绩效考核与管理第章绩效考核与薪酬设计课件

导言

落实企业文化的最重要工具，就是绩效和薪酬的连结。能够创造高绩效的文化，薪酬差异化是重要的关键。公司应该与员工清楚沟通，表明公司奖励什么样的行为表现。

尽管很多公司一直设有绩效衡量指标，但只有在与薪酬连结以后，员工才会真正注意到这些指标，也才会指引员工行为朝公司所设定的方向前进。

导言落实企业文化的最重要工具，1职位说明书KPI指标体系文化与价值观培训开发体系

人力资源管理系统的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制（人才退出机制）约束监督机制压力拉力控制力推动力竞争上岗制度未位淘汰制度员工退出制度绩效管理体系职业化行为评价体系薪酬体系职业生涯管理与升迁异动制度分权与授权机制职位说明书人力资源管理系统的四大机制牵引机制激励机制竞

绩效考核岗位分析人员分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统……

战略规划人才选聘培训开发劳动关系职业管理岗位分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统……战略规划人才3培训开发、职业规划、晋升、流动、解雇薪酬管理使命、愿景战略、经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析（设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理培训开发、职业规划、晋升、流动、解雇薪酬管理使命、愿景战略、4经营战略/人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构企业薪酬管理流程经营战略/人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调5

人力资源应视为一个整体，任何一个单一的模块都难以有效的发挥作用。绩效考核与薪酬管理是一个系统。

然而，绩效和薪酬的连结不是数学公式，也不是一个等号关系，它考验着主管的管理判断能力，最后让你想留的人留下来。这个判断的结果是主管必须承担的，如果判断失误，好的人才就容易流失……

人力资源应视为一个整体，任何一个单一的模块都难以61999年，的日产汽车被法国雷诺公司购并，执行长高恩担负起改造的大任。他许了一个承诺，2000年若不能转亏为盈，他与高阶主管就要集体下台。结果他成功了，2001年甚至达到7.9%的利润率。他在组织制度方面的改革：

1.

废止以年资为基础的晋升制度，任何晋升都要和绩效连结。

2.

改变薪酬制度，高薪要反映高绩效，奖酬一定要和绩效连结。

3.

以变动奖金奖励在变革过程中有贡献的人，奖金和贡献连结在一起。

4.

删减很多不必要的高阶主管职位。过去组织体系中，有很多两人负责同一件事的情况，也因此产生了许多不必要的职位，他的改革方案之一便是将重复性降的工作至最低。

高恩认为目标设定本身就是一种承诺，目标不是一个数字，而是一个誓言。一旦你许下承诺，就一定要达成。如果没有实现你的承诺，也必须说明原因，并提出改善的行动计划。

案例1999年，的日产汽车被法国雷诺公司购并，执71990年代初期，IBM巨幅亏损，1993年郭士纳上台后，推动大幅改造，其中之一就是绩效管理和奖酬制度的改变。他将奖酬制度改为绩效导向并与市场连结。公司定期做市场薪资调查，了解外面市场上业务营销、技术服务，及后勤支持等三种人员的薪资行情，随时追踪与调整内部的相关制度。

另外，他也实施“个人绩效承诺”绩效管理制度，把员工绩效分成四级，第一级是前15%，第二级是65%，第三级是20%，第四级是0%。为什么是0呢？他说，因为在公司还没有把你评分为第四级之前，你已经被强迫出局了。他很重视绩效最好的前20%的员工，这些员工调薪幅度可以非常高，也享有选择权和各种训练机会。

案例1990年代初期，IBM巨幅亏损，1993年郭士纳8绩效考核与薪酬设计123绩效与薪酬绩效与薪酬的设定绩效与薪酬的调整第7章绩效考核与薪酬设计绩效考核与薪酬设计123绩效与薪酬绩效与薪酬的设定绩效与9

绩效对薪酬水平的影响绩效对薪酬结构的影响绩效影响薪酬第7章绩效考核与薪酬设计1.绩效与薪酬1.1绩效影响薪酬绩效对薪酬水平的影响绩效对薪酬结构的影响绩效影响薪酬第7章10培训费用工资、奖金、福利、招聘费用福利基本工资业绩工资薪酬结构培训费用工资、奖金、福利、招聘费用福利基本工资业绩工11企业不同发展阶段的薪酬策略企业不同发展阶段的薪酬策略12绩效考核与薪酬战略的关系方格A：提供很多不仅仅限于金钱方面的报酬。包括明显的奖励成分方格B：提供很多不仅仅限于金钱方面的报酬。重点放在基本工资部分，较少放在奖励部分方格C：重点放在具有很大奖励成分的金钱报酬方面方格D：重点放在金钱报酬上。基本工资较高而奖励部分较低不稳定、不明确和变动的目标稳定和容易测量的目标低变动性：整个公司绩效很少发生摆动高变动性：整个公司绩效经常发生巨大的摆动个体绩效考核的可变性和难易度组织绩效的可变性易受外部环境影响，奖励工资比例要低工作变动大时，需要灵活性员工。这时公司薪酬不仅仅是金钱时，公司能使员工更具灵活性和愿意承担责任。绩效考核与薪酬战略的关系方格A：方格B：方格C：方格D：不稳13

绩效与薪酬关联度为零绩效与薪酬完全关联绩效关联薪酬第7章绩效考核与薪酬设计1.绩效与薪酬1.2绩效关联薪酬绩效与薪酬关联度为零绩效与薪酬完全关联绩效关联薪酬第7章14激励适当的人激励适当的事第7章绩效考核与薪酬设计1.绩效与薪酬要使薪酬激励更好的促进绩效水平的提高，应当注意以下四个因素：激励水平适当激励方式适当薪酬激励与绩效激励适当的人激励适当的事第7章绩效考核与薪酬设计1.绩效15绩效薪酬的特征制度的灵活性绩效与薪酬之间的相关性和一致性薪酬战略与企业的发展战略保持一致整合各类薪酬计划，形成一个完整的薪酬方案绩效薪酬的特征制度的灵活性绩效与薪酬之间的相关性和一致性薪酬16薪酬能否激励行为：专门评论员工是因为工资而加入某个公司吗？工资支付水平和支付制度的特点会影响求职者是否加入某个公司的决定人的个性所偏好的报酬制度的特征现实主义者相对更关注工资水平低自尊者更趋向于加入大而散的组织，而这样的组织通常并不具备绩效工资制度冒险主义者趋向于获取更多的绩效工资个人主义者趋向于要求个人绩效的工资支付制度而不是基于团队绩效的工资支付制度薪酬能否激励行为：专门评论员工是因为工资而加入某个公司吗？人17薪酬能否激励行为：专门评论员工是因为工资而留在（或离开）某个公司吗？绩效差的人比绩效好的人更可能离开一个组织工资与留职之间的关系是复杂的公平理论：在工资受到不公平对待时会离开公司当工资支付是基于个人绩效时，绩效差的员工的辞职率高团队奖励计划会导致高绩效员工辞职率的增加研究表明，员工对使真实的未来收入存有风险的工资制度或者对与个人努力程度挂钩较少而与团队能力程度挂钩较多的工资制度感到不满意薪酬能否激励行为：专门评论员工是因为工资而留在（或离开）某个18薪酬能否激励行为：专门评论员工会因为工资而将本职工作做得更好吗？---一个对决定工资增加的可能因素进行排序的研究发现：被调查者认为导致工资增加的最重要的因素是工作绩效；其后是与工作性质有关的岗位评价要素；第三是意愿变量（即努力程度）其他的相关研究大学生和年轻的经理们认为在工资提升时工作绩效是最重要的因素蓝领工人认为将绩效水平作为决定工资增加的因素不太合理（如计件工资），他们更喜欢将资历而不是绩效作为工资增加的依据分析：部分归因于不相信主观的绩效考核体系，而资历是一个客观的指标妇女可能更偏好不依赖于绩效的分配方法薪酬能否激励行为：专门评论员工会因为工资而将本职工作做得更好19薪酬能否激励行为：专门评论员工会因为工资而将本职工作做得更好吗？工资与个体绩效研究表明，将工资与绩效挂钩对公司利润有积极作用。这种方法使每位员工的销售额增加了10万美元它有力说明了绩效与工资的挂钩能增加个体的绩效薪酬能否激励行为：专门评论员工会因为工资而将本职工作做得更好20薪酬能否激励行为：专门评论员工会因为工资而将本职工作做得更好吗？工资与团队绩效那些工资部分依赖于团队绩效的公司，绩效大概每年增加4－6％公司工资组成科恩公司富有竞争性的基本工资（基本工资高于市场水平），基于满足某种质量要求、顾客满意度和产品目标的团队奖金纽科钢铁公司工厂的经理的基本工资比市场低25％。超过目标5％的部分进入奖金。奖金经常与基本工资等额百事可乐公司富有竞争性的基本工资（基本工资高于市场水平），所有员工获得相当于基本工资10％的期权。随着股票价格的升降，员工分享公司的成功与失败薪酬能否激励行为：专门评论员工会因为工资而将本职工作做得更好21薪酬能否激励行为：专门评论员工会因为工资而将本职工作做得更好吗？浮动工资（奖金）计划也有可能导致失败，即未能达到组织预期的行为结果例子一：格林巨人公司格林巨人公司过去依据在豌豆包装过程中发现的有虫眼的豌豆数来支付奖金。其目的是想尽可能防止有虫眼的豌豆进入最终产品中去。但员工找到了一个增加自己奖金的办法。通过从家带来有虫眼的豌豆，并将它们放入待查豌豆中去然后再找出来，这样他们就可以获得更多的奖金。显然，该计划并没有达到预期的效果。薪酬能否激励行为：专门评论员工会因为工资而将本职工作做得更好22薪酬能否激励行为：专门评论员工会因为工资而将本职工作做得更好吗？浮动工资（奖金）计划也有可能导致失败，即未能达到组织预期的行为结果例子二：西尔斯公司战略目标汽车维修中心支持工资的做法意想不到的结果成本缩减6亿美元，商店翻新、降价，使员工将重点放在利润上对维修和保养设定很高的指标，同时支付佣金的补偿加州客户事务局进行秘密调查，发现38项调查中有34项对于不必要的维修平均收取了235美元没有的费用薪酬能否激励行为：专门评论员工会因为工资而将本职工作做得更好23设计绩效工资需要考虑的三个因素效率公平合法设计绩效工资需要考虑的三个因素效率24设计绩效工资需要考虑的三个因素效率绩效工资计划要能支持工资目标绩效工资计划要与人力资源战略和目标匹配绩效工资的增幅多少才有激励性薪酬专家认为至少10％，或者15-20％甚至更多才有激励性能否在不同的组织部门对绩效工资计划进行灵活调整绩效工资对应规定的目标能否通过员工的行为来实现绩效如何衡量评价是否有相应的资金来源设计绩效工资需要考虑的三个因素效率25设计绩效工资需要考虑的三个因素公平分配公平它取决于分配给员工的工资的数量但工资额更多受外部市场条件、组织的工资和员工的职业选择等因素的影响，经理对员工的工资额影响甚微程序公平有证据表明使用公平程序的组织和公平分配报酬的经理们被认为更可信赖并导致更高的组织承诺水平另有研究表明，员工满意度可能更多地依赖于决定工资的程序而非实际的工资水平设计绩效工资需要考虑的三个因素公平26设计绩效工资需要考虑的三个因素合法绩效工资制度应该与现行的法律相吻合薪酬体系应该能够维持和提高公司的信誉度设计绩效工资需要考虑的三个因素合法27绩效工资计划绩效工资计划，即将可变性引入员工工资水平的工资计划计划类型对组织绩效的影响有所提高没有提高难以判断收益分享39952利润分享302545关键贡献者451145建议奖372340团队奖励32959绩效工资计划绩效工资计划，即将可变性引入员工工资水平的工资计28绩效工资计划优点能够把员工的努力集中在组织认为重要的一些目标上，从而有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标，避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力，有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平，而不至于因为成本的压力而陷入困境有利于组织总体绩效水平的改善绩效工资计划优点29绩效工资计划缺点在绩效工资计划中所使用的产出标准可能无法保持足够的准确和公正，在产出标准不公正的情况下，绩效工资计划很可能会流于形式绩效工资计划有可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益绩效工资计划设计与执行过程还可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会绩效工资计划实际上是一种工作加速器，员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准绩效工资计划缺点30绩效工资,也称为与评估挂钩的工资（AppraisalRelatedPay），它的前身是计件工资，基本特征是将员工的工资收入与个人绩效挂钩。员工能高水平地完成工作。如果员工认为薪酬与业绩无关，则绩效工资不能产生相应的效果。然而，绩效和薪酬的连结不是数学公式，也不是一个等号关系，它考验着主管的管理判断能力，最后让你想留的人留下来。1999年，的日产汽车被法国雷诺公司购并，执行长高恩担负起改造的大任。他许了一个承诺，2000年若不能转亏为盈，他与高阶主管就要集体下台。组织总体绩效水平的改善当然有研究表明业绩工资确实对绩效有微小但不是显著的影响组织激励必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调业绩工资计划的执行者认为，员工的报酬至少应该部分地根据员工的业绩来决定。利润分成计划：指企业与员工分享由于绩效提高而带来的“所得”的奖励形式，也译为收益分享计划。绩效工资幅度和比例的确定特殊的绩效工资计划：短期高恩认为目标设定本身就是一种承诺，目标不是一个数字，而是一个誓言。职业生涯管理与升迁异动制度薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额/安全盈利点绩效工资计划的实施要点绩效工资计划只是薪酬计划的一个重要组成部分，但不能取代其他的薪酬计划组织激励必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调要建立一套行之有效的绩效管理体系必须使绩效与激励之间建立紧密的联系绩效工资计划要保持一定的动态性绩效工资,也称为与评估挂钩的工资（AppraisalRe31特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）一次性奖金特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）32特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）即将员工基本工资的增加同员工的绩效考核结果联系在一起有的也称为“绩效加薪”

远高于平均水平高于平均水平平均水平低于平均水平远低于平均水平绩效等级12345业绩工资涨幅（％）65430特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）

远高33特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）业绩工资加薪的幅度主要取决于企业的支付能力有的还与企业的薪酬水平与市场薪酬水平的对比关系有关与市场平均薪酬水平的差距远高于平均水平高于平均水平平均水平低于平均水平远低于平均水平超过15％左右64310超过8％左右86420基本持平108540低8％左右1410850低15％左右18151080特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）与市场34特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）业绩工资加薪的时间常见的是每年一次也有是半年一次或两年一次特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）35特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）业绩工资的缺陷成本过高它根本达不到预期的效果：即提高员工和组织的绩效当然有研究表明业绩工资确实对绩效有微小但不是显著的影响特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）36特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）如何使业绩工资真正发挥其作用提高绩效考核的精确性，对真正需要回报的业绩支付足够的业绩工资，并一定要在整个绩效水平区间区分出不同的业绩工资增幅特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）37特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）如何使业绩工资真正发挥其作用下表为例：业绩优秀者的涨幅6％，业绩平平的毫不费力就达到4％扣除2％的业绩工资增幅应缴纳的税以2500元的月基本工资为例，业绩优秀的比业绩平平的多约40元因此，如果不能使绩效的每点增加都会带来更大的回报差异，许多员工就会质问：“为什么费这么大力气？”

远高于平均水平高于平均水平平均水平低于平均水平远低于平均水平绩效等级12345业绩工资涨幅（％）65430特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）

远高38特殊的绩效工资计划：短期一次性奖金一次性奖金正逐渐取代业绩工资。员工每年年终依据本人或公司绩效得到的奖金并不计入基本工资一次性奖金需要员工能力工作才能挣到这笔加薪一次性奖金可以有效解决薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的薪酬管理问题有助于避免企业固定薪酬成本的增加从长期看，一次性奖金要比业绩工资给企业带来的成本增加影响要小特殊的绩效工资计划：短期一次性奖金39相对成本比较

业绩工资一次性奖金基本工资50000美元50000美元第一年支出（涨5％）（2500）（2500）新的基本工资5250050000成本增加额总计25002500第二年支出（涨5％）52500×5％＝2625（2500）新的基本工资52500+2625＝5512550000成本增加额总计51252500第三年支出（涨5％）55125×5％＝2756.25（2500）新的基本工资55125+2756.25＝57881.2550000成本增加额总计7881.252500第四年支出（涨5％）57881.25×5％＝2894（2500）新的基本工资57881+2894＝6077550000成本增加额总计107752500第五年支出（涨5％）60775×5％＝3038.75（2500）新的基本工资60775+3038.75＝6381450000相对成本比较

业绩工资一次性奖金基本工资50000美元50040第7章绩效考核与薪酬设计2.绩效与薪酬的设定2.1绩效薪酬的定义表7-1个人绩效薪酬的优缺点1.个人绩效薪酬：根据个体绩效水平给予劳动报酬，强调奖励个人工作绩效，给予差别化薪酬。：绩效薪酬可以理解为将员工的财务回报与其成功的工作绩效联系，以工作绩效作为员工报酬的基础。第7章绩效考核与薪酬设计2.绩效与薪酬的设定2.14142个人绩效薪酬的种类计件工资制：计件工资制是以完成的工作数量或者产品件数为计算报酬标准的一种绩效薪酬形式。员工的工资随产品数量的增减而不同，员工自身掌握工作时间的长短。其理论公式是：工资数额=合格产品数量*计件单价式中，合格产品数量就是员工绩效的表现，在实践中可以用产品的品质系数和产量系数来进行测量；计件单价是指完成某件产品或作业的单位产量的工资支付标准，如果员工的工作技能熟练程度或者工作条件不同，计件单价也会有所不同。计件工资制适用情况：工作性质重复，产品便于使用件数计算；工作监督困难，不变采用计时工资；有必要鼓励员工提高生产速度、增加产品数量。目前，计件工资制主要有两种形式：直接计件工资制和有保障工资的计件工资制。42个人绩效薪酬的种类4243个人绩效薪酬的种类计时工资制：计时工资制更多地是在一定的工作标准基础上，用员工节省的工作时间数量或者单位时间内提高的工作效率为考察对象来计算报酬。以标准工时制为代表的计时工资制，标准工时制依据员工的生产效率高于标准水平的比例支付给员工同等比例的报酬。这里的生产效率也就是效率系数，是生产单位产品所需的标准时间和实际投入的工作时间之比。43个人绩效薪酬的种类4344个人绩效薪酬的种类短期奖励短期奖励是指奖励短期经营成果的现金。“短期”是指1年或者更短的时间段。短期奖励一般用来奖励完成了特定财务绩效目标的员工个人，它一般用于企业的管理人员，但是，现在这种短期奖励的计划有向企业的普通员工扩展的趋势。需要考虑如下因素：（1）短期奖励参与者的资格条件；（2）绩效考核标准；（3）奖金的分配；（4）适用于组织中各类员工和管理者的绩效加薪制度。44个人绩效薪酬的种类4445个人绩效薪酬的种类长期奖励长期奖励是指绩效衡量周期在1年以上的对实现既定绩效目标给予奖励的计划，因为企业的很多重要战略目标在1年之内无法完成，所以长期奖励计划的周期一般为3-5年。传统的长期奖励计划多运用于企业的高层管理人员。目前国外企业经理人员的薪酬一般由三个部分构成：一是基本工资；而是年度津贴或奖金；三十经理期权等。长期奖励的益处在于能使企业高级经理人员关注企业的长期发展，并分享企业长期发展的成功，吸纳、保留企业的人才。45个人绩效薪酬的种类45第7章绩效考核与薪酬设计2.绩效与薪酬的设定2.1绩效薪酬的定义表7-2集体绩效薪酬的优缺点2.集体绩效薪酬：不以员工个人绩效为基础，而实施旨在影响员工报酬的绩效薪酬方式。一般根据团队层次来实施集体绩效薪酬模式。第7章绩效考核与薪酬设计2.绩效与薪酬的设定2.14647集体绩效薪酬的种类班组或小团队奖励计划:班组激励计划是前面计件工时制的变化形式，用来衡量团队业绩的指标既可以是产量系数，也可以是效率系数。更多地强调评价工作班组在实物产出上的绩效指标，可分为下列三种形式：（1）最简化的班组激励计划。在该种形式中无须确定团队或员工的工作标准，只是根据某个团队能够控制的绩效指标的变化情况确定团队共同能够获得的绩效奖金。（2）根据团队的整体产出水平确定产量标准，然后所有成员根据团队从事工作既定的计件工资率获得相同的报酬。（3）第三种形式的情况比较复杂，它要求首先确定团体成员的工作标准和实际产出水平，然后计算每个员工应该得到绩效收入。47集体绩效薪酬的种类4748集体绩效薪酬的种类利润分成计划：指企业与员工分享由于绩效提高而带来的“所得”的奖励形式，也译为收益分享计划。收益分享计划：在每个行业中，企业的销售额或者生产额都包括一个平均劳动力成本，用这个平均劳动力成本比率乘以该企业的销售额或者生产额，得到应该支付的工资总额，然后再用这个工资总额减去实际的工资总额，就得到奖金总额，48集体绩效薪酬的种类4849员工持股计划：员工持股计划的基本形式是企业把一部分（或者可以购买同样数量的）交给一个信托委员会，其数额依据员工年报酬总额的一定比例确定，信托委员会把存入员工的个人帐户，在员工退休或者不再工作的时候再发给他们。风险收益计划：它从共担风险的角度给予员工提醒：当企业业绩下降的时候，他们的基本工资会下降，比如可能会降低到原来的90％，而当企业的绩效上升的时候，其基本工资可能会上升到原来的120%，它的目的在于更多地把员工当成企业合伙人来看待，这种工资计划有时候也被称为可变工资计划。4949绩效薪酬制度的比较绩效工资制度绩效调薪制度员工持股计划利润分享计划收益分享计划班组激励计划方案特征支付形式一次结清的工资累进式地调整工资产权（收益权）奖金奖金奖金支付频率每季度或每年每年出售股票或分红时每半年或一年每月或每季度每月或每季度需评价绩效员工个人绩效员工个人绩效股票价值利润分公司或工厂绩效团队绩效覆盖面全体员工全体员工全体或部分员工全体员工全体员工全体员工，常见为生产工人实施结果激励效果收入与绩效之间的联系密切收入与绩效之间的联系密切收入与个人绩效之间联系非常少收入与个人绩效之间联系较少在较小的组织单位中能够起一定激励作用在团队与团队之间的竞争中起激励作用吸引力有助于留住高绩效员工有助于留住高绩效员工有利于留住员工有利于吸引所有员工有利于吸引所有员工有利于吸引所有员工文化影响鼓励个人竞争鼓励个人竞争关注组织绩效关注组织绩效团队合作团队合作成本影响需要完善的个人绩效评价系统需要完善的个人绩效评价系统不易明确成本将支付能理与成本挂钩将支付能理与成本挂钩将支付能理与成本挂钩适用条件组织结构适用于大多数企业适用于大多数企业适用于股份制企业适用于大多数企业适用于较小的独立工作单位适用于较小的独立工作单位管理风格员工参与工作类型适用于易于衡量绩效的工作适用于易于衡量绩效的工作适用于各类工作绩效薪酬制度的比较绩效工资绩效调薪员工持股计划利润分享收益分50绩效奖金的定义：指由于员工达到某一绩效，为了激励员工而针对这种行为支付的奖金，实质是“企业业绩分红”。绩效奖金的特点：1、针对性和灵活性强2、及时弥补工资制度的不足3、具有激励作用第7章绩效考核与薪酬设计2.绩效与薪酬的设定2.2绩效奖金的设定绩效奖金的定义：指由于员工达到某一绩效，为了激励员工而针对这51第7章绩效考核与薪酬设计2.绩效与薪酬的设定绩效奖金设定的目的：1、促使员工能够做到以企业整体利益和战略为导向，维护企业的形象2、促使企业专注于改善企业的财务状况3、促使员工改进自己的工作方式、方法和效率4、能够吸引、发展与留住优秀的员工2.2绩效奖金的设定第7章绩效考核与薪酬设计2.绩效与薪酬的设定绩效奖金设52第7章绩效考核与薪酬设计2.绩效与薪酬的设定绩效工资设定的原则：1、系数和标准的设立要明确合理、公平公正2、奖金分配明确，同一部门、同一岗位、同一绩效，同一奖金3、绩效奖金的设定要体现出差别4、绩效奖金的发放要坚持“多超多奖、少超少奖；上不封顶、下不保底”的原则。2.3绩效工资的设定第7章绩效考核与薪酬设计2.绩效与薪酬的设定绩效工资设53第7章绩效考核与薪酬设计2.绩效与薪酬的设定绩效工资设定的内容：1、绩效奖金发放的条件2、绩效奖金的来源3、绩效奖金的周期4、绩效奖金标准的确定5、绩效奖金系数的确定6、绩效奖金的计算2.3绩效工资的设定第7章绩效考核与薪酬设计2.绩效与薪酬的设定绩效工资设54绩效工资的定义绩效工资依据的理论第7章绩效考核与薪酬设计2.绩效与薪酬的设定绩效工资的特点绩效工资设定的原则绩效工资设定的内容2.3绩效工资的设定绩效工资的定义绩效工资依据的理论第7章绩效考核与薪酬设计55概念转换：奖金与绩效工资的关联奖金的含义（一）对“奖金”含义的三种界定奖金是业绩工资+激励工资（或单指激励工资）奖金是可变薪酬（可变性）奖金是激励工资/风险工资奖金是全面奖金或报酬机会总量（货币/非货币）（二）奖金的核心含义对已完成的超额、超标准的绩效进行奖励对预定的绩效目标进行激励奖金是一种变动收入。基本薪酬是种固定收入，而奖金正好相反，它随时间的变化而变化，随绩效的变化而变化。

概念转换：奖金与绩效工资的关联奖金的含义56理解：奖金与绩效工资1、强调薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，以整个绩效工资体系体现“奖金”的全部含义2、基于薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，但是有将绩效工资纳入到基本工资范畴的意图，而以激励工资计划作为“奖金”3、不仅仅将“奖金”的激励性体现在薪酬与绩效挂钩上，还进一步认为薪酬可以通过与能力、技术、知识等因素挂钩来体现激励性理解：奖金与绩效工资1、强调薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励57绩效工资的引出

绩效工资,也称为与评估挂钩的工资（AppraisalRelatedPay），它的前身是计件工资，基本特征是将员工的工资收入与个人绩效挂钩。企业组织支付给员工的工资虽然包括基本工资、技能工资、岗位工资以及绩效工资等主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机地结合在一起的。

绩效工资的引出绩效工资,也称为与评58本质：绩效工资

根据格哈特（Gerhate）和米尔科维奇（Milkovich）的观点，绩效工资的本质就是对员工薪酬的控制。从实际运作情况来看，绩效工资随员工业绩的变化而变化，控制薪酬的目标可能从两个方面实现：一、员工只有实现了既定的业绩，才能得到变动工资的部分，亦即员工必须自己挣得变动工资；二、激励员工投入更多，产出更高本质：绩效工资根据格哈特（Gerhat59绩效工资运行的影响因素绩效工资运行的复杂程度；在不同情况下产生不同的效果的系统原因。绩效工资运行的影响因素绩效工资运行的复杂程度；在不同情况下产60绩效工资的类型

与绩效挂钩的工资形式有两种主要类型：业绩工资与激励工资。绩效工资的类型与绩效挂钩的工资形式有两种主要类61业绩工资（1）业绩工资（MeritPay）。业绩工资计划的执行者认为，员工的报酬至少应该部分地根据员工的业绩来决定。因此，员工的基本工资应根据其绩效得到永久性的增加。业绩工资主要是用来奖励优秀的工作表现或业绩，创造未来工作动力和帮助组织留住有价值的员工。

业绩工资有两种基本类型：业绩加薪和业绩奖金。业绩工资（1）业绩工资（MeritPay）。业绩工资计划的62激励工资（2）激励工资（IncentivePay）。激励工资又称活动工资（VariablePay），它是指组织根据员工是否达到组织与员工事先商定好的标准、个人或团队目标、或者组织收入标准而浮动的报酬。

激励工资主要有三种形式：个人激励计划、团队激励计划和全员激励计划。激励工资（2）激励工资（IncentivePay）。激励工63在很多研究中发现，人们似乎更愿意看到过程公平。特殊的绩效工资计划：短期人力资源应视为一个整体，任何一个单一的模块都难以有效的发挥作用。公司定期做市场薪资调查，了解外面市场上业务营销、技术服务，及后勤支持等三种人员的薪资行情，随时追踪与调整内部的相关制度。根据上面三个公式，推断出企业支付薪酬成本的各种比率：奖金是业绩工资+激励工资（或单指激励工资）表7-2集体绩效薪酬的优缺点对管理者就薪酬和薪酬技术进行培训能够创造高绩效的文化，薪酬差异化是重要的关键。绩效工资,也称为与评估挂钩的工资（AppraisalRelatedPay），它的前身是计件工资，基本特征是将员工的工资收入与个人绩效挂钩。薪酬控制：监控薪酬体系的运行，确保薪酬体系发挥价值。计件工资制：计件工资制是以完成的工作数量或者产品件数为计算报酬标准的一种绩效薪酬形式。能够创造高绩效的文化，薪酬差异化是重要的关键。第7章绩效考核与薪酬设计利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制超过目标5％的部分进入奖金。绩效薪酬与激励薪酬的区别

业绩工资1.员工过去的、己经完成的绩效水平进行奖励2.绩效加薪是基于基本工资的，具有累加性3.关注员工个人的绩效4.在绩效完成后按其评价等级确定加薪额度

激励工资1.针对预定的绩效目标进行激励以导向员工的未来行为2.一次性付给，不会持续地增加基本工资成本3.可以通过将奖金支付与团队、组织的整体绩效相挂钩来体现更为充分的可变性和灵活性4.在订立绩效目标的同时就预先设定好相关支付额度，所以它的支付额员工事先是可以知道的在很多研究中发现，人们似乎更愿意看到过程公平。绩效薪酬与激励64绩效工资制度发挥作用的基本条件1.员工能高水平地完成工作。这预示着要考察员工有没有出色表现的潜力2.员工相信，如果他付出努力（期望），就能出色完成工作。即使个人具备一定的能力，如果他本人没有认识到这种能力，他也不可能有出色表现。3.员工能认识到出色业绩（手段）和金钱之间的关系，相信他们将因出色表现而获得回报。如果员工认为薪酬与业绩无关，则绩效工资不能产生相应的效果。4.个人视金钱为一种回报。尽管金钱能满足员工的众多需求，但是，不同的员工结构和环境条件下，员工的需求会产生较大的差异，因此，确认需求结构及特殊需求（尤其是金钱）的重要性就非常关键。绩效工资制度发挥作用的基本条件1.员工能高水平地完成工作。这655.工作绩效能产生差异。这里实际上主要强调员工要具有在一定程度上能控制自己产出的能力，而不是完全由个人不可控因素决定个人绩效。6.绩效能够被测量，测量的结果也是可靠的。7.员工必须相信过程是公平的，他们必须感觉到程序的公正。程序公平的感受决定了员工对结果公平是否认同的问题。在很多研究中发现，人们似乎更愿意看到过程公平。8.能够识别工作结果是个人贡献还是集体贡献。5.工作绩效能产生差异。这里实际上主要强调员工要具有在一定程66绩效工资制度的基本意义良好的绩效工资（奖金）体系所能发挥的作用：1.员工的努力与组织目标一致2.有利于控制经营成本3.组织总体绩效水平的改善4.员工的满意度和激励水平高绩效工资制度的基本意义良好的绩效工资（奖金）体系所能发挥的作67绩效工资体系的工具选择：绩效评价绩效评价就是针对组织中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为及其实际效果以及对组织的贡献、价值进行评价的系统过程。绩效工资体系的工具选择：绩效评价绩效评价就是针对组68表7-3绩效工资的优缺点第7章绩效考核与薪酬设计2.绩效与薪酬的设定2.3绩效工资的设定表7-3绩效工资的优缺点第7章绩效考核与薪酬设计2.69表7-4绩效工资设定的原则第7章绩效考核与薪酬设计2.绩效与薪酬的设定2.3绩效工资的设定表7-4绩效工资设定的原则第7章绩效考核与薪酬设计2705、绩效工资设定的内容绩效工资幅度和比例的确定绩效工资总额的确定绩效工资核算的时间5、绩效工资设定的内容71

绩效与薪酬预算绩效与成本控制绩效与薪酬成本的矛盾绩效与薪酬成本第7章绩效考核与薪酬设计3.绩效与薪酬的调整3.1绩效与薪酬成本绩效与薪酬预算绩效与成本控制绩效与薪酬成本的矛盾绩效与薪酬72薪酬预算薪酬预算，即管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。目标合理控制员工流动率降低企业的劳动力成本，保证企业所有者的收益最大化有效影响员工的行为薪酬预算薪酬预算，即管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开73薪酬预算：环境外部环境市场薪酬调查（基准职位）内部环境组织既有的薪酬战略和它在招募、挽留员工方面所花费的费用上年度的加薪幅度（参照）企业的支付能力企业现有的薪酬：薪酬水平和薪酬结构员工队伍发生的变化，例如员工数量的增减以及员工的流动企业总体技能水平的升降生活成本通常选取消费价格指数（CPI）作为参照物，以产品和服务价格的变化来反映出实际生活水平的变动情况。薪酬预算：环境外部环境74薪酬预算：方法宏观接近法：先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。根据薪酬成本比率推算合理的薪酬成本总额薪酬成本比率=薪酬成本总额/销售额

=(薪酬成本总额/员工人数)/(销售总额/员工人数)薪酬成本比率的计算根据盈亏平衡点推断根据劳动分配率推算薪酬预算：方法宏观接近法：先对公司的总体业绩指标做出预测，然75宏观接近法根据盈亏平衡点推断适当的薪酬成本比率盈利A亏损销售收入线总成本线可变成本固定成本成本与收入销售数量宏观接近法根据盈亏平衡点推断适当的薪酬成本比率盈利A亏损销售76宏观接近法根据盈亏平衡点推断适当的薪酬成本比率盈亏平衡点=固定成本/(1–变动成本比率)边际盈利点=(固定成本＋股息分配)/(1–变动成本比率)安全盈利点=(固定成本＋股息分配＋企业盈利保留)/(1–变动成本比率)根据上面三个公式，推断出企业支付薪酬成本的各种比率：薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额/盈亏平衡点薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额/边际盈利点薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额/安全盈利点宏观接近法根据盈亏平衡点推断适当的薪酬成本比率77宏观接近法根据劳动分配率推算合适的薪酬成本比率劳动分配率：企业所获得的附加价值中，被用来作为薪酬开支的费用比率；劳动分配率=薪酬成本总额/附加价值附加价值=利润＋薪酬费用＋其他相关费用

=利润＋薪酬费用＋财务费用＋租金＋折旧＋税收宏观接近法根据劳动分配率推算合适的薪酬成本比率78薪酬预算：方法微观接近法：先由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。（更常见）步骤对管理者就薪酬和薪酬技术进行培训为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务审核并批准薪酬预算监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈薪酬预算：方法微观接近法：先由管理者预测出单个员工在下一年度79薪酬控制薪酬控制：为确保既定薪酬方案顺利落实而采取的种种相关措施（1）确定相关标准以及若干衡量指标；（2）将实际结果和既定标准进行比较；（3）如果二者之间存在差距，明确并落实补救性措施。薪酬控制的影响因素多样化的控制力量。企业里的三种主要控制力：企业里现有的正式控制体系来源于小团体或特定个人的社会控制员工的自我控制人的因素影响结果的衡量（滞后或难以实现）薪酬控制薪酬控制：为确保既定薪酬方案顺利落实而采取的种种相关80员工会因为工资而将本职工作做得更好吗？绩效工资计划有可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益绩效工资制度发挥作用的基本条件结果他成功了，2001年甚至达到7.薪酬预算，即管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。废止以年资为基础的晋升制度，任何晋升都要和绩效连结。收益分享计划：在每个行业中，企业的销售额或者生产额都包括一个平均劳动力成本，用这个平均劳动力成本比率乘以该企业的销售额或者生产额，得到应该支付的工资总额，然后再用这个工资总额减去实际的工资总额，就得到奖金总额，绩效管理中的控制：准确衡量实际绩效，及时纠正偏差与不足，确保绩效考核的准确性。成本分析员工会因为工资而将本职工作做得更好吗？薪酬控制薪酬控制的内容：劳动力成本的控制劳动力成本＝雇佣量×(平均薪酬水平＋平均福利成本)薪酬控制的途径通过控制雇佣量来控制薪酬通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调整以及有目的地设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制员工会因为工资而将本职工作做得更好吗？薪酬控制薪酬控制的内容81劳动力成本雇用量平均现金薪酬平均福利成本+=×核心员工临时员工基本工资可变工资劳动力成本控制劳动力成本雇用量平均现金薪酬平均福利成本+=×核心员工临时员82劳动力成本控制通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制最高薪资水平与最低薪资水平实际支付的平均工资薪资比较比率＝工资区间中值

成本分析劳动力成本控制通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制832、绩效成本控制绩效管理中的控制：准确衡量实际绩效，及时纠正偏差与不足，确保绩效考核的准确性。薪酬控制：监控薪酬体系的运行，确保薪酬体系发挥价值。2、绩效成本控制843、绩效薪酬与薪酬成本的矛盾3、绩效薪酬与薪酬成本的矛盾85

薪酬变动的原则绩效对薪酬变动的影响绩效与薪酬变动第7章绩效考核与薪酬设计3.绩效与薪酬的调整3.2绩效与薪酬变动薪酬变动的原则绩效对薪酬变动的影响绩效与薪酬变动第7章86绩效考核与管理第章绩效考核与薪酬设计课件87ThankYou!谢谢观看ThankYou!谢谢观看88谢谢观看谢谢观看89导言

落实企业文化的最重要工具，就是绩效和薪酬的连结。能够创造高绩效的文化，薪酬差异化是重要的关键。公司应该与员工清楚沟通，表明公司奖励什么样的行为表现。

尽管很多公司一直设有绩效衡量指标，但只有在与薪酬连结以后，员工才会真正注意到这些指标，也才会指引员工行为朝公司所设定的方向前进。

导言落实企业文化的最重要工具，90职位说明书KPI指标体系文化与价值观培训开发体系

人力资源管理系统的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制（人才退出机制）约束监督机制压力拉力控制力推动力竞争上岗制度未位淘汰制度员工退出制度绩效管理体系职业化行为评价体系薪酬体系职业生涯管理与升迁异动制度分权与授权机制职位说明书人力资源管理系统的四大机制牵引机制激励机制竞

绩效考核岗位分析人员分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统……

战略规划人才选聘培训开发劳动关系职业管理岗位分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统……战略规划人才92培训开发、职业规划、晋升、流动、解雇薪酬管理使命、愿景战略、经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析（设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理培训开发、职业规划、晋升、流动、解雇薪酬管理使命、愿景战略、93经营战略/人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构企业薪酬管理流程经营战略/人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调94

人力资源应视为一个整体，任何一个单一的模块都难以有效的发挥作用。绩效考核与薪酬管理是一个系统。

然而，绩效和薪酬的连结不是数学公式，也不是一个等号关系，它考验着主管的管理判断能力，最后让你想留的人留下来。这个判断的结果是主管必须承担的，如果判断失误，好的人才就容易流失……

人力资源应视为一个整体，任何一个单一的模块都难以951999年，的日产汽车被法国雷诺公司购并，执行长高恩担负起改造的大任。他许了一个承诺，2000年若不能转亏为盈，他与高阶主管就要集体下台。结果他成功了，2001年甚至达到7.9%的利润率。他在组织制度方面的改革：

1.

废止以年资为基础的晋升制度，任何晋升都要和绩效连结。

2.

改变薪酬制度，高薪要反映高绩效，奖酬一定要和绩效连结。

3.

以变动奖金奖励在变革过程中有贡献的人，奖金和贡献连结在一起。

4.

删减很多不必要的高阶主管职位。过去组织体系中，有很多两人负责同一件事的情况，也因此产生了许多不必要的职位，他的改革方案之一便是将重复性降的工作至最低。

高恩认为目标设定本身就是一种承诺，目标不是一个数字，而是一个誓言。一旦你许下承诺，就一定要达成。如果没有实现你的承诺，也必须说明原因，并提出改善的行动计划。

案例1999年，的日产汽车被法国雷诺公司购并，执961990年代初期，IBM巨幅亏损，1993年郭士纳上台后，推动大幅改造，其中之一就是绩效管理和奖酬制度的改变。他将奖酬制度改为绩效导向并与市场连结。公司定期做市场薪资调查，了解外面市场上业务营销、技术服务，及后勤支持等三种人员的薪资行情，随时追踪与调整内部的相关制度。

另外，他也实施“个人绩效承诺”绩效管理制度，把员工绩效分成四级，第一级是前15%，第二级是65%，第三级是20%，第四级是0%。为什么是0呢？他说，因为在公司还没有把你评分为第四级之前，你已经被强迫出局了。他很重视绩效最好的前20%的员工，这些员工调薪幅度可以非常高，也享有选择权和各种训练机会。

案例1990年代初期，IBM巨幅亏损，1993年郭士纳97绩效考核与薪酬设计123绩效与薪酬绩效与薪酬的设定绩效与薪酬的调整第7章绩效考核与薪酬设计绩效考核与薪酬设计123绩效与薪酬绩效与薪酬的设定绩效与98

绩效对薪酬水平的影响绩效对薪酬结构的影响绩效影响薪酬第7章绩效考核与薪酬设计1.绩效与薪酬1.1绩效影响薪酬绩效对薪酬水平的影响绩效对薪酬结构的影响绩效影响薪酬第7章99培训费用工资、奖金、福利、招聘费用福利基本工资业绩工资薪酬结构培训费用工资、奖金、福利、招聘费用福利基本工资业绩工100企业不同发展阶段的薪酬策略企业不同发展阶段的薪酬策略101绩效考核与薪酬战略的关系方格A：提供很多不仅仅限于金钱方面的报酬。包括明显的奖励成分方格B：提供很多不仅仅限于金钱方面的报酬。重点放在基本工资部分，较少放在奖励部分方格C：重点放在具有很大奖励成分的金钱报酬方面方格D：重点放在金钱报酬上。基本工资较高而奖励部分较低不稳定、不明确和变动的目标稳定和容易测量的目标低变动性：整个公司绩效很少发生摆动高变动性：整个公司绩效经常发生巨大的摆动个体绩效考核的可变性和难易度组织绩效的可变性易受外部环境影响，奖励工资比例要低工作变动大时，需要灵活性员工。这时公司薪酬不仅仅是金钱时，公司能使员工更具灵活性和愿意承担责任。绩效考核与薪酬战略的关系方格A：方格B：方格C：方格D：不稳102

绩效与薪酬关联度为零绩效与薪酬完全关联绩效关联薪酬第7章绩效考核与薪酬设计1.绩效与薪酬1.2绩效关联薪酬绩效与薪酬关联度为零绩效与薪酬完全关联绩效关联薪酬第7章103激励适当的人激励适当的事第7章绩效考核与薪酬设计1.绩效与薪酬要使薪酬激励更好的促进绩效水平的提高，应当注意以下四个因素：激励水平适当激励方式适当薪酬激励与绩效激励适当的人激励适当的事第7章绩效考核与薪酬设计1.绩效104绩效薪酬的特征制度的灵活性绩效与薪酬之间的相关性和一致性薪酬战略与企业的发展战略保持一致整合各类薪酬计划，形成一个完整的薪酬方案绩效薪酬的特征制度的灵活性绩效与薪酬之间的相关性和一致性薪酬105薪酬能否激励行为：专门评论员工是因为工资而加入某个公司吗？工资支付水平和支付制度的特点会影响求职者是否加入某个公司的决定人的个性所偏好的报酬制度的特征现实主义者相对更关注工资水平低自尊者更趋向于加入大而散的组织，而这样的组织通常并不具备绩效工资制度冒险主义者趋向于获取更多的绩效工资个人主义者趋向于要求个人绩效的工资支付制度而不是基于团队绩效的工资支付制度薪酬能否激励行为：专门评论员工是因为工资而加入某个公司吗？人106薪酬能否激励行为：专门评论员工是因为工资而留在（或离开）某个公司吗？绩效差的人比绩效好的人更可能离开一个组织工资与留职之间的关系是复杂的公平理论：在工资受到不公平对待时会离开公司当工资支付是基于个人绩效时，绩效差的员工的辞职率高团队奖励计划会导致高绩效员工辞职率的增加研究表明，员工对使真实的未来收入存有风险的工资制度或者对与个人努力程度挂钩较少而与团队能力程度挂钩较多的工资制度感到不满意薪酬能否激励行为：专门评论员工是因为工资而留在（或离开）某个107薪酬能否激励行为：专门评论员工会因为工资而将本职工作做得更好吗？---一个对决定工资增加的可能因素进行排序的研究发现：被调查者认为导致工资增加的最重要的因素是工作绩效；其后是与工作性质有关的岗位评价要素；第三是意愿变量（即努力程度）其他的相关研究大学生和年轻的经理们认为在工资提升时工作绩效是最重要的因素蓝领工人认为将绩效水平作为决定工资增加的因素不太合理（如计件工资），他们更喜欢将资历而不是绩效作为工资增加的依据分析：部分归因于不相信主观的绩效考核体系，而资历是一个客观的指标妇女可能更偏好不依赖于绩效的分配方法薪酬能否激励行为：专门评论员工会因为工资而将本职工作做得更好108薪酬能否激励行为：专门评论员工会因为工资而将本职工作做得更好吗？工资与个体绩效研究表明，将工资与绩效挂钩对公司利润有积极作用。这种方法使每位员工的销售额增加了10万美元它有力说明了绩效与工资的挂钩能增加个体的绩效薪酬能否激励行为：专门评论员工会因为工资而将本职工作做得更好109薪酬能否激励行为：专门评论员工会因为工资而将本职工作做得更好吗？工资与团队绩效那些工资部分依赖于团队绩效的公司，绩效大概每年增加4－6％公司工资组成科恩公司富有竞争性的基本工资（基本工资高于市场水平），基于满足某种质量要求、顾客满意度和产品目标的团队奖金纽科钢铁公司工厂的经理的基本工资比市场低25％。超过目标5％的部分进入奖金。奖金经常与基本工资等额百事可乐公司富有竞争性的基本工资（基本工资高于市场水平），所有员工获得相当于基本工资10％的期权。随着股票价格的升降，员工分享公司的成功与失败薪酬能否激励行为：专门评论员工会因为工资而将本职工作做得更好110薪酬能否激励行为：专门评论员工会因为工资而将本职工作做得更好吗？浮动工资（奖金）计划也有可能导致失败，即未能达到组织预期的行为结果例子一：格林巨人公司格林巨人公司过去依据在豌豆包装过程中发现的有虫眼的豌豆数来支付奖金。其目的是想尽可能防止有虫眼的豌豆进入最终产品中去。但员工找到了一个增加自己奖金的办法。通过从家带来有虫眼的豌豆，并将它们放入待查豌豆中去然后再找出来，这样他们就可以获得更多的奖金。显然，该计划并没有达到预期的效果。薪酬能否激励行为：专门评论员工会因为工资而将本职工作做得更好111薪酬能否激励行为：专门评论员工会因为工资而将本职工作做得更好吗？浮动工资（奖金）计划也有可能导致失败，即未能达到组织预期的行为结果例子二：西尔斯公司战略目标汽车维修中心支持工资的做法意想不到的结果成本缩减6亿美元，商店翻新、降价，使员工将重点放在利润上对维修和保养设定很高的指标，同时支付佣金的补偿加州客户事务局进行秘密调查，发现38项调查中有34项对于不必要的维修平均收取了235美元没有的费用薪酬能否激励行为：专门评论员工会因为工资而将本职工作做得更好112设计绩效工资需要考虑的三个因素效率公平合法设计绩效工资需要考虑的三个因素效率113设计绩效工资需要考虑的三个因素效率绩效工资计划要能支持工资目标绩效工资计划要与人力资源战略和目标匹配绩效工资的增幅多少才有激励性薪酬专家认为至少10％，或者15-20％甚至更多才有激励性能否在不同的组织部门对绩效工资计划进行灵活调整绩效工资对应规定的目标能否通过员工的行为来实现绩效如何衡量评价是否有相应的资金来源设计绩效工资需要考虑的三个因素效率114设计绩效工资需要考虑的三个因素公平分配公平它取决于分配给员工的工资的数量但工资额更多受外部市场条件、组织的工资和员工的职业选择等因素的影响，经理对员工的工资额影响甚微程序公平有证据表明使用公平程序的组织和公平分配报酬的经理们被认为更可信赖并导致更高的组织承诺水平另有研究表明，员工满意度可能更多地依赖于决定工资的程序而非实际的工资水平设计绩效工资需要考虑的三个因素公平115设计绩效工资需要考虑的三个因素合法绩效工资制度应该与现行的法律相吻合薪酬体系应该能够维持和提高公司的信誉度设计绩效工资需要考虑的三个因素合法116绩效工资计划绩效工资计划，即将可变性引入员工工资水平的工资计划计划类型对组织绩效的影响有所提高没有提高难以判断收益分享39952利润分享302545关键贡献者451145建议奖372340团队奖励32959绩效工资计划绩效工资计划，即将可变性引入员工工资水平的工资计117绩效工资计划优点能够把员工的努力集中在组织认为重要的一些目标上，从而有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标，避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力，有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平，而不至于因为成本的压力而陷入困境有利于组织总体绩效水平的改善绩效工资计划优点118绩效工资计划缺点在绩效工资计划中所使用的产出标准可能无法保持足够的准确和公正，在产出标准不公正的情况下，绩效工资计划很可能会流于形式绩效工资计划有可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益绩效工资计划设计与执行过程还可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会绩效工资计划实际上是一种工作加速器，员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准绩效工资计划缺点119绩效工资,也称为与评估挂钩的工资（AppraisalRelatedPay），它的前身是计件工资，基本特征是将员工的工资收入与个人绩效挂钩。员工能高水平地完成工作。如果员工认为薪酬与业绩无关，则绩效工资不能产生相应的效果。然而，绩效和薪酬的连结不是数学公式，也不是一个等号关系，它考验着主管的管理判断能力，最后让你想留的人留下来。1999年，的日产汽车被法国雷诺公司购并，执行长高恩担负起改造的大任。他许了一个承诺，2000年若不能转亏为盈，他与高阶主管就要集体下台。组织总体绩效水平的改善当然有研究表明业绩工资确实对绩效有微小但不是显著的影响组织激励必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调业绩工资计划的执行者认为，员工的报酬至少应该部分地根据员工的业绩来决定。利润分成计划：指企业与员工分享由于绩效提高而带来的“所得”的奖励形式，也译为收益分享计划。绩效工资幅度和比例的确定特殊的绩效工资计划：短期高恩认为目标设定本身就是一种承诺，目标不是一个数字，而是一个誓言。职业生涯管理与升迁异动制度薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额/安全盈利点绩效工资计划的实施要点绩效工资计划只是薪酬计划的一个重要组成部分，但不能取代其他的薪酬计划组织激励必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调要建立一套行之有效的绩效管理体系必须使绩效与激励之间建立紧密的联系绩效工资计划要保持一定的动态性绩效工资,也称为与评估挂钩的工资（AppraisalRe120特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）一次性奖金特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）121特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）即将员工基本工资的增加同员工的绩效考核结果联系在一起有的也称为“绩效加薪”

远高于平均水平高于平均水平平均水平低于平均水平远低于平均水平绩效等级12345业绩工资涨幅（％）65430特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）

远高122特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）业绩工资加薪的幅度主要取决于企业的支付能力有的还与企业的薪酬水平与市场薪酬水平的对比关系有关与市场平均薪酬水平的差距远高于平均水平高于平均水平平均水平低于平均水平远低于平均水平超过15％左右64310超过8％左右86420基本持平108540低8％左右1410850低15％左右18151080特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）与市场123特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）业绩工资加薪的时间常见的是每年一次也有是半年一次或两年一次特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）124特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）业绩工资的缺陷成本过高它根本达不到预期的效果：即提高员工和组织的绩效当然有研究表明业绩工资确实对绩效有微小但不是显著的影响特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）125特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）如何使业绩工资真正发挥其作用提高绩效考核的精确性，对真正需要回报的业绩支付足够的业绩工资，并一定要在整个绩效水平区间区分出不同的业绩工资增幅特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）126特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）如何使业绩工资真正发挥其作用下表为例：业绩优秀者的涨幅6％，业绩平平的毫不费力就达到4％扣除2％的业绩工资增幅应缴纳的税以2500元的月基本工资为例，业绩优秀的比业绩平平的多约40元因此，如果不能使绩效的每点增加都会带来更大的回报差异，许多员工就会质问：“为什么费这么大力气？”

远高于平均水平高于平均水平平均水平低于平均水平远低于平均水平绩效等级12345业绩工资涨幅（％）65430特殊的绩效工资计划：短期业绩工资（Meritpay）

远高127特殊的绩效工资计划：短期一次性奖金一次性奖金正逐渐取代业绩工资。员工每年年终依据本人或公司绩效得到的奖金并不计入基本工资一次性奖金需要员工能力工作才能挣到这笔加薪一次性奖金可以有效解决薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的薪酬管理问题有助于避免企业固定薪酬成本的增加从长期看，一次性奖金要比业绩工资给企业带来的成本增加影响要小特殊的绩效工资计划：短期一次性奖金128相对成本比较

业绩工资一次性奖金基本工资50000美元50000美元第一年支出（涨5％）（2500）（2500）新的基本工资5250050000成本增加额总计25002500第二年支出（涨5％）52500×5％＝2625（2500）新的基本工资52500+2625＝5512550000成本增加额总计51252500第三年支出（涨5％）55125×5％＝2756.25（2500）新的基本工资55125+2756.25＝57881.2550000成本增加额总计7881.252500第四年支出（涨5％）57881.25×5％＝2894（2500）新的基本工资57881+2894＝6077550000成本增加额总计107752500第五年支出（涨5％）60775×5％＝3038.75（2500）新的基本工资60775+3038.75＝6381450000相对成本比较

业绩工资一次性奖金基本工资50000美元500129第7章绩效考核与薪酬设计2.绩效与薪酬的设定2.1绩效薪酬的定义表7-1个人绩效薪酬的优缺点1.个人绩效薪酬：根据个体绩效水平给予劳动报酬，强调奖励个人工作绩效，给予差别化薪酬。：绩效薪酬可以理解为将员工的财务回报与其成功的工作绩效联系，以工作绩效作为员工报酬的基础。第7章绩效考核与薪酬设计2.绩效与薪酬的设定2.1130131个人绩效薪酬的种类计件工资制：计件工资制是以完成的工作数量或者产品件数为计算报酬标准的一种绩效薪酬形式。员工的工资随产品数量的增减而不同，员工自身掌握工作时间的长短。其理论公式是：工资数额=合格产品数量*计件单价式中，合格产品数量就是员工绩效的表现，在实践中可以用产品的品质系数和产量系数来进行测量；计件单价是指完成某件产品或作业的单位产量的工资支付标准，如果员工的工作技能熟练程度或者工作条件不同，计件单价也会有所不同。计件工资制适用情况：工作性质重复，产品便于使用件数计算；工作监督困难，不变采用计时工资；有必要鼓励员工提高生产速度、增加产品数量。目前，计件工资制主要有两种形式：直接计件工资制和有保障工资的计件工资制。42个人绩效薪酬的种类131132个人绩效薪酬的种类计时工资制：计时工资制更多地是在一定的工作标准基础上，用员工节省的工作时间数量或者单位时间内提高的工作效率为考察对象来计算报酬。以标准工时制为代表的计时工资制，标准工时制依据员工的生产效率高于标准水平的比例支付给员工同等比例的报酬。这里的生产效率也就是效率系数，是生产单位产品所需的标准时间和实际投入的工作时间之比。43个人绩效薪酬的种类132133个人绩效薪酬的种类短期奖励短期奖励是指奖励短期经营成果的现金。“短期”是指1年或者更短的时间段。短期奖励一般用来奖励完成了特定财务绩效目标的员工个人，它一般用于企业的管理人员，但是，现在这种短期奖励的计划有向企业的普通员工扩展的趋势。需要考虑如下因素：（1）短期奖励参与者的资格条件；（2）绩效考核标准；（3）奖金的分配；（4）适用于组织中各类员工和管理者的绩效加薪制度。44个人绩效薪酬的种类133134个人绩效薪酬的种类长期奖励长期奖励是指绩效衡量周期在1年以上的对实现既定绩效目标给予奖励的计划，因为企业的很多重要战略目标在1年之内无法完成，所以长期奖励计划的周期一般为3-5年。传统的长期奖励计划多运用于企业的高层管理人员。目前国外企业经理人员的薪酬一般由三个部分构成：一是基本工资；