应链都是由供应商和客户的“角色”组成；分销系统提供了供应商到客户的各种渠道，这有赖于产品和市场两个因素。分销系统中包含着各种分销商，如:批发商、零售商等；产品与服务在供应链中通常是由供应商流向客户；而各种需求信息通常是从客户流向供应商。2)供应链的基本特征供应链包括了企业提供给最终客户所需要的61.1.2什么是供应链管理

供应链管理（Supplychainmanagement，SCM）是指对整个供应链系统进行计划、协调、执行、控制和优化的各种活动和过程，通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。其目标是将客户所需的正确的产品(RightProduct)能够在正确的时间(Righttime)，以正确的数量(RightQuantity)，正确的质量(RightQuality)、正确的状态(RightStatus)和正确的价格(RightPrice)送到正确的地点(RightPlace)，实现总成本最小/总利润最大。TherightProductHigherProfitsTherightTimeTherightCustomerTherightQuantityTherightStatusTherightPrice=+++++1.1.2什么是供应链管理供应链管理（S71.1.3为什么要实施供应链管理1)在全球经济一体化形势下，一些新的先进制造技术和管理方法，如准时生产（JIT）、看板管理（Kanban）、柔性制造系统（FMS）、精益生产（LeanProduction，LP）、全面质量管理（TotalQualityManagement）等相继出现。虽然这些技术和方法在降低企业生产成本等方面取得了一定的成效，但其幅度已接近了实际可能的极限。由此，人们意识到先进的管理模式将带来更大的效益。2）供应链管理作为一种新型的管理理念、模式,已被越来越多的企业所认识、接受和采用，世界上许多著名企业，如HP、Dell、Wal-Mart等都在供应链管理上开展了卓有成效的实践，取得了显著的业绩。通过实施供应链管理，供应链上的企业可以在新产品的开发、服务水平、库存及物流成本、提高效益和效率，加强企业间的联盟与合作等方面获得满意的效果。1.1.3为什么要实施供应链管理1)在全球经济一体化形势下81.1.4供应链管理的发展过程

第一阶段：供应链管理的初始阶段:20世纪70－90年代

企业开始进行企业组织机构的精简和改革，并认识到最大的机会存在于企业之外。信息技术在供应链管理的大量应用，促进了供应链管理的发展。这期间，MRP－II的推广、ERP系统和Justintime管理模式的应用，企业内部逐渐实现了信息集成，为供应链上下游之间的业务提供了所需的业务处理信息。同时企业间的业务联系也随着信息技术的发展而不断完善，使上下游业务链在市场竞争的驱使下逐渐向供应链运作模式转变，这些都促使供应链管理概念在企业管理理念的不断变化过程中逐步形成。1.1.4供应链管理的发展过程企业开始进行9第二阶段：供应链管理形成阶段:20世纪90年代初至90年代末

企业将竞争重点转向市场和客户，注重在全球范围内利用一切能够利用的资源，从管理企业内部生产过程转向整个供应链系统。在这一时期，ERP（企业资源计划）系统的迅速传播和广泛应用，使企业的信息和业务都实现了高度的集成。技术的进步，使得信息处理成本降低，加快了企业的业务处理，同时跨职能部门团队的协作推动着供应链管理向更一体化的方向发展。

第二阶段：供应链管理形成阶段:20世纪90年代初至90年代10第三阶段：供应链管理成熟阶段：本世纪以来

客户关系管理系统（CRM）、高级计划（APS）系统、物流信息系统（LIS）、知识管理（KM）以及数据仓库和数据挖掘等技术的出现使得企业在内部更好地实现了计划、执行和决策的优化，在企业外部通过利用客户关系管理方法和技术，以市场和客户的满意度为企业经营管理的核心，挖掘和分享知识与价值，将企业资源与客户的需求紧密相联，建立了合作伙伴的关系，协调供应链的运作。越来越多的企业协作制定运营计划，供应链的执行和决策也向着一体化方向发展。第三阶段：供应链管理成熟阶段：本世纪以来客户关系管理系统11基于Internet和电子商务的供应链系统得到广泛应用，出现了基于协同的新的供应链管理模式，如供应商管理库存(VMI)、合作、预测与补给(CPFR)，以及第三方物流(3PL)和第四方物流(4PL)、生产生命周期管理(PLM)、供应链计划(SCP)等，这些新的供应链管理模式使供应链上成员间的业务衔接更加紧密，整个供应链的运作更加协同化，实现了供应链运作的实时化、柔性化和快速响应。

基于Internet和电子商务的供应链系统得到广泛应用，出121.2供应链管理模式

推式（Push）供应链是以企业自身产品为导向的供应链，也称之为“产品导向”或“库存导向”。这种供应链的方式制造商对整个供应链起主导作用，以制造商对市场的预测为依据。由于制造商在供应链上远离客户，对客户的需求远不如零售商和分销商了解的清楚，因此不能十分准确地把握市场，响应速度慢，牛鞭效应明显，当下游有较小的需求变化，反应到上游时这种变化将逐级放大，因此该种供应链具有较高的库存量。1.2.1推式供应链1.2供应链管理模式

推式（Push）供应链是131.2.2拉式供应链

拉式（Pull）供应链是由需求驱动的，以企业获得订单为前提，企业的生产和分销与真正的客户需求而不是预测需求相协调。这种供应链起始于企业收到客户的订单，企业不需要持有太多库存，只要对订单做出反应即可。该模式以客户需求为导向进行生产、采购原料、组织货源、外包业务等。这种供应链模式需要整个供应链能够更快地跟踪客户和市场的需求，供应链上的成员间有更强的信息共享、协同、响应和适应能力。拉式供应链虽然整体绩效较好，但对整个供应链的集成和协同运作以及技术和基础设施要求比较高。另外，当提前期不大可能随着需求信息而缩短时，拉式供应链系统将难实现，而且，也比较难以利用生产和运输的规模优势。1.2.2拉式供应链拉式（Pull）供应链是由需求驱动的141.2.2推拉式供应链

当需求不确定性越高，应该采用根据实际需求管理供应链的模式，即拉动供应链模式；如果需要不确定性低，应该采用根据长期预测管理供应链的模式，即推动供应链模式。同样，规模效益对降低成本更重要时，规模需求的价值越高，就越应当采用推动战略，根据长期需求预测管理供应链；如果规模经济不是很重要，规模需求也不能降低成本时，则应当采用拉动供应链。这种推拉结合的供应链在推拉两者之间确定推拉边界。1.2.2推拉式供应链当需求不确定性越高，应该采用根151.3供应链管理的内容

1.3.1信息流管理供应链中信息流管理是首要的重点，只有对信息流的有效管理，才能对其他“流”有效管理。但是，信息流管理有赖于最新信息技术的支持。在信息技术支持下的整合的供应链管理中才能获得。它利用了网络技术和最新的应用软件，形成了整合的供应链关系。这种整合的供应链使企业能够达到自己的市场目标。1.3供应链管理的内容

16供应链中“信息流”的管理重点如下：收集信息——集中管理所需要的各种信息。全面进行物流管理——整合所有的运输系统、定单系统和制造系统。注意定单变化信息——根据定单的变化对生产计划、物流计划、仓储操作等进行修正，以避免商业风险。全球可视性运输——能超越业务单位和国界的产品运输跟踪。全球可视性存货管理——对每一项货物的流动都能可视化，可跟踪存货的流动。集中全球资源——方便地在全球供应商网络中进行采购。企业内外信息交流——通过供应链，企业上下游的需求信息和产品信息可以快速接入企业的信息系统，企业对外部信息实时反应。数据交换——通过标准的电信渠道进行供应链成员间的数据交换。数据获取——能够获得各种原始数据，如定单数据；能跟踪产品运送的动向，监视产品特性的变化。内部改革——管理者着眼企业愿景，接受业务流程的新模式，新程序。改进关系——企业要不断改进供应商和客户间的关系，并对供应链成员中的链接关系进行技术上的投资。供应链中“信息流”的管理重点如下：171.3.2物流管理

物流管理（Logisticsmanagement）在供应链管理中是非常重要的。系统通过对物流信息的管理，实现对实体物流的管理。在整合的供应链中，有效的物流管理，可以提高物流的速度，缩短定单周期。物流管理是指在社会再生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。1.3.2物流管理物流管理（Logistics181.3.3供应链关系管理

供应链关系管理是指：企业为加强和增进供应链伙伴之间的信任关系而进行的管理。在供应链中企业通过对“信息流”的管理，减少信息在供应链成员间传递的时间，体现了实时的、协作性的管理。另外，供应链管理中对“物流”的管理，生产战略、运输战略、库存战略是很重要的，它降低了物资运达客户所需要的时间，从而为企业创造了良好的效益。企业必须发展与他们主要供应商的亲密关系，甚至供应商的供应商的关系。企业依赖供应链运作，要采取一些策略，这些策略会帮助企业得到快速的改善，包括了伙伴间的信息共享、可视性协作关系的改善等。1.3.3供应链关系管理供应链关系管理是指191.4供应链管理的难点

供应链管理的目标是整个系统的效率和成本效益。系统的所有成本，包括采购、生产、库存、运输和配送都要最小化。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。

通过供应链的有机整合，企业能显著地降低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的。1.4供应链管理的难点

供应链管理的目标是整个系20总机装配(通用打印机)（FAT）集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者美洲经销商

分销中心(欧洲代理商)供应商(ROM)打印机箱制造供应商供应商案例：HP打印机供应链在温哥华完成效果：服务水平为98%，原来7周的成品库存量现在为5周的库存量，节省3000万美元21案例:HP打印机供应链Hewlett-Packard（HP）公司的激光打印机供应链是由相关的供货商、制造商、配销中心、批发商业者和顾客所形成的网络。打印机在温哥华依两阶段的生产过程中加以制造，包含：（1）印刷电路板的组装和测试；（2）最后的组装和测试（FAT），主要涉及印刷电路板组装和测试（PCAT）有关的其他组件（如马达、缆线、袖珍键盘、齿轮等等）和印刷电路板的装配，以生产一个完整打印机，包括打印机的最后测试。PCAT与FAT所需的组件是由HP的其他部门供应的，以及从世界各地的供货商供应的。打印机必须去配合应付不同国家的语言和电力供应器的规格以利销售。这个顾客化处理包含了为正确的电压需求（110V或者220V）而装配适当的电力供应组件和插头，并且将打印机和适当语言的使用手册包装一起。此成品打印机被配送到不同国家。这些产品会被分为三大类别，分别送到三个物流中心：北美、欧洲和亚太地区。这些输出产品经由海运运送到这三个物流中心。完成整个PCAT和FAT所需的生产周期时间大约是一星期。从温哥华到圣荷西（加州）的物流中心的运输时间大约要一天，而把这些打印机运送至欧洲和亚洲要花四到五星期。案例:HP打印机供应链Hewlett-Pac22(1)供应链是一个复杂的网络

供应链节点上的企业在地理上布局是分散的，全球化经济下，一些节点企业可能分布于全球，为此，供应链管理需要建立一个遍布全世界的制造商和配送机制的网络。在这个供应链中，所有的活动应包括采购、制造、物流、配送和运输到销售市场。通常不同的公司在整个供应链中占有不同的角色与各种联结。这样的网络结构使得供应链管理非常复杂。(2)供应链的各个节点企业或环节具有不同的或冲突的目标供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动;制造商愿意实施长期生产运转,但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应,这就要求制造商灵活地选择采购策略。

(1)供应链是一个复杂的网络供应链节点上的企业23(3)供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化

不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。(3)供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化24本章小结

本章首先明确供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它包含所有加盟的节点企业，它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。本章小结本章首先明确供应链是围绕核心企业25

此外，本章探讨了供应链的基本特征，指出供应链作为一种网状的、复杂的结构，是一种“供应”和“需求”的网络。其实质是强调一种集成的管理思想和方法，把供应链上的各个环节有机结合，使整个链的效率与利益最大，而不是仅仅重视一个环节企业的利益最大。因此，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、执行、控制和优化的各种活动和过程，通过改善上、下游供应链关系，采用推动、拉动和推拉结合等供应链运作模式，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。此外，本章探讨了供应链的基本特征，指出供26

第二章供应链管理基础

本章内容要点供应链管理的理论基础供应链的体系结构供应链管理的过程供应链管理的技术基础

第二章供应链管理基础

本章内容要点27

2.1供应链管理的理论基础

2.1.1运营管理(OperationsManagement)

运营管理是为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。运营管理最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营。

2.1供应链管理的理论基础

282.1.2采购与供应管理（PurchaseandSupplyManagement）

采购与供应管理最早即是物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计划(DistributionRequirementPlanning，DRP)的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。DRP也称为分销资源计划(DistributionResourcePlanning)。2.1.2采购与供应管理（PurchaseandS29

分销需求计划是对企业分销渠道，如总部、销售分、子公司、经销商、代理商或连锁店等，进行订单、库存、财务往来等管理，平衡分销体系中各仓库的库存水平，满足区域市场的商品需求。通常分销需求计划具有预测、制定需求计划、计划重排、在途库存监控等功能，可以帮助用户进行事前计划，优化分销资源，提高客户响应速度，降低管理和库存成本，分销需求计划是对企业分销渠道，如总部、302.1.3物流管理

(LogisticsManagement)

“物流管理是供应链管理流程的一部分，它对从起始点到消费地的货物流和货物储存、服务及相关信息进行有效的计划、实施和控制，以满足客户的需求。”

-----美国物流采购协会对物流管理的最新定义2.1.3物流管理(LogisticsManage312.1.4牛鞭效应（BullwhipEffect）牛鞭效应（BullwhipEffect）是企业运作过程中需求变异放大的现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。

2.1.4牛鞭效应（BullwhipEffect）32存货IC设备与零件业IC制造业电脑配件业电脑组装业行销业存货存货存货存货BullwhipEffect牛鞭效应

当供应链上的各级供应商根据下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链向上传递，产生逐级放大，到达最源头的供应商(如总销售商，或者该产品的生产商)时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。存货IC设备与零件业IC制造业电脑配件业电脑组装业行销业存货33需求变化情况需求量时间实际客户需求零售商需求分销商需求生产计划生产商预测需求需求变化情况需求量时间实际客户需求零售商需求分销商需求生产计34实施供应链管理减小牛鞭效应需求量时间客户需求生产计划实施供应链管理减小牛鞭效应需求量时间客户需求生产计划352.1.5交易成本理论

（TransactionCostTheory）

交易成本理论的根本论点在于对企业的本质加以解释。由于经济体系中企业的专业分工与市场价格机能之运作，产生了专业分工的现象；但是使用市场的价格机能的成本相对偏高，而形成企业机制，它是人类追求经济效率所形成的组织体。2.1.5交易成本理论

（TransactionCost36

交易成本理论的核心是买还是做（MakeorBuy）。企业获得资源的方式有二：其一是自己制造，竖向集成，就如上世纪初的福特汽车，从炼铁矿到汽车销售，一应俱全。这样的好处是具有控制权，缺点是有些业务并不一定是其最擅长的，所以并不一定最经济。其二是从市场采购，就如现在西方流行的外包战略，除了核心竞争力，其余统统外包给专业公司。这样的好处是买方可集中力量做自己擅长的，缺点是买方对整个增值流程的控制降低，买卖双方的管理难度增强（导致交易成本升高）。当公司交易成本增加到一定地步，买方就可能转向竖向集成，即并购。所以，交易成本理论就是权衡竖向集成与对外采购的相应成本，以决定公司采用哪种战略。

交易成本理论的核心是买还是做（MakeorB372.1.6代理理论（AgencyTheory）

代理理论（AgencyTheory）研究的是如何监控和约束管理者，其基本任务是建立适当的激励、约束机制并研究相应的成本。当代理理论用于公司与公司间的时候，就是供应链管理。与交易成本理论相似，代理理论也是通过合同来体现。因为负责签合同的主要是采购与供应管理部门（销售合同不包括在内），所以代理理论成为供应管理研究的基础理论。2.1.6代理理论（AgencyTheory）38

2.2

供应链的体系结构

SCOR（Supply-ChainOperationReferenceModel）是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准以及帮助企业开发流程改进的策略。

2.2供应链的体系结构

SCOR（Sup39SCOR（Supply-ChainOperationReferenceModel）

一个以流程为核心的参考模式三个要素框架提供供应链的表述性能指标提供测量供应链绩效的指标最佳实践和IT解决方案提供如何改进供应链运作的帮助提供供应链运作改进的标杆提供一种描述供应链的共同语言SCOR（Supply-ChainOperationR40SCOR的供应链SCOR模型的第一层描述了5个基本流程：计划(Plan)，采购(Source)，制造(Make)，交付(Deliver)和退货(Return)。每一个企业在供应链中有一个特殊的位置和功能。供应商客户（内部或外部）Make交付采购制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver(internalorexternal)(internalorexternal)公司客户的客户r供应商的供应商rSource计划SCOR的供应链SCOR模型的第一层描述了541顾客供应商P1供应链计划计划P2采购计划P3制造计划P4交付计划采购制造交付S1储存产品的来源M1储存产品的制造M2产品的制造M3订单定制产品的制造D1储存产品的交付D2产品的的交付D3订单定制产品的总交付S2制造产品的来源S3订单定制产品的来源退货P5退货计划退货交付Enable顾客供应商P1供应链计划计划P2采购计划P3制造42SCOR的层次1234焦点应用供应链的整体具体的供应链一般业务流程具体企业的流程供应链战略供应链结构公司内部或公司间的流程，实践，系统结构公司间的供应链改进SCOR的层次1234焦点应用供应链的整体具体的供应链一般业43如何使用SCOR?SCOR主要用于描述、测量、评价供应链的运作结构描述:标准的SCOR业务流程可以描述任何供应链测量:标准的SCOR绩效指标可用于测量供应链，用于最佳标杆的检验评价:评估供应链，支持供应链的不断改进与战略规划。PlanSourceMakeDeliverEnablePlanSourceMakeDeliverEnablePlanSourceMakeDeliverEnableEnterprise1Enterprise0Enterprise2如何使用SCOR?SCOR主要用于描述、测量、评价供应链的44SCOR的基本功能每个SCOR功能概括了一个不同类型的供应链活动:规划（Plan）采购（Source）制造（Make）交付（Deliver）ENABLE退回(Return)SCOR的基本功能45供应链的计划功能定义所有使资源与需求匹配的业务流程类型需求/供应计划获取供应资源，对需求做出汇总和优先次序，计划库存水平，确定配送需求，对产品、物料和分销渠道的能力进行计划。制造/买卖决策，供应链结构，能力和资源计划，业务计划，新产品入市和老产品出市，生产升级，产品线管理预算供应链的计划功能定义46供应链的采购功能定义关于采购物料和产品的业务流程主要类型采购获取，接收，检验，入库出库，管理来货管理供应商管理来源设施供应商认证，供应商合同，付款信号，进库货运供应链的采购功能定义47供应链的制造功能定义用于生产制造或修理的业务流程类型生产执行物料要求，接手物料，制造，质检，包装，发放产品管理生产设施工程变化，设施和设备,生产状态，生产质量，车间排序，短期生产能力供应链的制造功能定义48供应链的交付功能定义与物流有关的业务流程类型定单管理下单和管理定单，产品报价，产品配制，管理顾客数据库，管理产品分配，管理产品和价格数据库，管理应收款项、信用、收款和发票仓库管理分检，打包，产品配制，生成标签，整合定单，发货运输管理管理交通，管理车辆，装车，运输，进出口规划产品安装，安装，核实安装结果设施管理管理渠道管理制度，定单制度，管理传输库存，管理传输质量供应链的交付功能定义49供应链的ENABLE功能定义支持所有供应链业务流程的功能类型管理信息技术，平台设施管理工具与技术支持规划、来源、制造传递功能的IT和物理设施流程支持规划、来源、制造传递功能有关的业务流程与资源供应链的ENABLE功能定义50业务流程的连接SCOR使用户能识别供应链功能之间的物料流和信息流之间的联系SourceMakeDeliverPlanPlanPlan业务流程的连接SCOR使用户能识别供应链功能之间的物料流和512.3供应链管理过程

供应链管理可分为三个关键过程：规划、执行、绩效评估，这三个过程共同的目标就是优化供应链。供应链管理的规划系统是指供应链中与生产产品相关的部分。通过规划系统收集市场需求信息，进行原材料采购、产品生产、产品库存、将产品运往客户指定的地点。所以，规划系统需要了解市场需求、企业生产的产品、生产产品所需的原料的采购过程、生产过程的组织、原料和产品的库存控制策略、产品的运达指定地点等一系列问题。

2.3供应链管理过程供应链管理可分为三个关键过程：52

2.3.1规划过程（1）需求规划（DemandPlanning）需求规划是对产品与服务的流程进行预测。正确性地预测客户需求，改善客户服务，降低不正确预测需求所产生的成本。（2）制造规划和排程（ManufacturingPlanningandScheduling）制造规划和排程是优化按定单制造的能力。这要将物料需求规划（MRP）和产能需求规划（CRP）进行优化和强制性的产品规划。（3）供应规划（SupplyPlanning）供应规划是在库存和运输设施许可的情况下满足客户的需求。这包括了分销需求规划（DRP）、销售方库存管理（VMI）规划、持续补货规划（CRP）。（4）运输规划（TransportationPlanning）运输规划是优化向客户交货、装运产品的流程，例如，交货日期、交货途径、运输方式等等。必须按客户的要求，以最快速度将正确的商品运到正确的位置。2.3.1规划过程（1）需求规划（DemandPlan532.3.2执行过程

供应链管理的执行过程也称为执行系统，是指处理产品和服务的系统。它一般包括许多应用程序，如，订单管理、制造管理、库存管理、物流管理等等。执行系统注重提高作业的效率，不断采用新技术、新方法来提高企业供应链各种作业的自动化、合理化、智能化水平，以提高生产力，降低运营成本。2.3.2执行过程供应链管理的执行过程也称为执行系统，542.4供应链管理的技术基础

供应链由直接或间接实现客户需求所涉及到的节点组成。这些节点包括制造商、供应商以及运输商、仓库、零售商和消费者。由此看到，供应链是一个集成的系统。从技术的观点，对该集成系统的操作是将数据库系统和关键的操作应用如制造系统作为企业系统的核心，同时选择其它重要的供应链节点系统应用集成到供应链里，通过E-business应用同其它的供应链集成，如供应商的系统、业务伙伴的系统以及客户的系统（如图2.1所示）。2.4供应链管理的技术基础

供应链由直接或间接实现55供应链管理的理论与实践课件56

对于企业内部而言，其供应链应用整合了整个企业的信息系统，除了可以提供供应链上的实时信息外，还可以提供策略计划和分析功能。本企业的供应链系统可以同其它企业的供应链系统进行集成，实现一个扩展的供应链。而这种供应链之间的集成是动态的，使用Internet就是实现动态集成的一种方法。Internet和一系列开放的标准使这种集成成为了可能。总之，通过一系列新兴信息技术、通信技术，使供应链管理将内部资源的优化扩展到了外部资源的优化。对于企业内部而言，其供应链应用整合了整个企业的信息系57

供应链集成化管理对技术的兼容性提出了巨大的挑战，这涉及到了不同软硬件之间的通讯。来自不同供应商的不同平台的系统就会存在兼容性的问题。现在已经有一些新的技术来解决这些难题，如组件工程，CORBA，JavaBeans，DCOM，HTML，XML，SOAP，.Net，语义Web等。这些技术恰当使用，可以实现不同平台的流畅交互。供应链集成化管理对技术的兼容性提出了巨大58本章小结

本章主要探讨了供应链的理论基础、技术基础，以及供应链管理的体系结构和供应链管理的过程。供应链管理的理论基础是运营管理、采购与供应管理及物流管理、牛鞭效应、交易成本理论、代理理论等。供应链的体系结构直接关系到供应链运行成功与否，不同领域的研究人员研究出了一系列企业供应链体系结构模型。其中，比较著名的是供应链作业参考模型（SCOR），SCOR是由美国供应链协会开发支持的，它是一种适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。本章小结本章主要探讨了供应链的理论基础、技术基59

供应链系统的管理有三个关键过程，即规划、执行和绩效评估。本章着重探讨了供应链管理的规划过程和执行过程，关于供应链系统的支持技术，本章主要介绍了支持供应链集成化管理的一些信息技术，如XML，CORBA，JavaBeans，DCOM，.Net，语义Web等，这些技术的恰当应用可以解决供应链上不同企业、不同平台系统的兼容性问题，实现供应链管理系统信息的通畅交互。供应链系统的管理有三个关键过程，即规划、执行60

第三章供应链管理案例分析

第三章供应链管理案例分析613.1供应链管理案例分析三菱化工公司案例:[引言]

化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划，这样企业才可以更合理地做出是否购买中间产品或最终产品的重要决策，以有效地实现贸易交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。同时，企业需要针对不同的市场需求做出具有可行性的供应安排。企业利用这些信息，可以判断是否有机会捕获更多的针对某些特定产品的需求，或者是否有可能在供应紧张的情况下提高产品的价格。3.1供应链管理案例分析三菱化工公司案例:623.1供应链管理案例分析(续)[案例分析]

三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年销售收入达140亿美金。公司主要经营范围涉及石化产品、农用化学品、医药产品、塑料制品、专用化工产品。因此,对三菱化工来说，一条高度集成和完整的供应链就显得格外重要。

三菱化工公司整个项目包括以下五方面的内容：

1.需求计划设计：用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测，用包括互联网和协同引擎在内的通讯技术帮助生成企业间的最新和定时的协作预测。

3.1供应链管理案例分析(续)[案例分析]633.1供应链管理案例分析(续)2.生产计划和排序：分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物料和能力约束的生产进度计划，并且还可以按照给定条件进行优化。各软件供应商根据不同的生产环境应用不同的算法和技术，提供各有特色的软件。

3.分销计划：帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销计划帮助企业分析原始信息。然后企业能够确定如何优化分销成本或者根据生产能力和成本提高客户服务水平。3.1供应链管理案例分析(续)2.生产计划和排序：643.1供应链管理案例分析(续)4.物流和运输计划：帮助确定将产品送达客户的最好途径。物流和运输计划的时标是短期的和战术的。物流和运输计划对交付进行成组并充分利用运输能力。

5.企业或供应链分析：以整个企业或供应链的图示模型，帮助企业从战略功能上对工厂和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析，注意和发掘到问题的症结。

[总结]:

供应链管理系统在三菱化学公司试点单位的实施，使得生产线的准备时间和生产物料供应提前期有了明显提高；通过整合3.1供应链管理案例分析(续)4.物流和运输计划：653.1供应链管理案例分析(续)和优化供应链中需求和供应计划，达到了公司管理层预先设定的要求：当客户有新的需求时，可及时查阅整个供应链上的资源重新配置概况。三菱化学公司试点单位的供应链计划可以编制高精度的月生产、销售计划，同时可以通过系统模拟客户需求量的变化对整个供应链的潜在影响程度。

高精度的月生产计划帮助公司减少浪费、降低生产成本；整个供应链上各要素的综合计划如生产能力、可用库存量和客户对产品的特殊要求等，帮助三菱公司提高了客户满意度。3.1供应链管理案例分析(续)和优化供应链中需求和供应计划，66ThankYou!ThankYou!67

供应链管理的理论与实践学习手册供应链管理的理论与实践学习手册68总目录第一章供应链管理概述第二章供应链管理基础第三章供应链管理案例分析

总目录第一章供应链管理概述69第一章供应链管理概述本章内容要点什么是供应链什么是供应链管理供应链管理的基本模式供应链管理的基本内容第一章供应链管理概述本章内容要点701.1供应链及供应链管理

1.1.1什么是供应链

1)

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。Rawmaterials

supplierParts

suppliersManufacturersDistribution

centresResellers1.1供应链及供应链管理1.1.1什么是供应链Rawm71n231211n213n2131n2n12n1Consumers/End-usersnTier3tonsuppliersInitialSuppliersTier1CustomersTier2CustomersTier3toConsumers/End-usersTier2SuppliersTier1SuppliersTier3toInitialsuppliersn1n1nMembersoftheFocalCompany’sSupplyChainFocalCompanyNon-membersoftheFocalCompany’sSupplyChainManagedProcessLinksNot-ManagedProcessLinksNon-MemberProcessLinksMonitoredProcessLinksTier3toncustomers1n核心企业n231211n213n2131n2n12n1Consume722)供应链的基本特征供应链包括了企业提供给最终客户所需要的产品和服务的一系列流程和行为；企业的任何成员都可以与供应链产生链接；在供应链中客户和供应商是相对的概念，一个企业的客户可以是另一个企业的供应商，因此整个供应链都是由供应商和客户的“角色”组成；分销系统提供了供应商到客户的各种渠道，这有赖于产品和市场两个因素。分销系统中包含着各种分销商，如:批发商、零售商等；产品与服务在供应链中通常是由供应商流向客户；而各种需求信息通常是从客户流向供应商。2)供应链的基本特征供应链包括了企业提供给最终客户所需要的731.1.2什么是供应链管理

供应链管理（Supplychainmanagement，SCM）是指对整个供应链系统进行计划、协调、执行、控制和优化的各种活动和过程，通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。其目标是将客户所需的正确的产品(RightProduct)能够在正确的时间(Righttime)，以正确的数量(RightQuantity)，正确的质量(RightQuality)、正确的状态(RightStatus)和正确的价格(RightPrice)送到正确的地点(RightPlace)，实现总成本最小/总利润最大。TherightProductHigherProfitsTherightTimeTherightCustomerTherightQuantityTherightStatusTherightPrice=+++++1.1.2什么是供应链管理供应链管理（S741.1.3为什么要实施供应链管理1)在全球经济一体化形势下，一些新的先进制造技术和管理方法，如准时生产（JIT）、看板管理（Kanban）、柔性制造系统（FMS）、精益生产（LeanProduction，LP）、全面质量管理（TotalQualityManagement）等相继出现。虽然这些技术和方法在降低企业生产成本等方面取得了一定的成效，但其幅度已接近了实际可能的极限。由此，人们意识到先进的管理模式将带来更大的效益。2）供应链管理作为一种新型的管理理念、模式,已被越来越多的企业所认识、接受和采用，世界上许多著名企业，如HP、Dell、Wal-Mart等都在供应链管理上开展了卓有成效的实践，取得了显著的业绩。通过实施供应链管理，供应链上的企业可以在新产品的开发、服务水平、库存及物流成本、提高效益和效率，加强企业间的联盟与合作等方面获得满意的效果。1.1.3为什么要实施供应链管理1)在全球经济一体化形势下751.1.4供应链管理的发展过程

第一阶段：供应链管理的初始阶段:20世纪70－90年代

企业开始进行企业组织机构的精简和改革，并认识到最大的机会存在于企业之外。信息技术在供应链管理的大量应用，促进了供应链管理的发展。这期间，MRP－II的推广、ERP系统和Justintime管理模式的应用，企业内部逐渐实现了信息集成，为供应链上下游之间的业务提供了所需的业务处理信息。同时企业间的业务联系也随着信息技术的发展而不断完善，使上下游业务链在市场竞争的驱使下逐渐向供应链运作模式转变，这些都促使供应链管理概念在企业管理理念的不断变化过程中逐步形成。1.1.4供应链管理的发展过程企业开始进行76第二阶段：供应链管理形成阶段:20世纪90年代初至90年代末

企业将竞争重点转向市场和客户，注重在全球范围内利用一切能够利用的资源，从管理企业内部生产过程转向整个供应链系统。在这一时期，ERP（企业资源计划）系统的迅速传播和广泛应用，使企业的信息和业务都实现了高度的集成。技术的进步，使得信息处理成本降低，加快了企业的业务处理，同时跨职能部门团队的协作推动着供应链管理向更一体化的方向发展。

第二阶段：供应链管理形成阶段:20世纪90年代初至90年代77第三阶段：供应链管理成熟阶段：本世纪以来

客户关系管理系统（CRM）、高级计划（APS）系统、物流信息系统（LIS）、知识管理（KM）以及数据仓库和数据挖掘等技术的出现使得企业在内部更好地实现了计划、执行和决策的优化，在企业外部通过利用客户关系管理方法和技术，以市场和客户的满意度为企业经营管理的核心，挖掘和分享知识与价值，将企业资源与客户的需求紧密相联，建立了合作伙伴的关系，协调供应链的运作。越来越多的企业协作制定运营计划，供应链的执行和决策也向着一体化方向发展。第三阶段：供应链管理成熟阶段：本世纪以来客户关系管理系统78基于Internet和电子商务的供应链系统得到广泛应用，出现了基于协同的新的供应链管理模式，如供应商管理库存(VMI)、合作、预测与补给(CPFR)，以及第三方物流(3PL)和第四方物流(4PL)、生产生命周期管理(PLM)、供应链计划(SCP)等，这些新的供应链管理模式使供应链上成员间的业务衔接更加紧密，整个供应链的运作更加协同化，实现了供应链运作的实时化、柔性化和快速响应。

基于Internet和电子商务的供应链系统得到广泛应用，出791.2供应链管理模式

推式（Push）供应链是以企业自身产品为导向的供应链，也称之为“产品导向”或“库存导向”。这种供应链的方式制造商对整个供应链起主导作用，以制造商对市场的预测为依据。由于制造商在供应链上远离客户，对客户的需求远不如零售商和分销商了解的清楚，因此不能十分准确地把握市场，响应速度慢，牛鞭效应明显，当下游有较小的需求变化，反应到上游时这种变化将逐级放大，因此该种供应链具有较高的库存量。1.2.1推式供应链1.2供应链管理模式

推式（Push）供应链是801.2.2拉式供应链

拉式（Pull）供应链是由需求驱动的，以企业获得订单为前提，企业的生产和分销与真正的客户需求而不是预测需求相协调。这种供应链起始于企业收到客户的订单，企业不需要持有太多库存，只要对订单做出反应即可。该模式以客户需求为导向进行生产、采购原料、组织货源、外包业务等。这种供应链模式需要整个供应链能够更快地跟踪客户和市场的需求，供应链上的成员间有更强的信息共享、协同、响应和适应能力。拉式供应链虽然整体绩效较好，但对整个供应链的集成和协同运作以及技术和基础设施要求比较高。另外，当提前期不大可能随着需求信息而缩短时，拉式供应链系统将难实现，而且，也比较难以利用生产和运输的规模优势。1.2.2拉式供应链拉式（Pull）供应链是由需求驱动的811.2.2推拉式供应链

当需求不确定性越高，应该采用根据实际需求管理供应链的模式，即拉动供应链模式；如果需要不确定性低，应该采用根据长期预测管理供应链的模式，即推动供应链模式。同样，规模效益对降低成本更重要时，规模需求的价值越高，就越应当采用推动战略，根据长期需求预测管理供应链；如果规模经济不是很重要，规模需求也不能降低成本时，则应当采用拉动供应链。这种推拉结合的供应链在推拉两者之间确定推拉边界。1.2.2推拉式供应链当需求不确定性越高，应该采用根821.3供应链管理的内容

1.3.1信息流管理供应链中信息流管理是首要的重点，只有对信息流的有效管理，才能对其他“流”有效管理。但是，信息流管理有赖于最新信息技术的支持。在信息技术支持下的整合的供应链管理中才能获得。它利用了网络技术和最新的应用软件，形成了整合的供应链关系。这种整合的供应链使企业能够达到自己的市场目标。1.3供应链管理的内容

83供应链中“信息流”的管理重点如下：收集信息——集中管理所需要的各种信息。全面进行物流管理——整合所有的运输系统、定单系统和制造系统。注意定单变化信息——根据定单的变化对生产计划、物流计划、仓储操作等进行修正，以避免商业风险。全球可视性运输——能超越业务单位和国界的产品运输跟踪。全球可视性存货管理——对每一项货物的流动都能可视化，可跟踪存货的流动。集中全球资源——方便地在全球供应商网络中进行采购。企业内外信息交流——通过供应链，企业上下游的需求信息和产品信息可以快速接入企业的信息系统，企业对外部信息实时反应。数据交换——通过标准的电信渠道进行供应链成员间的数据交换。数据获取——能够获得各种原始数据，如定单数据；能跟踪产品运送的动向，监视产品特性的变化。内部改革——管理者着眼企业愿景，接受业务流程的新模式，新程序。改进关系——企业要不断改进供应商和客户间的关系，并对供应链成员中的链接关系进行技术上的投资。供应链中“信息流”的管理重点如下：841.3.2物流管理

物流管理（Logisticsmanagement）在供应链管理中是非常重要的。系统通过对物流信息的管理，实现对实体物流的管理。在整合的供应链中，有效的物流管理，可以提高物流的速度，缩短定单周期。物流管理是指在社会再生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。1.3.2物流管理物流管理（Logistics851.3.3供应链关系管理

供应链关系管理是指：企业为加强和增进供应链伙伴之间的信任关系而进行的管理。在供应链中企业通过对“信息流”的管理，减少信息在供应链成员间传递的时间，体现了实时的、协作性的管理。另外，供应链管理中对“物流”的管理，生产战略、运输战略、库存战略是很重要的，它降低了物资运达客户所需要的时间，从而为企业创造了良好的效益。企业必须发展与他们主要供应商的亲密关系，甚至供应商的供应商的关系。企业依赖供应链运作，要采取一些策略，这些策略会帮助企业得到快速的改善，包括了伙伴间的信息共享、可视性协作关系的改善等。1.3.3供应链关系管理供应链关系管理是指861.4供应链管理的难点

供应链管理的目标是整个系统的效率和成本效益。系统的所有成本，包括采购、生产、库存、运输和配送都要最小化。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。

通过供应链的有机整合，企业能显著地降低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的。1.4供应链管理的难点

供应链管理的目标是整个系87总机装配(通用打印机)（FAT）集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者美洲经销商

分销中心(欧洲代理商)供应商(ROM)打印机箱制造供应商供应商案例：HP打印机供应链在温哥华完成效果：服务水平为98%，原来7周的成品库存量现在为5周的库存量，节省3000万美元88案例:HP打印机供应链Hewlett-Packard（HP）公司的激光打印机供应链是由相关的供货商、制造商、配销中心、批发商业者和顾客所形成的网络。打印机在温哥华依两阶段的生产过程中加以制造，包含：（1）印刷电路板的组装和测试；（2）最后的组装和测试（FAT），主要涉及印刷电路板组装和测试（PCAT）有关的其他组件（如马达、缆线、袖珍键盘、齿轮等等）和印刷电路板的装配，以生产一个完整打印机，包括打印机的最后测试。PCAT与FAT所需的组件是由HP的其他部门供应的，以及从世界各地的供货商供应的。打印机必须去配合应付不同国家的语言和电力供应器的规格以利销售。这个顾客化处理包含了为正确的电压需求（110V或者220V）而装配适当的电力供应组件和插头，并且将打印机和适当语言的使用手册包装一起。此成品打印机被配送到不同国家。这些产品会被分为三大类别，分别送到三个物流中心：北美、欧洲和亚太地区。这些输出产品经由海运运送到这三个物流中心。完成整个PCAT和FAT所需的生产周期时间大约是一星期。从温哥华到圣荷西（加州）的物流中心的运输时间大约要一天，而把这些打印机运送至欧洲和亚洲要花四到五星期。案例:HP打印机供应链Hewlett-Pac89(1)供应链是一个复杂的网络

供应链节点上的企业在地理上布局是分散的，全球化经济下，一些节点企业可能分布于全球，为此，供应链管理需要建立一个遍布全世界的制造商和配送机制的网络。在这个供应链中，所有的活动应包括采购、制造、物流、配送和运输到销售市场。通常不同的公司在整个供应链中占有不同的角色与各种联结。这样的网络结构使得供应链管理非常复杂。(2)供应链的各个节点企业或环节具有不同的或冲突的目标供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动;制造商愿意实施长期生产运转,但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应,这就要求制造商灵活地选择采购策略。

(1)供应链是一个复杂的网络供应链节点上的企业90(3)供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化

不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。(3)供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化91本章小结

本章首先明确供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它包含所有加盟的节点企业，它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。本章小结本章首先明确供应链是围绕核心企业92

此外，本章探讨了供应链的基本特征，指出供应链作为一种网状的、复杂的结构，是一种“供应”和“需求”的网络。其实质是强调一种集成的管理思想和方法，把供应链上的各个环节有机结合，使整个链的效率与利益最大，而不是仅仅重视一个环节企业的利益最大。因此，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、执行、控制和优化的各种活动和过程，通过改善上、下游供应链关系，采用推动、拉动和推拉结合等供应链运作模式，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。此外，本章探讨了供应链的基本特征，指出供93

第二章供应链管理基础

本章内容要点供应链管理的理论基础供应链的体系结构供应链管理的过程供应链管理的技术基础

第二章供应链管理基础

本章内容要点94

2.1供应链管理的理论基础

2.1.1运营管理(OperationsManagement)

运营管理是为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。运营管理最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营。

2.1供应链管理的理论基础

952.1.2采购与供应管理（PurchaseandSupplyManagement）

采购与供应管理最早即是物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计划(DistributionRequirementPlanning，DRP)的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。DRP也称为分销资源计划(DistributionResourcePlanning)。2.1.2采购与供应管理（PurchaseandS96

分销需求计划是对企业分销渠道，如总部、销售分、子公司、经销商、代理商或连锁店等，进行订单、库存、财务往来等管理，平衡分销体系中各仓库的库存水平，满足区域市场的商品需求。通常分销需求计划具有预测、制定需求计划、计划重排、在途库存监控等功能，可以帮助用户进行事前计划，优化分销资源，提高客户响应速度，降低管理和库存成本，分销需求计划是对企业分销渠道，如总部、972.1.3物流管理

(LogisticsManagement)

“物流管理是供应链管理流程的一部分，它对从起始点到消费地的货物流和货物储存、服务及相关信息进行有效的计划、实施和控制，以满足客户的需求。”

-----美国物流采购协会对物流管理的最新定义2.1.3物流管理(LogisticsManage982.1.4牛鞭效应（BullwhipEffect）牛鞭效应（BullwhipEffect）是企业运作过程中需求变异放大的现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。

2.1.4牛鞭效应（BullwhipEffect）99存货IC设备与零件业IC制造业电脑配件业电脑组装业行销业存货存货存货存货BullwhipEffect牛鞭效应

当供应链上的各级供应商根据下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链向上传递，产生逐级放大，到达最源头的供应商(如总销售商，或者该产品的生产商)时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。存货IC设备与零件业IC制造业电脑配件业电脑组装业行销业存货100需求变化情况需求量时间实际客户需求零售商需求分销商需求生产计划生产商预测需求需求变化情况需求量时间实际客户需求零售商需求分销商需求生产计101实施供应链管理减小牛鞭效应需求量时间客户需求生产计划实施供应链管理减小牛鞭效应需求量时间客户需求生产计划1022.1.5交易成本理论

（TransactionCostTheory）

交易成本理论的根本论点在于对企业的本质加以解释。由于经济体系中企业的专业分工与市场价格机能之运作，产生了专业分工的现象；但是使用市场的价格机能的成本相对偏高，而形成企业机制，它是人类追求经济效率所形成的组织体。2.1.5交易成本理论

（TransactionCost103

交易成本理论的核心是买还是做（MakeorBuy）。企业获得资源的方式有二：其一是自己制造，竖向集成，就如上世纪初的福特汽车，从炼铁矿到汽车销售，一应俱全。这样的好处是具有控制权，缺点是有些业务并不一定是其最擅长的，所以并不一定最经济。其二是从市场采购，就如现在西方流行的外包战略，除了核心竞争力，其余统统外包给专业公司。这样的好处是买方可集中力量做自己擅长的，缺点是买方对整个增值流程的控制降低，买卖双方的管理难度增强（导致交易成本升高）。当公司交易成本增加到一定地步，买方就可能转向竖向集成，即并购。所以，交易成本理论就是权衡竖向集成与对外采购的相应成本，以决定公司采用哪种战略。

交易成本理论的核心是买还是做（MakeorB1042.1.6代理理论（AgencyTheory）

代理理论（AgencyTheory）研究的是如何监控和约束管理者，其基本任务是建立适当的激励、约束机制并研究相应的成本。当代理理论用于公司与公司间的时候，就是供应链管理。与交易成本理论相似，代理理论也是通过合同来体现。因为负责签合同的主要是采购与供应管理部门（销售合同不包括在内），所以代理理论成为供应管理研究的基础理论。2.1.6代理理论（AgencyTheory）105

2.2

供应链的体系结构

SCOR（Supply-ChainOperationReferenceModel）是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准以及帮助企业开发流程改进的策略。

2.2供应链的体系结构

SCOR（Sup106SCOR（Supply-ChainOperationReferenceModel）

一个以流程为核心的参考模式三个要素框架提供供应链的表述性能指标提供测量供应链绩效的指标最佳实践和IT解决方案提供如何改进供应链运作的帮助提供供应链运作改进的标杆